Três olhares sobre a Índia

Uma semana rápida no BRIC hoje mais em foco. Entre a miséria e o poder do soft, três ângulos rápidos sobre a potência emergente onde os portugueses chegaram em 1498.

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de Janelanaweb.com, em Mumbai (ex-Bombaim)
e Hyderabad, Março 2007


Versões adaptadas publicadas no semanário português Expresso

I - O vento da Índia chega à Capgemini

A Capgemini (CG), que faz este ano 40 anos, juntou-se entusiasticamente à vaga de fundo que vem do Índico.

Com a aquisição recente da Kanbay (especializada nos serviços financeiros e cotada no Nasdaq), depois da Indigo (especialista de "bussiness process offshoring"), localizadas em várias cidades da península hindustânica, a consultora europeia, nascida em Grenoble, praticamente duplicou a sua força de trabalho na Índia, onde concentra actualmente 87% da sua capacidade de "offshoring" e 20% do seu total de empregados.

O número mágico agitado por Salil Parekh, 43 nos, presidente executivo da CG na Índia, aponta para 40 mil profissionais em "offshoring" neste país daqui a menos de três anos. Em 2008, é já seguro que a operação na Índia será "a maior no universo global da CG", tal como vai acontecer, até final do ano, com a Accenture, que terá mais gente naquele país asiático do que no país de origem, os EUA. A concretizar-se a meta em 2010 será, como nos confidenciou um quadro superior da CG, "uma revolução" na 5ª maior consultora de TI no mundo.

Impacto, sem choque

A "indianização" da produtividade e do próprio colectivo dirigente (marcado pela sua origem francófona) será inevitável. As consequências dessa grande "deslocação", como lhe chama o autor indiano Ashustosh Sheshabalaya, ninguém, por ora, as comenta. Baru Rao, 46 anos, CEO da CG na India, um doutorado pelo Instituto Indiano de Tecnologia de Mumbai, sublinha-nos que haverá certamente "um impacto cultural, mas não um choque". O pano de fundo é o que Andy Grove já alertou: até 2010, a Índia terá a maior massa crítica do mundo em gente qualificada na área das TI.

A aquisição da Kanbay trouxe outra prenda no sapatinho: uma melhor estratégia para os Estados Unidos (onde a empresa adquirida tem 90% dos clientes). O "turnaround" da situação americana, que havia sido definido como prioridade pela CG, concretizou-se.

A consultora europeia alega como seu trunfo na manga a capacidade de gestão de uma rede que designa por "rightshore" - a deslocalização certa do trabalho. Ou seja, a vantagem de poder utilizar para um mesmo contrato de "outsourcing" de TI quer as suas capacidades locais (junto ao cliente, no próprio país, com o conhecimento directo e podendo agir na hora), como a possibilidade de distribuição da execução do trabalho de desenvolvimento por vários pólos "offshore" que tem no mundo (Espanha, Polónia, Índia e China).

Adição crónica

Os analistas apontam para dois pontos fortes da Índia que estão a criar uma espécie de "adição", de dependência crónica das consultoras de IT globais em relação aos técnicos indianos. O país do Hindustão pode aliar volume e valor, competência e escala, a custos mais baixos (entre os da China e do Brasil, por exemplo), e com um "input" de talento da ordem de dois milhões de licenciados por ano. A qualidade do trabalho é assegurada pelo facto de ser o país onde há maior número de empresas certificadas com o Capability Maturity Model de nível 5 (como é o caso dos centros da CG), o mais alto padrão. O fundador da Kanbay, Raymond Spencer, 57 anos, um australiano com dezenas de anos de Índia, que encaixou uma boa parte dos 1,25 mil milhões pagos pela CG, sublinha: "A Índia não é apenas uma 'low cost´, mas um centro de excelência".

Mas, a concorrência não é estática. A própria indústria de TI indiana, devido à astronómica capitalização de mercado nos EUA e na Índia das suas "big 3" (Infosys, Wipro e TSC), tem passado a uma estratégia de aquisições cirúrgica na Europa (inclusive em Portugal) e nos Estados Unidos. Os analistas alegam que até 2010 poderão surgir algumas "surpresas" nas TI, à semelhança do que tem acontecido noutros sectores com mega aquisições pelos indianos (como a da Arcelor pela Mittal e da Corus pela Tata). E a acontecer o mercado de consultoria de TI vai sofrer um choque.

Três perguntas a Samuel Tuati, 43 anos,
Vice-presidente da CG em Portugal para a área de "outsourcing"
Para um cliente português quais são as vantagens de realizar desenvolvimento na Índia?
De dois tipos. Uma em termos de padrões de qualidade, com todos os nossos centros na Índia com os mais elevados níveis de certificação - o CMML 5 (exigido pelo Departamento de Defesa norte-americano). Outra, é um custo mais baixo, devido quer à diferença nominal do preço de mão-de-obra qualificada, quer aos ganhos de produtividade muito significativos.
Há projectos em Portugal em que o "outsourcing" já é realizado na Índia?
Sim. Mas temos, sempre, o problema de dimensão. Normalmente, para este tipo de contratos requer-se um volume de trabalho que a maioria das empresas portuguesas não necessita ainda.
Qual a principal barreira que encontra no nosso país?
Há, ainda, o hábito de manter 'dentro de casa' funções que não são o objecto da actividade da empresa. Mas esta realidade está a mudar.

II- Saber entre as pedras

Ou a forma como Hyderabad se está a transformar num "hub" de tecnologias de informação e biotecnologia entre o pó e as rochas dos arredores onde nascem "campus" da nova geração de empresas indianas e se fixam as multinacionais. Os media indianos já a baptizaram de "Cyberabad".

São dezenas de quilómetros em vias rápidas construídas no meio de uma paisagem poeirenta e rochosa nos arredores da região urbana das duas cidades gémeas, Hyderabad e Secunderabad, separadas por um lago artificial criado no século XVI. O choque dos dois mundos da Índia não pode ser mais forte.

Nas bermas aglomeram-se milhares de famílias pobres que vivem literalmente no chão ou em barracas com umas cobertas azuis a perder cor e, por entre rochas espalhadas, que foram conservadas como obras de escultura natural, estendem-se os "campus" de edifícios de escritórios espelhados. São zonas ajardinadas, e até com campos para o jogo do críquete (como o muito falado da Microsoft), onde há um vaivém de carros e camionetas carregando os famosos "trabalhadores do conhecimento" que estão a transformar a Índia numa potência do soft. Numa viagem por esta metrópole (8 milhões de habitantes) passamos, muito rapidamente, do "cluster" comercial das pérolas e pedras preciosas no centro da cidade e dos condomínios e vivendas de luxo nas encostas de Jubilee e Banjara para as lojecas comerciais semi-esventradas e para a miséria de beira-estrada.

Cartazes do hi-tec

Não há comparação possível com o desenho urbano do Silicon Valley, mas há um ponto comum: o saber e o empreendedorismo. Logo à saída do avião, no primeiro corredor que apanhamos no aeroporto, os espaços de publicidade nas paredes avisam-nos dos pontos obrigatórios para um turista tecnológico. Estão em desenvolvimento um Genoma Valley (que já tem mais de 50 empresas de biotecnologia e onde vai ficar "colada" uma autêntica cidade-dormitório para os empregados), um Parque de Nanotecnologia (aliás, perto do aeroporto), uma "Fabcity" para fixar o maior "cluster" de semicondutores da Índia (um projecto de 3 mil milhões de dólares), e uma nova área para implantação de "campus" de empresas "hi-tec" na zona de Gachibowli (que fica a uns 20 quilómetros do centro da cidade), onde a Kanbay ergueu o seu complexo para 5000 empregados e se prevê que funcione a Universidade da Capgemini.

Outros cartazes recordam que tudo começou com a criação da Hitech City no distrito de Madhapur e que o maior complexo de estúdios de filmagens do mundo - a Ramoji Film City, certificada como tal pelo Guinness World of Records - é nos arredores. Notícias de última hora dão conta que o DuPont Knowledge Centre, para investigação avançada em sementes híbridas, vai abrir e que se trata do primeiro fora dos EUA desta multinacional, e que o governo do Dubai quer criar um "corredor do saber". Os media já chamam de "Cyberabad" a esta cidade que foi um estado independente e um centro da cultura islâmica indiana no século XVIII (de que ainda hoje resta a mesquita Mecca Masjid). O Estado no seu conjunto está a fazer crescer a exportação de TI a um ritmo de 51% ao ano!

Mas Hyderabad não acena apenas ao investimento directo estrangeiro. Orgulha-se dos seus empresários da terra, como Ramalinga Raju, a quem cognominaram o 'Princípe de Hyderabad', o fundador da Satyam (uma das "big" indianas das TI), que era filho de um viticultor da região, e Anji Reddy, o rei da farmacêutica, o criador do Dr.Reddy's Labs.

Centro de talento

A azáfama imobiliária nos parques empresariais é o traço comum das duas ou três horas que nos leva a percorrer as várias zonas de fixação de multinacionais e das "big" indianas das tecnologias de informação e da biotecnologia e farmacêutica que o estado de Andra Pradesh (de que Hyderabad é a capital) quer transformar em "hub" na Ásia. Grupos de mulheres acocoradas constroem passeios ou carregam pedras enquanto os homens erguem os edifícios. Há inclusive enormes cartazes de pano a avisar que há hotéis separados para homens e mulheres trabalhadoras desta massa migrante que enche a cidade.

Os empresários aproveitam as oportunidades criadas pelo Estado. "Avaliámos a hipótese de várias cidades e estados. Mas quando falámos com as autoridades daqui, ficámos impressionados com a dinâmica, os espaços disponíveis e alguns benefícios, tendo sido criadas Zonas Económicas Especiais", diz-nos Cyprian D'Souza, director da Kanbay, que acrescenta: "Mas mais importante: este estado é um centro de talento. Mais de 250 escolas de engenharia 'produzem' uns 80 mil graduados. O que é essencial para um recrutamento de qualidade".

III- O poder de 10 rupias

"The Power of Ten" é um dos programas de responsabilidade social empresarial (RSE) mais conhecido nestas paragens da Ásia, desenvolvido pela Naandi que tem atraído o apoio da indústria indiana e das multinacionais.

Por dez rupias por mês (dezassete cêntimos de euro; trinta e cinco escudos na moeda antiga portuguesa), 2 euros por ano, o leitor pode preencher os mínimos para ajudar a "patrocinar" uma parte de um programa de RSE desenvolvido pela Naandi Foundation. O programa de patrocínio mais "caro" custará ao leitor pouco mais de 50 euros por ano, incluindo a principal refeição do dia (almoço com um mínimo de 450 calorias e 12 gramas de proteínas), cuidados de saúde (as crianças ficam com um cartão de identificação e há acesso a um telefone de emergência), o material e vestuário escolar e ainda o apoio para o estudo após as aulas de uma criança indiana, que, de outro modo, não usufruiria dessas "trivialidades".

O segmento visado é particularmente o das meninas de famílias muito pobres, um grupo populacional super vulnerável. O "Girl Child Education" apoia directamente quase 150 mil, em quatro estados da Índia, e as refeições são servidas a um universo ainda maior, de meio milhão, em três estados, incluindo cidades como Hyderabad, onde a Naandi está sediada e onde dirige a maior cozinha do mundo (fornecendo 130 mil crianças na cidade) que se candidatou ao Livro de Recordes do Guinness. Algumas empresas dedicam 1% dos seus lucros após impostos e autorizam o serviço voluntário dos seus empregados (10 minutos de serviço por mês).

Naandi (http://www.naandi.org/home/default.asp) foi criada há nove anos e em sânscrito (uma das línguas oficiais da Índia) quer dizer alvorada ou recomeço. Nasceu com o apoio de grandes grupos indianos (Dr. Reddy's, Satyam, Mahindra, para citar os mais conhecidos no ocidente) e conta com multinacionais (como o Bank of America, Barclays, Capgemini dos países nórdicos) e fundações (como a Michael e Susan Dell, a JP Morgan Stanley e a agência sueca internacional para o desenvolvimento) no seu "board" ou nos seus programas. É gerida por militantes contra a pobreza que unem a paixão pela causa com "o mais alto profissionalismo e estratégias de management", diz-nos Chitra Jayanty, 47 anos, a vice-presidente para as parcerias globais, uma das vozes do marketing internacional desta organização não governamental (ONG). Tendo começado como um movimento muito local transformou-se numa ONG com um orçamento anual de 15 milhões de dólares e 250 profissionais a tempo inteiro agindo em 7 estados da Índia e em três áreas: o já referido programa para as crianças, o apoio a camponeses pobres para uma ligação ao mercado e aplicação de práticas ligadas à "agricultura orgânica", e o acesso de aldeias a água potável (meio milhão de beneficiários).

Chitra recorda que 85 a 90% dos programas de ajuda tradicional nos países em desenvolvimento se esfumam no que designou por "perdas na transmissão" do dinheiro: burocracia, corrupção e amadorismo. Na Naandi, o processo é o inverso, garante: "90% do seu 1 euro chega aos visados". A Naandi aplica à letra os ensinamentos de Peter Drucker sobre a gestão profissional neste tipo de organizações, o que garante às empresas que apostam na RSE que o dinheiro chega aos destinatários. Outra mudança na gestão foi "a de passar do financiamento de pequenos projectos para a montagem de parcerias público-privadas de programas de envergadura de intervenção directa". A maior satisfação de Chitra foi a parceria com o Governo de Andra Pradesh para o programa de refeições em Hyderabad e a alegria mais recente foi a iniciativa para as meninas ter sido transformada em bandeira pelo governo do Estado de Rajasthan (junto à fronteira com o Paquistão). A Naandi diz, com ironia, que se trata da sua forma de realizar o "outsourcing" de funções do Estado e da responsabilidade social das empresas.


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