Buzzword de gestão
cativa os homens do «software»


Jorge Nascimento Rodrigues em Orlando no Lotusphere 98
Publicado na Executive Digest de Março 98


Para quem chega à Flórida, dando de caras com umas résteas de sol e com o bulício do Walt Disney World, vindo de Nova Iorque, do meio do frio e intrigado com a ausência de «best-sellers» de gestão nas vitrines da mui nobre livraria da Barnes & Noble na super-selecta 5ª Avenida, o choque térmico é reconfortante.

Uns bons nove milhares de programadores e clientes de «software», reunidos para falar dos próximos lançamentos da Lotus, ficam extasiados com uma ascendente «buzzword» de gestão - o «knowledge management» -, que, ao longo de cinco dias, se dá ao luxo de ter as maiores audiências e de se transformar no conceito guia para o desenvolvimento da tecnologia futura naquela empresa de software.

Dizía-nos Harriet Rubin (HRubin@aol.com), fundadora da editora Doubleday/Currency - que publicou Peter Senge, o filósofo da "organização que aprende", e o «paranóico» Andy Grove, da Intel -, que "os livros de gestão estão, por agora, a perder não só o seu «sex appeal», como o seu valor intelectual", se exceptuarmos o personagem Dilbert. A literatura de management estaria na mó de baixo de um ciclo que só veria a retoma daqui "a dois anos", vaticinou-nos Rubin.

Mas, no entanto, há algumas palavras-chave que continuam a fazer bons números de venda - e à cabeças delas está indiscutivelmente esta «gestão do saber», «KM» em abreviado, para os americanos mais íntimos com ela.

É reconfortante, por isso, ver gente usualmente tão alheia à linguagem da gestão, entusiasmar-se com ela e pretender, mesmo, passar-nos a perna, alegando que começam a estar na vanguarda do seu uso para conseguirem uma tecnologia totalmente "orientada para as pessoas", sabendo-se que, hoje, o bem mais precioso está na cabeça dessas mesmas pessoas - o saber adquirido e a capacidade de criar novo conhecimento.

Não admira, assim, que um dos teóricos da família da IBM (recorde-se que esta é a «dona» da Lotus), Laurence Prusak (lprusak@us.ibm.com), líder da denominada Knowledge Management Competency da IBM Consulting (sedeada em Waltham, perto de Boston), estivesse, por aqui, omnipresente nas citações sobre a matéria.

O essêncial são as relações entre as pessoas

O livro que este escreveu com Thomas Davenport, um especialista em tecnologias e gestão da Universidade do Texas, intitulado precisamente Working Knowledge, que acabou de ser publicado pela Harvard Business School Press, foi dos mais procurados na Amazon.com nas horas seguintes, pelas filas de gente frente aos PC do Lotusphere on line .

Em suma, como nos explicou o próprio Prusak, numa agradável conversa virtual, o sentido principal do livro é algo que é provavelmente "um pouco provocatório" em relação aos tecnólogos desta indústria - o essêncial na "colectivização" do saber dentro da empresa não é a tecnologia, mas as relações entre as pessoas.

"O saber - disse-nos - é residente na cabeça dos que sabem. Ainda que possa ser representado em artefactos de conhecimento, como artigos e memorandos, por exemplo, e inclusive embebido nos processos de trabalho do dia-a-dia, em última análise, ele vive dentro das pessoas. Ora, capturar este saber é mais do que desenvolver bases de dados e indexar documentos. É, sobretudo, construir ligações, conexões entre individuos. Sem este contexto comum, uma efectiva partilha do saber nunca ocorrerá dentro da empresa. É este conhecimento tácito, que cada um de nós acumulou ao longo de dezenas de milhar de experiências pessoais, que as organizações têm de «caçar» para ganharem uma vantagem competitiva sustentável no mercado".

Depois, colocou-nos em guarda contra o que chamou de desrespeito da "regra dos três terços": "Se porventura estão a gastar mais de 1/3 do vosso tempo, esforço e dinheiro em tecnologia, então, estão, quase certo, a negligenciar os outros factores - os conteúdos, a cultura organizacional, a motivação do pessoal e tudo o resto. Todos os dias vemos gente que não usa mais do que o correio electrónico no Lotus Notes e que não mexe um dedo para contribuir para os repositórios de saber dentro da intranet da sua organização. Um excessivo enfoque e deslumbramento com a tecnologia costuma ser a armadilha mais comum em que se cai nos projectos de gestão do saber".

E, com outra sentença, que provavelmente vai chocar muito gestor e patrão, Prusak acabou a conversa: "Numa economia do conhecimento, a conversação entre as pessoas é trabalho sério, é talvez a forma mais importante de trabalhar". Opôr «conversar» (mimoseando o intercâmbio e a discussão informal como «conversa fiada») a «trabalhar» é cada vez mais obsoleto.

Esta clareza de visão, bem como o sentido prático que imprimiram à obra, faz de Davenport e Prusak "dois dos mais inovadores pensadores sobre o papel do saber nas organizações", comentou-nos Thomas Stewart, o especialista da revista «Fortune», que escreveu, no ano passado, o muito citado Capital Intelectual.

Do discurso de encantar ao operacional

Foto de Chris Newell Um dos mais fiéis seguidores de Prusak na Lotus é Christopher Newell (Chris_Newell/CAM/Lotus@lotus.com), o «chief officer learning» da Lotus e director do Lotus Institute, que foi criado propositadamente para "fazer render o capital intelectual" da empresa. O coração da actividade deste Instituto está implantado claramente no terreno da gestão do saber. Um dos seus «White Papers» mais copiados, aqui no Lostusphere 98, foi o que aborda a relação entre a gestão do saber e as tecnologias fomentadoras da colaboração ("Knowledge Management and Collaboration Technologies", a que se pode aceder em www.lotus.com/services/institute.nsf/), que é suposto ser o «leit motiv» dos softwares que a Lotus coloca no mercado.

"A questão anda no ar desde Peter Drucker. Todos lemos Peter Senge e Gary Hamel. Mas o problema é como operacionalizar", refere-nos Chris Newell, para depois gracejar com um caso que conheceu de perto: "O Gary foi consultor da Nokia, encantou as pessoas com o discurso, mas depois foi um desastre. Faltava o saber como fazer". Aliás, conta-se, nos corredores, que encontrar a palavra «saber» no célebre livro de culto de Senge (The Fifth Discipline) é como procurar agulha em palheiro! É nestas falhas que entra a investigação feita pelo Instituto que Newell dirige.

Alguma dela já resultou em produtos, como o «Team Room» (que pode ser acedido na Web a partir do endereço já referido) ou o «Learning Space» (que, agora, vai ter novas versões). Este último tem projectos de ponta em Universidades na América, como na de Wisconsin (www.uwex.edu), na Virtual High School do Consórcio Concord (http://vhs.concord.org/), e na Universidade do México (www.ruv.itesm.mx/desc.htm). Em Espanha, o conceito tem "entrado muito bem", sublinha Newell, com diversos projectos piloto ne Universidade de Zaragoça, na Politecnica de Barcelona, no ESADE, uma business school, e em duas empresas (na Tecnatom e na Iberdrola).

Chris Newell referiu depois à DIGITAL o que tem na calha: redes de peritos (mapeando o quem é quem do saber dentro da organização), espaços para comunidades (cairá muito bem em advogados, contabilistas, ou redes de PME), redes de equipas, espaços para soluções e comércio do saber. Estes dois últimos conceitos-futuros produtos são particularmente curiosos.

"Com os «espaços para soluções» o que pretendemos é desenvolver uma espécie de «brainstorming» virtual, com votação de ideias incluída. Quando a Boeing e a Monsanto nos ouviram falar disto, saltaram logo dizendo que «é isso mesmo que queremos!»", conta Newell, salientando que estes dois gigantes nem são utilizadores do Lotus Notes. Quanto ao comércio do saber, o Lotus Institute tem alguns protótipos com consultoras em áreas novas de negócio onde "é possível revender os activos intelectuais". Um caso notável, numa área distinta, é o da Federal Express, sublinhou, que "está a vender para fora a sua expertise em logística".