Don Tapscott

«Gestores de RH são obstáculo à mudança»

A maioria dos gestores de recursos humanos actuam como um obstáculo à mudança nas organizações. Quem o afirma é Don Tapscott, o guru criador do conceito de economia digital. O canadiano acusa que a função de RH serve, na maior parte das vezes, de suporte às "velhas formas de trabalhar, estruturas hierárquicas e culturais". E explica como gerir as pessoas no novo modelo de negócio, as "business webs": o capital humano interconectado.

Ruben Eiras com Don Tapscott

Entrevista publicada na Executive Digest

Como é que o capital humano gera capital digital?

DON TAPSCOTT - Estamos no meio de uma mudança histórica, ao passo que o capital humano se interconecta e se estende para além das fronteiras da empresa. O capital humano contém as capacidades dos indivíduos na organização. Inclui as competências, o conhecimento, o intelecto, a criatividade e o "know-how" que individualmente possuem. É a capacidade das pessoas criarem valor para os clientes. Peter Drucker realçou em 1993 que tal conhecimento não é meramente outro factor de produção qualquer como o trabalho, o dinheiro e a terra - actualmente é o único recurso significativo. Por isso, o trabalhador do conhecimento é o maior activo de todas as organizações.

Só que esse discurso muitas vezes não passa de retórica nas organizações. Pode dar um exemplo concreto de um caso de sucesso desta prática de gestão?

D.T. - Um bom caso é a Siebel Systems, uma das empresas de crescimento mais rápido nos EUA, e que estabeleceu uma vasta rede de parceiros a fim de entregar uma montagem integrada de "software" relacional para clientes, fornecedores e empregados. Tom Siebel argumenta que esta é a chave para o sucesso da sua empresa: "Nós só temos 8000 pessoas na nossa folha de pagamentos, mas mais de 30000 pessoas trabalham para nós". Ou seja, a relativamente pequena "core company" cria produtos de "software" e orquestra uma "bussiness web" que abrange consultores, fornecedores de tecnologia, implementadores, fornecedores e vendedores que levam os seus produtos para o mercado global. Tudo isto é possível por causa da Internet. Esta tecnologia de comunicação profunda, rica e publicamente disponível está a possibilitar a que uma nova arquitectura de negócio desafie a empresa da era industrial como a base de uma estratégia competitiva. Os meus colegas e eu estudamos centenas de diferentes exemplos daquilo a que chamamos uma "business web" ou "b-web". Definimo-la como qualquer sistema - de fornecedores, distribuidores, providenciadores de serviços, de infraestruturas e clientes - que utiliza a Internet como a base das comunicações e transações de negócio. Nas b-webs mais bem sucedidas, cada constituinte focaliza-se na sua competência crítica. Juntos, de indústria em indústria, as b-webs estão a provar serem mais flexíveis, ágeis, inovadoras, eficientes nos custos e lucrativas do que os seus concorrentes tradicionais, verticalmente integrados.

Não obstante esse seu optimismo sobre as vantagens da "b-web", a realidade mostra, porém, que o recente "crash" das dotcom arrefeceu em muito a determinação digital no mundo empresarial...

D.T. - Este fogo de artifício dos media sobre o fracasso das dotcom é um bocado exagerado, porque as empresas que morreram representam apenas uma pequena fatia dos negócios que começaram a explorar o poder da Internet. É um facto que em todo o sector da economia o terreno competitivo mudou e as "business webs" estão claramente estabelecidas como o novo mecanismo para ganhar o mercado. A chave para competir na economia digital é a inovação do modelo de negócio que explora o poder da "business web". As empresas mais espertas estão a utilizar a Web para alcançar objectivos que têm se esforçado nos últimos 25 anos: a focalização nas competências críticas, a redução dos custos de transação, a inovação mais efectiva e ganhar novas formas de aprofundar as relações com os clientes. Empresas como a Citibank, a Merrill Lynch, a Gartner, a Dell Computers, a Enron, a Schwab e a Herman Miller estão a arrasar a concorrência.
É por causa disto que a marcha para a nova economia continua rápida mesmo que o Nasdaq tenha "crashado". O Nasdaq e a nova economia não são termos intermutáveis. Muitas empresas no Nasdaq são da velha economia e muitas empresas no mercado accionista de Nova Iorque (como o FedEx) são da nova economia. Qualquer empresa pode escolher a economia que desejar fazer parte. Não depende do produto que vende ou do mercado accionista onde está listada. Depende sim do modelo de negócio que a empresa adoptar para criar valor para o cliente e riqueza para o accionista.

Mas esses casos ainda são a excepção e não ainda a regra. Onde é que falha então o pensamento estratégico dos CEO sobre a Web?

D.T. - Eu conheço muitos executivos que estão a avançar, passo a passo, em direcção à "business web". Falam de ligações mais próximas aos clientes via Web e como podem agora colocar em outsourcing um maior número de funções para os fornecedores, porque a Internet possibilita uma colaboração mais estreita. Mas falham em apreciar que a empresa por si mesma já não é o ponto de partida para o pensamento estratégico. Precisam de reinventar o seu modelo de negócio com a Web como o seu centro crítico. Na realidade, muitas empresas - tanto da velha como da nova economia - criaram Web sites e ficaram desapontadas com os resultados. Mas como já disse muitas vezes, um web site na era digital é o equivalente a um cartão de visita - nada mais. Os negócios que ficam obcecados em possuir sites apelativos com conteúdos multimédia muito elaborados não estão a focalizar o ponto certo.

E qual é o alvo que as empresas devem focalizar na construção desse novo modelo de negócio?

D.T. - A questão crítica na economia actual é como uma empresa coordena todos os recursos relevantes para entregar valor ao cliente. Esta foi uma questão mais pequena durante o reinado da empresa verticalmente integrada, porque foi assumido que muitos recursos seriam internos à empresa e que, assim, os recursos humanos significavam pessoas dentro da empresa. Todavia, na era da Internet, as empresas podem ter capital humano e recursos, mas não têm que os possuir - o capital humano e os outros recursos podem fazer parte da "business web". Então as questões como a parceria, as decisões de fronteira, a construção de um ecossistema com o mix da "business web", de novos canais de distribuição, de reestruturação industrial e assim por diante, virão ao de cima.

Voltou a mencionar a importância da força de trabalho neste novo modelo de negócio. Quais são as implicações da "b-web" para a gestão de recursos humanos (RH)?

D.T. - Em muitas empresas, a função de RH é um obstáculo à mudança. Falta-lhe curiosidade e normalmente suporta velhas atitudes, formas de trabalhar e culturas de legados. Enquanto que alguns profissionais de RH enfrentam o desafio, a maioria não o faz. Nas empresas integradas, a função RH típica fornece serviços, como os benefícios sociais, gestão do pessoal, negociação salarial e análises de desempenho. Mas ao passo que nos movemos no mundo das "business webs", a profissão de recursos humanos tem que se reinventar e responder a um novo recurso vital: o capital humano interconectado.

Então quais as acções a levar a cabo para que tal aconteça?

D.T. - A gestão de RH tem de criar condições para a efectividade inter-organizacional da "b-web". Mas além da gestão de RH, temos de pensar em termos de GRHI - gestão de recursos humanos inter-empresarial -, isto é, o capital humano na sua forma interconectada. As empresas precisam de tratar os empregados dos seus parceiros da "b-web" como o seu próprio capital, porque a competitividade e a criação de valor para o cliente dependem da acumulação e libertação do capital digital em todas as suas formas. Assim, mais do que apenas recrutar, os gestores de RH deveriam pensar sobre acumular capital humano interconectado. Neste plano, os gestores de RH deveriam repensar as funções tradicionais como o recrutamento. Os recursos da "b-web" movem-se continuamente através das membranas organizacionais. Sendo assim, quando avaliamos um prospectivo parceiro, o gestor deveria analisar o capital humano que este possui, da mesma forma como os gestores na antiga empresa fechada avaliavam a nova pessoa a ser contratada.

Acha que as actuais soluções de e-RH respondem a essa necessidade de gestão de recursos humanos inter-empresarial?

D.T. - Ainda não, porque se limitam à digitalização dos processos administrativos. Têm que ir mais fundo do que isso, à dimensão cultural. No passado, os gestores mais espertos deliberadamente promoviam a cultura da sua empresa: os valores, as normas e a missão da firma modelavam, reflectiam e influenciavam o pensamento e comportamento das suas pessoas. Os estranhos à empresa encaram-na como um modus operandi - formas de trabalhar e colaborar, planeamento estratégico, processos de negócio, aproximações ao desenvolvimento do pessoal, políticas de RH e estilos de gestão. Como em todas as organizações, também a "b-web" possui uma cultura, implícita ou explícita. Nas melhores "b-webs", a cultura é robusta e providencia um ambiente saudável para a criação de valor. Os gestores desenham a sua cultura "b-web" para modelar a evolução do capital humano interconectado. Os gestores devem dar os passos necessários para promover uma cultura de alto desempenho, de acordo com os objectivos e a componente sócio-profissional de cada organização.

Nesse contexto, quais são as premissas básicas para uma organização conciliar o "hi-tech" com o "hi-touch", isto é, o lado humano?

D.T. - O CEO da Sun Microsystems, Scott McNealy, utiliza imagens, símbolos e humor para promover os valores da Sun e a sua visão através da "b-web". A Sun apresenta-se como a empresa de sistemas abertos em contraste com uma alegada fechada e autocrática Microsoft. A Sun incentiva os valores do poder do consumidor, a independência do vendedor e a liberdade de empresa. Posiciona a sua parceria com o Departamento de Justiça dos EUA como uma cruzada contra monopólios e para o empreendorismo. A Sun liberta o seu conhecimento para criar novas ideias e tecnologias como o Java, apesar da sua estrutura ser hierarquizada e toda a gente saber quem é que manda. McNealy comunica os valores empresariais regularmente através de meios como a Sun Talk Radio. A lição é comunicar, comunicar, comunicar. No passado, as empresas controlavam as suas culturas. Hoje, muitos empregados utilizam o sistema de comunicações Web de outras empresas durante uma grande parte do dia, ficando imersos em outra cultura empresarial através de um meio muito poderoso. Alguns empregados da Solectron despendem muitas horas na extranet da Hewlett Packard. Então, ao passo que a comunicação se estende através da "b-web", será que será a empresa o único providenciador do contexto que controla o seu contexto cultural?

Ainda relativamente à questão da gestão das pessoas, porque é que defende que o trabalho não deve ser um custo variável?

D.T. - A velha empresa compensava os trabalhadores do conhecimento com salários e bónus, e media o trabalho nas folhas de balanço como um custo variável. Somente os gestores seniores recebiam "stock options". Hoje, as pessoas são investidoras de capital digital. Esta mudança na percepção muda a forma como se remunera, compensa e comporta perante as pessoas - tanto na empresa como na "b-web".

De que forma?

D.T. - Ao longo dos anos noventa, os gestores debateram a sabedoria da inclusão das medidas de capital intelectual das folhas de balanço. Stephen Wallman, da Comissão de Securities & Exchange dos EUA, afirmou que as empresas e os legisladores necessitam de desenvolver novas medidas de capital intelectual para este propósito. O valor de mercado de uma empresa menos os seus activos de capitais é uma das muitas possíveis medidas. Aparte deste debate: os humanos, o seu poder cerebral e "know-how" constituem uma forma de capital que, de muitas maneiras, sobrepõe-se ao valor do dinheiro e de outros activos de capital tradicionais. Indiferentemente se o medimos em folhas de balanço ou não, os gestores deviam repensar como atraí-lo e retê-lo, especialmente na sua forma interconectada.

Mas encarar as pessoas como capital não é desumanizar o ser humano?

D.T. - Realmente, alguns poderão estar reticentes em relação ao tratamento dos humanos como capital. Não será isso um bocado Orwelliano, dirão? Riel Miller, que realizou um estudo para a OCDE sobre capital humano, faz a seguinte pergunta: "O que preferiria ser: um custo ou um activo?" Ele defende a "transformação das pessoas em activos - algo de valioso, em vez de as arrastar para a linha do fundo". Defender que as pessoas devem ter o alto estatuto de capital não as desumaniza - implica que os trabalhadores do conhecimento, mais do que o dinheiro ou as infraestruturas, liderem a criação de riqueza e prosperidade.

Passemos à questão da Geração Net, uma temática que lhe é bastante querida. Poderá descrever em maior detalhe quais são os elementos da nova cultura de trabalho criados por essa nova geracional?

D.T. - A revolução nos modelos de negócio baseados na Net está a entrecuzar-se com uma revolução demográfica, mudando a cultura de trabalho. A maior geração de sempre, o eco do "baby boom", está a entrar agora na força de trabalho. Os 88 milhões de descendentes da geração "baby boom" norte-americana, os jovens no ano 2000 entre os 2 e os 22 anos de idade, agora ultrapassam os seus pais por uma margem saudável. A população não está a envelhecer, mas sim a tornar-se bi-modal. Este tsunami demográfico mudará profundamente a força de trabalho e os desafios da gestão de RH na empresa e na "b-web".
Os humanos da Geração Net são os primeiros a serem banhados em bits - a primeira a crescer num mundo multimédia, multi-tarefas, ininterrupto e com uma psicologia diferente dos pais boomer. Uma filha adolescente provavelmente surfa na Net enquanto responde a um e-mail, fala ao telefone, vê TV e lê uma revista para adolescentes.
Agora imaginemos o impacto de milhões de jovens com este pensamento fresco, enérgicos, armados com o capital humano mais poderoso da história, entrando na força de trabalho. Esta onda ainda agora começou. A Geração Net transformará a natureza da empresa e a forma como a riqueza é criada, ao passo que a sua cultura se transforma na nova cultura do trabalho. Esta geração é excepcionalmente curiosa, auto-confiante, esperta, focalizada, divergente, adaptável, grande na sua auto-estima e possui uma orientação global. Estes atributos combinados com a facilidade da Geração Net na utilização das ferramentas digitais, deveria ameaçar e desafiar o gestor tradicional e as aproximações convencionais à estratégia. Esta geração criará uma pressão para mudanças radicais nas empresas existentes e nas instituições estabelecidas. Ao contrário dos seus pais, eles preferem a colaboração e abominam a noção de patrão. O seu primeiro ponto de referência é a Net. Eles lutam para inovar e exigem resultados rápidos. Eles gostam de trabalho exigente, porque trabalho, aprendizagem e divertimento coincidem. São criativos de formas inimagináveis. Esta geração será a mais empreendedora de toda a história humana.

Além do trabalho, quais são as maiores transformações na aprendizagem com o advento da Web?

D.T. - Se fosse possível que profissionais do ensino congelados há 300 anos regressassem hoje à vida e vissem as outras profissões - um físico num laboratório, um piloto num cockpit, um engenheiro a desenhar um automóvel no ciberespaço - ficariam maravilhados na forma como as tecnologias mudaram o trabalho. Mas se entrassem numa sala de aula, não há dúvida que ficariam confortados, pois muito pouco tinha mudado. Mas agora tem que mudar.

Quais os contornos que irão modelar essa mudança educacional?

D.T. - Os jovens da Geração Net começam a processar informação e a aprender de uma forma diferente dos seus pais. As novas ferramentas de media oferecem uma grande promessa de um novo modelo de aprendizagem - baseada na descoberta e na participação. Esta combinação de uma nova geração e de novas ferramentas digitais causará um repensar da natureza da educação - tanto no conteúdo como na entrega.
A mudança de ser um receptor passivo no modelo de transmissão de conhecimento para um participante activo num modelo interactivo é a pedra de toque da Geração Net. Eles intencionam ser utilizadores - não apenas ver ou escutar. Muita da actividade na sala de aula de hoje é só o professor a falar e o estudante a ouvir.
Por isso, o novo modelo muda do centralismo da educação no professor para o centralismo no aprendizado - centrando a experiência de aprendizagem no indivíduo do que no transmissor. No passado, a educação tendeu a focalizar-se no professor, não no aluno. Isto é especialmente verdade no ensino pós-secundário, onde os interesses específicos e o "know-how" do professor influenciavam fortemente o conteúdo.
Em contraste, uma educação centrada no aprendizado começa com uma avaliação das suas capacidades, do estilo de aprendizagem, do contexto social e de outras características do estudante que afectam a aprendizagem. Este faz um extensivo uso dos programas do "software" que estruturam e modelam à medida a experiência de aprendizagem. Esta é mais activa, com estudantes discutindo, debatendo, pesquisando e colaborando em projectos.
O novo modelo enfatiza a aprendizagem na forma de navegar e de como aprender e pensar, mais do que simplesmente absorver materiais. O novo modelo é também altamente customizado. Capacita os estudantes a serem tratados como pessoas e têm a sua experiência de aprendizagem modelada pelos seus "backgrounds", talentos individuais, níveis de idade, estilos cognitivos, preferências interpessoais e assim por diante.

Muitos das novos conceitos educativos que mencionou enquadram-se nos modelos de "e-learning". Mas as empresas e o sistema educativo estão preparados para essas transformações? Além disso, a eficiência do "e-learning" ainda é muito baixa e os conteúdos, em muitos casos, são pouco apelativos.

D.T. - Estou muito optimista sobre o sucesso do "e-learning". É preciso ter em conta que ainda estamos nos primeiros dias de desenvolvimento da Internet. Em termos de multimédia, a Net ainda é extremamente primitiva. O áudio está OK, mas o vídeo é horrível. Isto irá mudar. O material será apresentado de uma forma apelativa e o conteúdo irá refletir o conhecimento do mundo. E para as empresas, permitir aos empregados aceder à formação e à actualização de competências através dos seus PC's é certamente eficiente nos custos. Os empregados podem aprender ao seu próprio ritmo e nas alturas que acharem convenientes. Não têm que desaparecer por dias para assistir às aulas que muitas vezes são noutra cidade. E, citando mais uma vez Peter Drucker, convém salientar que o "e-learning" será um dos maiores negócios da próxima vaga económica, a par da biotecnologia.

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