António Rodrigues (Simoldes)

Sintonia entre família e gestão

A aventura do grupo Simoldes, hoje com 225 milhões de euros de facturação anual, começou há 43 anos. António Rodrigues, o fundador, um "self-made manager" à portuguesa, explica na primeira pessoa as regras de gestão com que se cozeu todas estas décadas. A regra de ouro continua a ser a mesma - António em oito minutos percorre o caminho da aldeia de Ul para as 8 fábricas em Oliveira de Azeméis e às 8 horas da manhã começa o giro pela produção. Alguns dos trabalhadores mais antigos continuam a tratá-lo por tu. Com esta entrevista a António Rodrigues, Janelanaweb inicia uma nova coluna dedicada à gestão portuguesa tal qual ela é através de alguns dos seus protagonistas reais.

Jorge Nascimento Rodrigues em Oliveira de Azeméis na Simoldes

Versão reduzida publicada no semanário português Expresso

É um prático da gestão, hoje com 60 anos de idade e mais de 40 de "governação" do grupo familiar que fundou com um tio há 43 anos quando criou a Simoldes Aços em Oliveira de Azeméis. As "teorias" porque se governa aprendeu-as no terreno ou com colegas dos moldes. Não nos livros. A regra de ouro número um não mudou estes anos todos, apesar dos 225 milhões de euros anuais (45 milhões de contos, na nossa moeda antiga) de facturação de hoje em dia, das 12 empresas e da internacionalização na Europa e no Brasil. «Continuo a ser o António Rodrigues. Sou o António da aldeia de Ul. Ponho-me em oito minutos aqui nas oito fábricas. Salvo quando estou no estrangeiro ou fora de Oliveira de Azeméis continuo a estar aqui às 8 da manhã para dar um giro pela produção», diz-nos o fundador do grupo Simoldes, actualmente um dos casos de referência no "cluster" português das componentes de automóvel.

Cheirar o que se passa

A sua "buzzword" de eleição é «cheirar o que se passa», o que, adverte, só se consegue «indo ao terreno». «Gosto mais de estar na produção do que no gabinete. Eu nasci na produção. Ainda tenho muitos empregados que me tratam por tu, gente que eu conheço desde o princípio, que eram vizinhos que eu fui buscar», refere o nosso interlocutor. Viaja frequentemente para o estrangeiro, aprendeu a falar directamente com os grandes do automóvel, «mas onde eu gosto de estar é aqui», confessa.

No sector dos moldes do grupo, António Rodrigues «ainda quase que conhece todo o pessoal». Nos plásticos - uma área em que entrou em 1985 - já não. «São três turnos, já são muitos, e, em muitos casos, não são da zona, já não são vizinhos aqui das aldeias à volta», lamenta. «Por vezes, os chefes e directores não ouvem o pessoal. O pessoal coloca-me reclamações, faz-me ver os seus pontos de vista. Eu estudo-os e, em determinadas alturas, falo com os seus superiores», acrescenta para explicar a sua política de "porta aberta" permanente nos passeios matinais pela fábrica.

Decisão difícil por década

Nestes 40 anos de gestão recorda-se de duas decisões verdadeiramente difíceis. A primeira, em 1985, foi a cisão com o tio, o seu sócio original. «Vivemos junto em miúdos em casa dos meus avós. Éramos praticamente da mesma idade e muito amigos. Foi muito difícil a separação», recorda. António ficou com a Simoldes e o tio com a Ancal, outra empresa, nos plásticos, criada por eles. «A incompatibilidade era de gestão. Eu tinha ideias para os plásticos e era preciso investir com algum risco. Por isso, logo depois da cisão, criei a Simoldes Plásticos, comecei com quatro máquinas de injecção e aproveitei, depois, a oportunidade na área dos componentes de incorporação nacional aberta pela instalação da Renault em Setúbal», explica.

Desde essa primeira aventura nos plásticos para automóvel em 1985, que António Rodrigues segue uma outra máxima sua: investir por antecipação. E explica: «Nunca estive à espera que um negócio me caísse nos braços para investir naquilo que me 'cheirava'. Tinha um pressentimento que se estivesse equipado, conseguiria bons clientes. A minha regra sempre foi trazer os clientes aqui a ver a fábrica. Muitos estrangeiros que nunca tinham visitado Portugal ficaram admirados por encontrar empresas com este nível, sabida a imagem que temos lá fora».

E nesta lógica de investimento sempre seguiu o conselho do seu amigo e colega dos moldes, Henrique Neto: «Nunca te endivides mais de 1/3 da tua facturação».

A segunda prova difícil foi a decisão de investir no Brasil em 1995. «Era um país desconhecido para nós e eu tinha dúvidas sobre a empresa com que nos íamos associar. Uma coisa era o que diziam, outra a situação que fomos encontrar na realidade das contas, o que nos obrigou, depois, a meter muito dinheiro. Até que um dia disse 'Basta!' e comecei a negociar a aquisição da totalidade ou largar, de vez, a empresa, e considerar 'queimados' os milhões que lá gastara. Acabei por comprar. Mas entretanto rebentou a crise no Brasil e depois os 'apagões'», conta. Apesar destas coincidências "azaradas", o fundador da Simoldes não está arrependido de ter investido no Brasil, onde já apostou cerca de 75 milhões de euros em várias fábricas em São Paulo e Curitiba, apesar de saber que corre «um grande risco».

A sucessão tranquila

O grupo espera vir a facturar 500 milhões de euros em 2005, quando António completará 65 anos. «Ainda me sinto com idade para não precisar de tomar uma decisão repentina sobre a sucessão, mas estamos a trabalhar nela. Tenho trabalhado para que o meu filho tome o meu lugar, mas está sempre em aberto outra opção, por uma direcção mais colegial, pois as nossas empresas têm já hoje equipas de direcção formadas para rolar em quaisquer circunstâncias», refere.

«Até este momento, tem havido um boa sintonia entre a família e a gestão», acrescenta o fundador da Simoldes para recordar que educou o filho «no percurso completo do processo do negócio». «Trouxe-o para a fábrica depois do secundário e coloquei-o no desenho, e depois passou pelo fabrico, de modo a ele colocar as mãos na massa, até que entrou no comercial, e aí começou a fazer viagens aos clientes no país e no estrangeiro. Ele hoje está perfeitamente integrado na equipa de gestão», sublinha António Rodrigues.

Todas as 12 empresas do grupo em Portugal, França e Brasil (e, no próximo ano, mais uma em Barcelona, na Catalunha) são autónomas e têm equipas profissionalizadas, contando com um leque de mais de uma vintena de dirigentes. Uma das decisões mais recentes foi mesmo a contratação de um quadro internacional, vindo de fora, um francês, para administrador-delegado da área de plásticos do grupo. «Quero criar uma direcção internacional, e poderemos admitir mais quadros com este perfil», acrescenta.

O próprio processo de decisão empresarial sofreu uma viragem em 1995, por altura da opção pelo Brasil. «Durante muito tempo tomei decisões sozinho, quando a empresa era mais pequena. Ultimamente, atendendo à dimensão do grupo, já não as tomo mais assim. Costumo reunir com o filho e com alguns directores e analisamos colegialmente o problema», conclui António Rodrigues.

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