Quy Huy, professor do INSEAD

«Empresas devem sentir a mudança»

As empresas que optam sistematicamente por reprimir a expressão
das emoções negativas durante o processo de mudança e no ambiente
de trabalho, por acharem que são prejudiciais para a organização, estão
a tapar o sol com a peneira. Só aquelas que deixarem exteriorizar todas
as emoções é que conseguirão levar a cabo uma mudança de fundo.
Para tal, o segredo está em saber aplicar correctamente a inteligência emocional, para canalizar a mudança no sentido certo. Quy Huy, professor
do INSEAD, explica como o fazer.

Quy Huy com Ruben Eiras

Versão adaptada do Expresso

As emoções da mudança | Case-studies | O site do INSEAD

Em síntese, o que se entende por inteligência emocional?

QUY HUY - A inteligência emocional define-se como a parte da inteligência social que envolve a capacidade de monitorizar quer as emoções próprias quer as das outras pessoas, de fazer a discriminação entre essas emoções e de usar essa informação para orientar o raciocínio e as acções. As pessoas emocionalmente inteligentes são capazes de reconhecer e usar os seus estados emocionais, assim como os das outras pessoas, para resolver problemas e orientar comportamentos. Isso não quer dizer que sejam constantemente "simpáticas" ou que sejam emocionalmente expressivas. As pessoas emocionalmente inteligentes têm mais capacidade para influenciar outras pessoas e conseguir atingir posições de liderança em áreas onde as aptidões sociais fazem a diferença.

Geralmente, como é que as empresas lidam com as emoções?

Q.H. - A maioria das empresas, de forma muito conveniente, ignora as emoções. E no pior dos casos, considera as emoções negativas irracionais e prejudiciais à empresa. Todavia, o trabalho é uma experiência inerentemente emocional. As emoções são um factor intrínseco da natureza humana e não podem ser artificialmente segregadas entre a vida pessoal - em que os sentimentos são permitidos - e a actividade profissional - em que a lógica racional é preferida.

A lição de Jack Welch

Então, por que razão as empresas tendem a reprimir as emoções da sua força de trabalho?

Q.H. - Porque são incapazes de compreender a maneira como devem lidar com as emoções. Esta questão foi reconhecida por Jack Welch, presidente do conglomerado americano General Electric, e pelos seus assessores, depois de muitos anos de esforços de transformação. Foi através da sua própria experiência dolorosa que Welch aprendeu quão profundamente as emoções podem influenciar toda uma empresa. No início dos anos 80, o receio que as suas ordens provocavam nos empregados colocou Welch e a empresa numa situação de impasse, através de tácticas de guerrilha. O problema, tal como Welch reconheceu mais tarde, não se deveu ao facto de ele acreditar que as emoções são menos importantes que os cálculos racionais. A verdade é que ele não sabia como lidar com as emoções ao nível empresarial.

Quais as consequências para as empresas que não consigam exteriorizar as suas emoções durante o processo de mudança?

Q.H. - Considerar a exteriorização de emoções negativas como tratando-se de cinismo ou desprendimento e aplicar em consequência medidas punitivas, apenas significa que as pessoas alvo das mudanças ficarão ressentidas e melhorarão a sua capacidade de mostrar emoções falsas e fingir que cooperam. O processo de transformação torna-se mais caótico e imprevisível à medida que os resistentes encobertos se tornam indistinguíveis dos amigos ou da oposição leal. A aversão ao risco, a diminuição da partilha de conhecimentos e a resistência encoberta à mudança intensificam-se durante o período em que a criatividade e os conhecimentos são mais necessários para efectuar mudanças ambiciosas. As pessoas que são constantemente obrigadas a demonstrar uma gama diminuta de emoções "receitadas" têm mais probabilidade de ter sentimentos dissonantes. Isto reflecte o conflito gerado entre emoções genuinamente sentidas e as que se pretende que sejam exteriorizadas. Isso pode resultar em exaustão e "queimaduras" emocionais. A consequente insensibilidade emocional alivia o "stress", diminuindo o acesso aos sentimentos - os principais meios com que interpretamos o meio à nossa volta -, e faz com que tenhamos pouca sensibilidade às novas ideias e à experimentação. Isso pode degenerar num ciclo vicioso. À medida que aumenta a pressão no posto de trabalho, devido à exaustão e à diminuição do número de trabalhadores, cada vez mais empregados ficarão cansados de tentar recuperar o trabalho em atraso. Essa situação reduz ainda mais o tempo de auto-reflexão necessário à aprendizagem profunda. Este estado de frustração, por seu lado, é interpretado como uma falha na mudança, o que vai exacerbar o cinismo.

Então, o que devem as empresas fazer?

Q.H. - Fazer como Jack Welch fez: expor os gestores às "vibrações" dos respectivos negócios: as opiniões, os sentimentos, as emoções, os ressentimentos e não as teorias abstractas de organização e gestão. Durante períodos traumáticos de transformação, as empresas deviam aceitar todas as emoções no local de trabalho. A maneira como quem lidera a mudança lida com as emoções é mais importante do que o conteúdo da mudança em si (emoções positivas "versus" emoções negativas). Os trabalhadores devem ser encorajados a exprimir toda a sua gama de emoções sem medo de represálias. À medida que as pessoas sujeitas à mudança perdem a capacidade de raciocinar coerentemente, por causa da pressão provocada pela transformação, a expressão do desencantamento e da dor deve ser permitida e os gestores devem lidar com isso de uma forma aberta, honesta e interessada.

Psicologia da esperança

Sendo assim, que acções deve a empresa adoptar para suscitar as emoções adequadas durante um processo de transformação?

Q.H. - Primeiro, tem que desenvolver a empatia e a capacidade de sentir. Em seguida, há que desenvolver a compreensão e a capacidade de reconciliação. Em terceiro lugar, terá que desenvolver as capacidades de motivação. Finalmente, tem que ser capaz de exteriorizar as emoções.

E como é que se motivam as pessoas num processo de mudança?

Q.H. - As investigações mostram que a maior parte das pessoas são motivadas pela psicologia da esperança: a expectativa e o desejo de que a nossa situação laboral futura seja melhor (ou pelo menos igual) que a actual. Demonstrou-se que a esperança distingue as concretizações académicas de pessoas com capacidades intelectuais diferentes. Os líderes podem instilar esperança criando objectivos de mudança que sejam significativos.

Como é que se caracteriza esse tipo de objectivos?

Q.H. - Os objectivos significativos têm três características. São ambiciosos - o que responde às aspirações de engrandecimento e desenvolvimento pessoal -, alcançáveis - o que aumenta a eficácia para agir - e benéficos para o bem-estar dos empregados - o que responde às necessidades de segurança e conforto. Todas estas características dependem em grande parte das percepções das pessoas e, portanto, os agentes de mudança podem criar meios alternativos de resposta à mesma questão. Uma ameaça também pode ser entendida como uma oportunidade se o fenómeno for visto de um ângulo diferente. O desafio para os gestores de topo é menos a gestão estratégica em si do que a implementação de uma ideologia. Podem criar um clima ideológico que encoraja o entusiasmo, alimenta a coragem e gera oportunidades de trazer nova esperança e vida às suas empresas. Quando as pessoas acreditam que as suas acções terão resultados positivos, estarão mais propensas a dar início a tarefas difíceis e incertas.

Criar apoio emocional

Em concreto, o que pode acontecer quando as pessoas se mobilizam?

Q.H. - Quando as pessoas se mobilizam, por vezes descobrem que os resultados das suas acções não são o que tinham esperado. Idealmente, nestas circunstâncias, as pessoas fazem uma análise e aprendem com os resultados, tornam-se mais receptivas a cursos de acção alternativos e voltam a mobilizar-se, adoptando um caminho mais prometedor. A avaliação contínua é necessária, porque os efeitos secundários das acções actuais provocam muitas vezes desequilíbrios futuros. Os processos de aprendizagem eficazes detectam os erros passados e corrigem-nos antes de eles se tornarem inultrapassáveis. A mobilização durante o processo de transformação da empresa requer bastante energia emocional. As mudanças estratégicas que alteram as perspectivas e os valores fundamentais tendem a levantar forte ansiedade e cepticismo. A aprendizagem organizacional e a mudança podem, portanto, ser facilitadas prestando a devida atenção às emoções.

Qual é o papel da empatia neste processo?

Q.H. - A empatia não só representa a capacidade de uma pessoa entender as emoções de outra e revivê-las, como também determina o sucesso do apoio social e é um factor motivador do comportamento altruísta. Os agentes da mudança são mais eficazes se conseguirem sentir em primeira mão qual é o sentimento de estar na pele daqueles a quem as mudanças atingem. Os agentes de mudança experientes, ou aqueles que tenham sentido dor emocional, são capazes de entender melhor as defesas psicológicas e sociais das outras pessoas e lidar com elas de forma apropriada. Actuar com base nessa experiência emocional implica um sentimento de honestidade, equidade, justiça e respeito por aqueles que vão ser afectados pela mudança planeada. A empresa pode estabelecer mecanismos de redução de ansiedade, tais como estruturas de comunicação informais, durante um período ameaçador. As estruturas de apoio emocional - como, por exemplo, os serviços de aconselhamento psicológico, os grupos de apoio mútuo, o fortalecimento do espírito de equipa com vista quer à realização das tarefas quer à satisfação dos membros do grupo, as intervenções do grupo, as intervenções de consultores do processo de mudança para facilitar os ciclos de aprendizagem simples e duplos - podem ajudar os membros da empresa a enfrentar a nova realidade.

Como é que se desenvolve a capacidade de reconciliação?

Q.H. - A mudança pode exigir a perda de certos valores apreciados. Os sentimentos de perda de valores devem ser organizados. Um processo adequado de "lamentação" é essencial para que haja reconciliação emocional. Os agentes de mudança devem ter em atenção este período de transição, visto estar marcado pela desorientação assustada das pessoas afectadas pela mudança. O passado já não é apropriado, mas a direcção futura ainda não é clara nem totalmente aceite. As pessoas precisam de tempo para aceitar o que estava errado no passado e perceber por que razão se impõe agora uma mudança, assim como para descobrir os passos que devam dar para a renovação. Esta lamentação deve ser monitorizada com cuidado e sensibilidade. A participação alargada deve ser encorajada e os agentes da mudança devem reconhecer abertamente os erros e as perdas. Pesquisas efectuadas sugerem que os agentes de mudança que apressam a empresa nesta fase de lamentação criam uma organização paralisada pelo "síndroma do sobrevivente" e sem energia criativa.

As emoções da mudança
Como influencia a inteligência emocional o processo da mudança na empresa?

Q.H. - As emoções são uma parte integral da adaptação e dos processos de mudança. A maneira como as emoções afectam as transformações numa empresa podem ser melhor entendidas se os processos de mudança forem divididos em componentes individuais. Esses três elementos são a receptividade, a mobilização e a aprendizagem.

Podia explicá-los de forma sucinta?

Q.H. - A receptividade descreve a vontade das pessoas de aceitar uma mudança que lhes é proposta. A resistência à mudança é o oposto da receptividade e pode ir desde a indignação moral, ao cinismo frio e à recusa peremptória. É necessário um certo grau de receptividade à mudança para que a mobilização e a aprendizagem ocorram. A mobilização é o processo de aliar sectores diferentes da empresa para realizar acções conjuntas e alcançar objectivos comuns. A capacidade de mobilização depende da disponibilidade recursos adequados (por exemplo, de capital, de tempo e de recursos humanos), de estruturas e sistemas de apoio e, mais importante, do empenho e habilitações necessários para cooperar durante o processo de mudança. Durante esses períodos, um excesso de análise pode gerar cada vez mais dúvidas e paralisias; o calor das emoções tem de se impor à frieza da racionalidade para permitir uma acção colectiva coerente. Para além da receptividade que conduz à mobilização das pessoas, as empresas podem aprender através dos resultados das mudanças que promovem. Uma pessoa aprende pensando e depois agindo. As emoções fornecem o principal mecanismo de resposta que alerta a pessoa para o facto de vários objectivos não estarem a ser alcançados, e isso por sua vez motiva o comportamento. As emoções geram insatisfação com o actual estado de coisas quando uma pessoa compara desfavoravelmente a nova realidade com as suas expectativas anteriores. Isso estimula a aprendizagem e a mudança.

Case-Studies
  • Martin Luther King e Gandhi passaram pelo doloroso processo de transformação pessoal e desenvolveram um profundo sentido de empatia e solidariedade para com os outros que influenciou o seu discurso e comportamento.
  • As empresas deviam assegurar-se de que os agentes de mudança têm emoções adequadas em resposta aos sentimentos das outras pessoas para que possam comunicar e agir com base nessa experiência. Por exemplo, Jacques Nasser, o presidente da Ford, encorajou deliberadamente os seus agentes de mudança a exprimir abertamente emoções "brutais" relacionadas com o processo de mudança e a gravá-las em cassetes de vídeo. Demonstrar preocupação pelos outros constitui a base emocional da confiança e descobriu-se que conduz a uma melhor performance no trabalho.
  • Archie McGill, o presidente da AT&T, apressou os empregados através de um traumático período de transição e criou uma empresa "psicologicamente afectada". Um nível mais elevado de hostilidade era dirigido aos próprios membros da empresa do que aos concorrentes e registou-se muita depressão e raiva contida. Depois de não terem conseguido aceitar o seu próprio passado, os empregados da AT&T ficaram sem energia para enfrentar o futuro.
  • Christian Blanc, o presidente da companhia aérea estatal Air France, ouviu primeiro um vasto número de pessoas de todos os escalões da empresa antes de conceber o seu programa de transformação. Através de questões abertas e de estudos levados a cabo por investigadores académicos independentes, Blanc descobriu que os empregados tinham recorrido a acções extremas e violentas em cúmulo de desespero quando sentiam que não tinham mais nenhuma maneira de serem ouvidos seriamente. Os anteriores agentes de mudança tinham criado um clima de permanente de insegurança e de medo sem transmitir qualquer sentimento de esperança.
  • As empresas devem promover as capacidades de encorajamento dos agentes de mudança durante períodos de transformação traumatizantes. Para além de estabelecerem objectivos (conteúdos) de mudança significativos, os agentes de mudança também podem melhorar o processo de implementação. Podem-se transmitir objectivos através do uso de imagens vívidas e de metáforas emocionais que cativem as pessoas. O discurso de Martin Luther King Jr. "I Have a Dream" usa uma linguagem relativamente terra-a-terra que inspira as pessoas de muitas raças. A simplicidade é a essência da elegância e desperta emoções porque sugere autenticidade e franqueza. Outras actividades de encorajamento incluem o diálogo frequente - e não sessões de informação unidireccionais - entre os agentes de mudança e as pessoas atingidas por essa mesma mudança, a atribuição de recursos e condições de trabalho, discursos inflamados e cerimónias para celebrar sucessos parciais.
  • Os estudos de Arie Hoschschild acerca das hospedeiras da Delta Airlines e de David Noer sobre os empregados das grandes empresas mostram os profundos danos psicológicos causados pelas empresas pela tentativas de controlarem e suprimirem aquilo que consideravam ser expressões emocionais indesejáveis. O caso bem sucedido da renovação da British Airways durante os anos 80 foi em parte atribuído ao reconhecimento explícito do "trabalho emocional" por parte da equipa de gestão da empresa, e ao desenvolvimento de sistemas de apoio emocional quer formais quer informais para aliviar a exaustão emocional.
  • NOTA: Quy Huy publica um artigo de investigação científica sobre o tema na Revista Portuguesa de Gestão, nº4, editada pelo INDEG.

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