Pedro Bettencourt da Câmara, especialista em recursos humanos

«Portugueses são mal remunerados»

Lançou recentemente um novo livro sobre as remunerações em Portugal, intitulado Os sistemas de recompensas e a gestão estratégica de recursos humanos, publicado pelas edições D. Quixote. Pedro Bettencourt da Câmara, especialista em recursos humanos falou com Ruben Eiras sobre os salários
dos portugueses. De acordo com aquele especialista, «apesar das baixas remunerações, somos melhor pagos do que 'nuestros ermanos', embora possuam uma produtividade 80% maior do que a portuguesa». Mas, afirma, «Portugal não sabe remunerar o talento, porque os empresários teimosamente encaram a formação como um custo e não apostam
na modernização da organização do trabalho». Pelo contrário, predomina
a mentalidade de salários elevados significarem custos elevados
para a empresa.

Pedro Bettencourt da Câmara com Ruben Eiras

Versão adaptada do Expresso

As sete regras do bom salário | Perfil

Pedro Bettencourt da Câmara No seu livro, defende que remunerações elevadas não significam custos elevados. Os patronato advoga o contrário. Como explica esta divergência?

PEDRO BETTENCOURT DA CÂMARA - Se remunerações elevadas corresponderem a perfis de competências elevados e a níveis de produtividade superiores, é possível fazer a mesma coisa com muito menos pessoas. Salários elevados multiplicados por um número inferior de pessoas e com uma produtividade mais elevada, significa que nós teremos no final um custo unitário por unidade bastante mais baixo e uma equação ganhadora para ambos os lados. Quando se diz que salários elevados correspondem a custos elevados, significa que se exclui a questão da produtividade. Muitas vezes isso significa a incapacidade das empresas realizarem a reengenharia dos processos de forma a capturar essa produtividade acrescida, a qual resultaria de ter pessoas mais qualificadas a realizar o trabalho.

Os sistemas de remuneração devem basear-se na antiguidade ou no desempenho e nas competências do trabalhador?

P.B.C. - Um sistema baseado na antiguidade não traz proveito ao trabalhador que se esforça, porque é tratado da mesma forma do que aquele que nada faz, e não é benéfico para as empresas, porque estão a aplicar os seus recursos de uma forma irracional. Por isso, o de desempenho e competências é o mais justo.

Os sindicatos estão abertos a esses novos sistemas de remunerações?

P.B.C. - Aquilo que alegam é que este é um sistema "darwinista", ou seja, os mais capazes acabam por acumular os prémios e os menos capazes acabam por ser mais desprotegidos. Isso não é bem verdade, porque a diferença entre os mais e os menos capazes tem a ver com as funções que desempenham. Os mais capazes vão para funções de maior complexidade e grau de responsabilidade, os menos capazes vão para funções menos complexas e de menor responsabilidade. Cada qual na sua função é avaliado conforme a contribuição que dá. E portanto não há ninguém que esteja em situação de desvantagem. Todos têm oportunidade de contribuir. Estamos num sistema em que a mais-valia é partilhada entre as pessoas e aquilo que é mais importante acima de tudo é garantir que o negócio tem pernas para andar e que se expande. Não é possível distribuir aquilo que não se produz.

Os portugueses são bem remunerados?

P.B.C. - Vamos ter em conta a produtividade média do trabalhador português, classificada num índice de valor 100. Em Espanha esse índice é de 180, ou seja, a produtividade espanhola é 80% superior à portuguesa. Por sua vez, utilizando a mesma medida comparativa nas remunerações, constatamos que os salários em Espanha são 50% superiores aos nossos. Isto quer dizer que para a produtividade que nós temos, somos melhor remunerados do que os espanhóis: a produtividade é de 100 contra 180 e os salários é de 100 contra 150. Claro que em termos de paridade de poder de compra no espaço europeu, não somos muito bem pagos. É irrealista insistirmos em que as nossas remunerações aumentem sem que simultaneamente insistamos em que as nossas empresas sejam melhor organizadas e obtenham maior produtividade por trabalhador.

Qual é a solução para resolver esse problema?

P.B.C. - Quando falamos com os sindicatos, eles dizem que é preciso termos melhores patrões. Por sua vez, o patronato diz que é preciso termos melhores operários. E quando falamos com alguém que não está dentro dessas guerras - como eu -, eu digo que para as coisas melhorarem a responsabilidade deve ser repartida entre os trabalhadores, as empresas e o Estado.

Em concreto, como seria isso levado a cabo?

P.B.C. - Mais uma vez temos que partir da base. O ponto de partida tem que ser a qualificação da força de trabalho. Há que criar postos de trabalho mais diversificados e criar trabalho modular, em que tenhamos equipas responsáveis por resultados e não por tarefas. Por exemplo, em vez de repartir as tarefas de produção de um casaco, devia-se criar uma equipa de cinco pessoas com o objectivo de produzir 50 unidades por dia, tendo autonomia para dividirem as tarefas como bem entendessem. Assim, conseguia-se mais sinergias, fazer mais com menos pessoas e incutir mais diversidade aos postos de trabalho. O trabalhador escusava de estar todos os dias, todas as semanas a desempenhar sempre a mesma tarefa. Em suma, os trabalhadores precisam de formas de organização do trabalho que sejam mais imaginativas e modernas.

Afirmou que o ponto de partida para a subida dos salários começava na qualificação. Todavia, concorda que os patrões ainda vêem a formação como um custo?

P.B.C. - Infelizmente sim. A maioria dos empresários continuam com uma visão de curto prazo dos resultados da empresa, centrando-se no que vai acontecer no fim do ano e se vão obter ou não o subsídio europeu. Este tipo de atitude não estimula a qualificação da força de trabalho.

Acha que em Portugal o talento é bem remunerado?

P.B.C. - (grande pausa) Essa é das áreas em que há mais caminho a percorrer. Quando se fala em talento, fala-se do potencial das pessoas, com capacidade de crescimento. Há sectores da nossa economia em que isso acontece, como nas tecnologias de informação e telecomunicações, porque a mão-de-obra é escassa e muito qualificada. Mas 99,9% das empresas nacionais não têm mecanismos formais para identificar empregados de alto potencial e aquelas que os possuem, não tiram daí as ilacções necessárias, no sentido de que se aquele é um empregado de alto potencial, então temos que o gerir de forma diferente, porque senão não o retemos. Isso ainda não existe. Mesmo naquelas empresas que têm sistemas de gestão por objectivos montados, existe uma certa rigidez na forma como esses sistemas são geridos.

As sete regras do bom salário
Pedro Bettencourt traça os sete princípios para construir uma boa remuneração, tendo em conta o contexto da Nova Economia:
1 - Saber o mercado onde estamos.
2 - Saber a posição que queremos ocupar nesse mercado.
3 - Saber se o sistema de remunerações é comportável a médio-longo prazo pela empresa. Nada pior do que querermos ser muito agressivos e depois ver que não podemos pagar aquilo que prometemos.
4 - Distribuir as recompensas com os verdadeiros objectivos do negócio, àquelas que têm a melhor contribuição.
5 - Na Nova Economia, é preciso atrair pessoas. Não ceder aos "pacotes de jogador de futebol", onde há prémios de transferência de uma empresa para outra. As profissões da Nova Economia são de desgaste rápido. Faz sentido pagar bem a quem é mesmo bom, porque essas pessoas fazem o sucesso ou o insucesso do negócio, que pode ser uma ou duas. Na Nova Economia, quem erra, está fora.
6 - Deve haver uma grande diferenciação nas remunerações entre desempenhos bons e maus.
7 - Deve-se procurar criar desafios novos para as pessoas da Nova Economia, porque estas medem a sua carreiras em meses ou em um ou dois anos. Depois desse prazo, saltam deliberadamente para outro lado. Na Nova Economia, tudo tem que acontecer mais depressa e as organizações têm que dar resposta a esta nova realidade.

Perfil
Natural de Lisboa, Pedro Bettencourt da Câmara é um dos gurus portugueses em gestão de recursos humanos. Colabora na opinião em diversos órgãos de comunicação social, como por exemplo, o Semanário Económico e a Executive Digest. Foi co-autor dos livros «Humanator - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial» e «Novas Perspectivas de Gestão». Licenciado em Direito pela Universidade Clássica de Lisboa, frequentou posteriormente os cursos de pós-graduação em gestão na Universidade Nova de Lisboa, no INSEAD e em Oxford. Exerceu as funções de director de recursos humanos da Shell, na Digital e na Pepsi.Co. Tornou-se empresário e agora dirige PCA Consultores, especializada em consultoria de gestão. É professor em gestão de recursos humanos e comportamento organizacional no ISCEM, no ISCTE, na Universidade Católica, na Universidade Lusíada e na European University.
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