Em directo com o 'pai' do teletrabalho

Jorge Nascimento Rodrigues coloca 15 perguntas a Jack Nilles no seu escritório com vista para o Pacífico, no alto das colinas de Los Angeles.
As respostas são um resumo em «fast food» do livro agora lançado, Managing Telework (compra do livro).


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Qual é o conceito-chave que tem procurado transmitir nestes últimos 20 e tal anos, contra ventos e marés?

JACK NILLES - Que o trabalho deve ir ao encontro do trabalhador em vez de ser este a ter de ir diariamente ao encontro do local de trabalho. É o inverso de toda a tradição industrialista. É o que hoje se chama uma forma de trabalho «distribuída», descentralizada. Com o teletrabalho, formas de trabalho completamente novas tornam-se viáveis e tremendamente económicas.

Não haveriam outras formas menos radicais, do que tirar as pessoas da alçada dos chefes e do convívio com os colegas?

J.N. - Todas as outras formas pensadas para acabar com a congestão urbana nesta civilização do automóvel, desde o incentivo ao uso dos transportes públicos até à partilha do veículo nas idas diárias para o emprego, não têm tido impacto significativo.

Mas isso não rebenta com a capacidade de gerir o trabalho dos outros?

J.N. - Não. O teletrabalho assente num novo paradigma. Dito de um modo simples, baseia-se numa descentralização física acompanhada por uma centralização da informação.

Acha que toda a gente serve para essa nova forma de trabalhar?

J.N. - Não. Nem todos os trabalhadores e nem todos os empregos e tarefas são adequadas. Primeiro, é preciso ter um critério de escolha prévia de que empregos poderão ser exercidos em regime de teletrabalho. O critério é simples: todo o trabalho, ou grandes porções dele, que não dependa intrinsecamente da localização do trabalhador para poder ser executado.

Mas é preciso, a nível individual, um certo perfil, não?

J.N. - Sim. A personalidade-padrão do candidato a teletrabalhador exige: auto-motivação; auto-disciplina; experiência e competências; flexibilidade e espírito de inovação; capacidade de socialização para evitar o isolamento; escolha do momento certo na vida e na carreira; uma relação correcta com a família. Saber combater certos «vícios» que se podem desenvolver.

Que vícios, por exemplo?

J.N. - Gula, drogas e alcoolismo. A gula é o inimigo número um.

Devemos, por isso, remotamente controlar estreitamente as pessoas? Até já há tecnologia para isso...

J.N. - Eu recomendo vivamente que não, por razões de boa gestão e também para não invadir a privacidade. Pessoas que necessitem de supervisão física directa, ou a quem falta motivação e disciplina, ou que necessitem vivamente de relações face-a-face para não se sentirem isoladas, não devem teletrabalhar. Toda a gente que não seja capaz de trabalhar por objectivos e ser avaliada pelos resultados, não tem «perfil».

Que recomendações principais daria para se entrar com o pé certo num programa de teletrabalho?

J.N. - Lançe um projecto de demonstração. Escolha cuidadosamente os voluntários. Não meta estagiários nisto, mas séniores. Defina bem os procedimentos de avaliação com os envolvidos. Dê formação a todos - candidatos, famílias deles e aos colegas que ficam no escritório. Não 'deslocalize' departamentos ou organizações inteiras para telecentros ou para casa - o teletrabalho é para pessoas, não para fazer 'reengenharia' de partes da organização. Estabeleça mecanismos frequentes de «feedback». E altere os procedimentos e as regras se for caso disso.

CINCO REGRAS DE OURO
1 - O teletrabalho deve gerar um benefício económico nítido para o empregador
2 - Apesar de necessários, os incentivos económicos não são suficientes para que uma organização se envolva realmente com o teletrabalho; a motivação é central
3 - A falta de tecnologia não é impedimento; o factor de bloqueio é a atitude de gestão e a cultura de trabalho da organização
4 - A pressão das regulamentações legais pode ser um bom catalizador
5 - O crescimento da Web alterou completamente o panorama das opções de gestão, transformou os modelos económicos tradicionais, reduziu as resistências e facilitou a difusão global do teletrabalho

Quantos projectos de teletrabalho e de telecomutação tem hoje entre mãos na sua actividade de consultadoria?

J.N. - Ultimamente, tenho tentado reduzir a minha consultadoria sobre teletrabalho, de modo a dedicar-me a estudar algumas questões sobre o futuro do trabalho. Assim, de momento, só tenho um projecto em desenvolvimento e alguns relatórios especiais sobre temas de teletrabalho em cima da secretária.

O futuro do trabalho? E já chegou a algumas conclusões?

J.N. - Bom, primeiro que tudo estou a analisar a forma como as tecnologias da informação e das comunicações estão a alterar tanto a forma como trabalhamos bem como com quem nós trabalhamos. O teletrabalho é naturalmente o ponto central, mas estou a investigar, também, os efeitos noutros factores interligados, como, por exemplo, de que forma o comércio global será afectado pelo uso crescente da Internet e da Web. Qual vai ser o impacto nos países em desenvolvimento? E no crescimento da população? Como é que a facilidade actual de comunicação irá afectar as culturas locais e, em contrapartuda, as actividades económicas, e vice-versa? Isto é um trabalho fora de horas, e provavelmente vou levar alguns anos a fazê-lo.

Na Europa, o que é que a sua empresa JALA está a fazer?

J.N. - De momento, só tenho um projecto de investigação na Europa, mas não estou autorizado a falar de detalhes. Tenho contribuído, também, para uma série de grupos de discussão «on line» no vosso Continente.

A quantas pessoas tem de responder por semana consultando-o sobre teletrabalho?

J.N. - Todos os dias tenho pelo menos uma meia dúzia de pedidos de aconselhamento e colocação de questões. Multiplique por 7 dias por semana.

 Quer colocar alguma questão ao «pai» do teletrabalho? 
Mande-lhe um email e referencie a Janela na Web.

Um dos motivos agradáveis da leitura dos seus livros mais recentes são os «cartoons». Como é que surgiu a ideia?

A autora vista pelo seu próprio traço. Cartoon oferecido à Janela na Web por Chris Neiburger J.N. - Da parte de Christine Suddick Neiburger, Chris, como lhe chamamos, que é a mulher de um primo de Laila. A primeira vez que a encontrámos foi no casamento dela e ficámos bastante amigos. O marido dela é editor no diário San Jose Mercury News, no Silicon Valley, no Norte da Califórnia, e, por isso, a maior parte da nossa correspondência faz-se por correio electrónico e telefone. O que aconteceu é que ela passou por uma experiência de teletrabalho anteriormente e ofereceu-se para ilustrar com humor o que ela conhecia bem. Eu mando-lhe o manuscrito do texto e só lhe peço que use a imaginação, o que ela faz maravilhosamente. Agora trabalha como relações públicas de uma TV de San José. Os «cartoons» de facto desempenharam um importante papel. Um dos comentários que recebi um dia de viva voz dizia isto: «Ah, você é quem escreveu aquele livro com aqueles bonecos sobre os teletrabalhadores!». Muitos dos leitores dizem-me inclusive: «Aquele no vosso boneco sou eu!». Sentem-se retratados e riem-se perdidamente. É uma forma eficaz de pedagogia. Espero bem que Chris se torne uma cartoonista famosa e que ganhe uma fortuna para cuidar de nós na nossa reforma! (risos)

Porque escreveu este último livro?

J.N. - Foi sobretudo para alargar e actualizar o meu anterior livro, escrito em 1994, e intitulado então Making Telecommuting Happen (compra do livro). Agora, com Managing Telework (compra do livro) pretendi mudar o enfoque ligeiramente da decisão de montar o escritório em casa para as questões da gestão do teletrabalho. Os problemas específicos do escritório em casa estão muito bem tratados noutros livros de diversos autores. Há já uma literatura muito ampla sobre isso.Também procurei, neste último livro dar um 'cheirinho' maior das minhas experiências nos últimos anos na Europa e na Ásia.

Mas qual foi o impacto do seu primeiro livro?

J.N. - Bom, o verdadeiro primeiro livro foi o relatório que elaborei em 1976, onde falava da necessidade de um «tradeoff» entre as telecomunicações e os transportes. Ele ajudou uma série de empresas que começaram a pensar em termos de telecomutação, ou seja substituir periodocamente a ida ao escritório para trabalhar em casa, ou nos clientes, ou num centro de teletrabalho. Serviu, também, de base para algumas agêncis governamentais se envolverem uns anos depois em projectos deste tipo. Mas foi, de facto, Making Telecommuting Happen, em 1994, que foi largamente usado por muitas empresas para lançarem os seus programas de teletrabalho. Ouvi muitas vezes chamarem-lhe de «Bíblia».

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DESCUBRA QUÃO «DOENTE» ESTÁ A SUA ORGANIZAÇÃO
1 - Quanto tempo levam os seus empregados a chegar ao local de trabalho diariamente? Convença-se que, ao final do ano, o acumulado equivalente a dias que eles perdem não é um problema deles, mas também é seu!
2 - Avalie o absentismo justificado que deriva da falta de flexibilidade para que os empregados possam resolver problemas pessoais.
3 - Meça por alto as percas de tempo no próprio local de trabalho derivadas das interrupções e de reuniões em excesso.
4 - E avalie as quebras na produtividade e o «stress» que se gera.
5 - Avalie o custo do espaço de escritório que poderia «poupar».
6 - Calcule a taxa de rotação de pessoal qualificado, que você não consegue prender à empresa em virtude da rigidez das formas de trabalho, e calcule o prejuízo com a saída e o investimento em procura, recrutamento e formação de um substituto.
7 - Veja em que medida não consegue estabelecer equipas de trabalho provenientes de diversos e distantes locais, e calcule o prejuízo que isso dá.
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