Com o pai do teletrabalho
na maior marina do mundo

Laila e Jack Nilles
Laila e Jack Nilles na sua casa em Los Angeles

Jorge Nascimento Rodrigues no California Yatch Club, em Marina del Rei, Los Angeles

Jack Nilles ficou conhecido como o inventor do conceito de «teletrabalho» há quase 30 anos atrás. Ele próprio é um teletrabalhador inverterado, sempre agarrado ao écran, participando não poucas vezes em videoconferências ou em foruns de debate via Web. Hoje com 66 anos ainda percorre o mundo, sempre acompanhado de Laila, a sua mulher e sócia, levando a boa nova, e é com frequência que vem à Europa, inclusive a Portugal, onde participa em programas de fomento do teletrabalho promovidos pela Comissão Europeia.

Nilles é um óptimo conversador, conta algumas anedotas quando espicaçado pela mulher, outra criatura simpática, e levou-nos a comer um óptimo salmão do Pacífico regado com um Chardonnay no California Yatch Club, em Marina del Rei, simplesmente a maior marina do mundo, a sul de Los Angeles. O tema da refeição foi o seu último livro, Managing Telework.

 A Estória do nascimento do conceito | Outras «conversas» com o «pai» do teletrabalho 
O site da JALA | Encomende «Managing Telework» | Digest do livro | Review do livro anterior

Porque é que os projectos iniciais de teletrabalho por vezes falham comprometendo uma belissima ideia?

JACK NILLES - Retrocedendo na história, a nossa primeira operação junto de uma empresa a partir do nosso grupo de investigação pluridisciplinar na Universidade do Sul da Califórnia (ver Estória do nascimento do conceito) foi um sucesso estrondoso. Mas...o paciente morreu da nova cura. Trocando por miúdos - nós demonstrámos a clara superioridade da companhia de seguros em questão ter os empregados a trabalhar em telecentros satélites perto das zonas de habitação deles. Mas...o presidente da empresa ficou altamente assustado com a possibilidade de que a dispersão a que isso conduzia pudesse reforçar a sindicalização do pessoal, e cancelou quaisquer desenvolvimentos do projecto. Ironicamente, uns meses mais tarde, falando eu com um dos estrategas da central sindical AFL/CIO, ouvi-lhe claramente dizer que o teletrabalho era uma ideia demoníaca, pois dificultava a organização dos trabalhadores, com tanta dispersão! Preso por ter cão e preso por não ter. No início, sofremos destes reveses.

O problema é a tecnologia ou a gestão?

J.N. - Muitos dos projectos que falharam, incluindo os iniciais que promovemos, deveram-no a fraco planeamento ou à falta de apoio da gestão, ou a ambas as razões. Por vezes, também pode acontecer muito bem que um dado projecto vá por água abaixo pela simples razão que o teletrabalho não se aplica ao caso - o que, no entanto, é raro. Em geral, a tecnologia só pode tornar-se problema se as opções que se tomem restringirem o alcançe e a profundidade da solução de teletrabalho que se quer desenhar.
Digamos a verdade: nos nossos primeiros projectos, nos idos anos 70, não existiam ainda os computadores pessoais, o «PC» hoje tão familiar não tinha ainda sido inventado. Apesar dessas limitações «técnicas», pusemos centenas de pessoas a teletrabalhar na companhia de seguros que nos serviu de teste. Mas uma coisa é certa: se a tecnologia é mediocramente implementada pode dar cabo facilmente dos resultados ou mesmo abortar o projecto logo à partida.

Mas quais são os erros mais comuns?

J.N. - Só tem de escolher, aqui neste «menú» de cinco, ou um erro típico ou uma mistura de vários:

  • um planeamento muito pobre, incluindo a incapacidade de desenvolver ou adoptar políticas e técnicas de gestão apropriadas e o falhanço no envolvimento da gestão do topo;
  • uma opção tecnológica imprópria, ou mal implementada ou testada;
  • uma selecção mal feita dos candidatos a teletrabalhadores e dos seus chefes, os telegestores; formação inadequada de ambas as categorias de protagonistas;
  • um planeamento inadequado da mudança do período inicial de demonstração e teste-piloto para a extensão ao resto da firma.

    Na sua actividade de consultadoria internacional, quais são as principais diferenças que encontra entre a Europa e os Estados Unidos em matéria de teletrabalho?

    J.N. - Eu penso que a grande diferença está na atitude dos empregadores, dos patrões e dos decisores, em relação à inovação - e particularmente em relação à inovação social. A tecnologia tem um papel menor, como dei a entender atrás, e portanto, apesar da belíssima infraestrutura que existe em muitos países da Europa (inclusive no vosso), isso não é decisivo. Os europeus tendem a ser menos atreitos ao risco e o ambiente geral também não ajuda. É muito mais cómodo continuar a fazer o que sempre se fez e resultou no passado. Não há qualquer estigma na Europa em relação ao conservadorismo empresarial. Muitas das implementações pioneiras de projectos de teletrabalho no vosso Continente devem-se à decisão de multinacionais norte-americanas, como a IBM.

    Mas acha que isso está a mudar ou não na Europa?

    J.N. - Dito o que disse, devo confessar que tenho visto mudanças de atitude, ainda que mais lentas do que eu gostraia. Penso que a melhor «tática» de convencimento na Europa é mostrar que o teletrabalho é uma «boa prática» de negócio, como agora se diz. As empresas que conseguem desenhar correctamente um programa de teletrabalho são invariavelmente mais lucrativas que as suas concorrentes mais tradicionalistas. Digo-lhe o que é que era preciso em termos de «agit-prop»: que um punhado de empresas europeias de referência, das que marcam tendências, das que são reconhecidas como líderes e arrastam a «imitação» das outras, decidissem adoptar o teletrabalho como um opção «normal» de negócio. Isso aceleraria indiscutivelmente o fenómeno.

    Há, também, uma ideia na Europa de que as soluções deveriam ser diferentes das dos Estados Unidos. As casas no Velho Continente são mais pequenas, as cidades são mais densas e menos dispersas, etc., são argumentos que se houvem constantemente...

    J.N. - Até certo ponto, e por isso tenho defendido que as redes de centros de teletrabalho serão mais atractivas para convencer os empresários europeus e os próprios empregados a sair dos escritórios centrais e a teletrabalhar ou pelo menos a «telecomutar».

    A realidade tecnológica uma vez mais mudou entretanto e talvez dê uma mãozinha de ajuda. Qual foi o impacte da massificação do correio electrónico e da invenção da Web na adopção do teletrabalho pelas empresas? Foi o «bigbang» psicológico de que se estava à espera, ou não?

    J.N. - Eu não duvido que a Internet esteja a ter uma grande influência. Acima de tudo, ela «demonstra» aos gestores que trabalhar com pessoas que estão fisicamente distantes é muito menos perigoso do que costumam pensar. Portanto, creio que a Net reduz a resistência à ideia. Do lado do candidato, do voluntário, para teletrabalhar, demonstra indiscutivelmente que não é nenhum bicho de sete cabeças trabalhar à distância e sobretudo trabalhar em grupo, «cooperativamente», como agora se diz.
    Pode não ser o «bigbang» decisivo, mas está a ter um enorme impacto em todo o mundo. O tráfego na Net duplica de 3 meses e meio em 3 meses e meio; já imaginou, qualquer coisa como 1000% ao ano! A Net tem acelerado a aceitação do teletrabalho como um modo perfeitamente viável de trabalhar nomeadamente para equipas internacionais.

    Acha que a geração mais nova - a que alguns já chamam de «geração net» - está mais orientada para o teletrabalho?

    J.N. - Sem dúvida. Mas há algumas restrições. Os jovens solteiros certamente gostarão de ir ao ambiente de escritório tradicional como oportunidade para cortejar, ainda que isso já esteja a ser feito na Web hoje em dia. Contudo, é indiscutível que há toda uma nova geração a entrar no mercado de trabalho que terá crescido, amadurecido, usando a Web diariamente. Por isso, acredito que eles ficarão admirados se um patrão NÃO lhes oferecer essa opção, diríamos, como uma modalidade normal de um pacote de emprego. Além disso, creio que a ideia de trabalhar numa PME será mais atraente do que era para nós, a velha geração.

    Pensa que pessoas entre os 40 e 50 anos, num período especial das suas carreiras e da sua vida, poderão ser um bom alvo para o marketing do teletrabalho?

    J.N. - Eu penso que a questão chave é a idade emocional e não física. Alguns jovens de 20 anos têm uma mentalidade de velhos de 90, e há um velhote de 90 que conheço que é tão inventivo e disposto a experimentar coisas novas como se fosse um adolescente. Direi que qualquer um que não tem grande ambição de mudar, mesmo que seja para melhor, não é certamente candidato a teletrabalhador; todos os outros são...

    Pois, mas resta saber de toda essa multidão de candidatos quem serve?

    J.N. - Claro que nem todos servem. No trabalho de implementação eu costumo testar os potenciais teletrabalhadores com um filtro a três níveis.

  • Primeiro, têm de exercer um trabalho que seja adequado ao teletrabalho, ou seja que tenha largos intervalos em que é irrelevante o sítio onde se esteja a trabalhar. Muitos empregos de escritório passam neste critério; obviamente que um pedreiro ou um jardineiro, não.
  • Segundo: o candidato tem de ter um perfil socio-psicológico adequado a trabalhar isolado, sem ter ninguém a controlar por perto. Muitos profissionais e muita outra gente preenche este requesito. Mas há quem não o prencha.
  • Terceiro, e último: se é para trabalhar em casa e não num centro de teletrabalho, então é indispensável criar no lar um ambiente de escritório adequado durante o período de horário de trabalho. «Adequado» não quer dizer que tenha de ser igual a um escritório tradicional - a única condição é que esteja razoavelmente isolado e livre de interrupções indesejáveis.

    Mas como é que vamos controlar esta gente? Ou será que deveremos «controlá-la» mesmo? O que é que é suposto os gestores fazerem nestas circunstâncias?

    J.N. - Controlar, no sentido que George Orwell lhe dava (risos), é claramente contraproducente. A chave de sucesso, nestas circunstâncias, é haver um acordo explícito entre o teletrabalhador e o telegestor, em questões sobre quem é responsável pelo quê, quando é que o trabalho tem de estar feito, e quais são as normas de qualidade a cumprir. A partir daí cada teletrabalhador tem de se «controlar» a si próprio e manter uma comunicação efectiva com o chefe. Quanto ao telegestor deverá dar apoio e orientação. Isto não é ciência espacial. Basta que os gestores adiram a um dos princípios divulgados por Peter Drucker, o da gestão por resultados, por objectivos. Muitos telegestores já me disseram que agora já não necessitam de perder tanto tempo «gerindo» os outros .

    Quais são os principais vícios que um teletrabalhador pode apanhar?

    J.N. - Acredite ou não, o principal vício é o do trabalho; grande parte dos teletrabalhadores são viciados no trabalho (o que nós chamamos «workaholic»). A maior dificuldade é a de o fazer parar de trabalhar. Temos de insistir com o teletrabalhador que tem de intervalar para pausas de vez em quando e que ao fim de um número razoável de horas de trabalho durante o dia deve parar pura e simplesmente. Outros vícios são o da alimentação, o álcool e as drogas.

    O que nos leva ao problema de como contra-atacar o natural isolamento social a que os teletrabalhadores estão sujeitos...

    J.N. - Não me parece que isso aconteça por sistema. Parte da formação que damos em projectos de implementação do teletrabalho é a de inculcar hábitos de boa comunicação com os outros colegas, de forma a manterem-se ligados às actividades informais do escritório - apesar de muitos nos dizerem que uma das vantagens do teletrabalho é a de «saltar» fora dessas «perdas de tempo». Muitos outros desenvolvem novos laços com amigos do bairro e com vizinhos, para preencher o eventual «vazio» do escritório.
    Por último, muitos teletrabalhadores não o fazem todo o tempo, mas só a tempo parcial. Normalmente passam um ou mais dias da semana no escritório. O resultado liquído, por ironia, é que os teletrabalhadores sentem-se menos isolados do que muitos dos seus colegas que ficam no escritório o dia inteiro, a semana toda, a vida inteira.

    Quer deixar-nos um comentário final para os portugueses?

    J.N. - Vocês são uma nação de grandes exploradores e têm gente muito inovadora que tenho encontrado sempre que lá vou. Se desenvolverem esses genes pioneiros e voltarem a explorar o Mundo (em vez de se fecharem tentando copiar o resto da Europa), agora através do teletrabalho e do comércio electrónico, o vosso país terá certamente um grande futuro. Mas façam-no, e não sonhem apenas com isso!


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