Claus Moller, guru da inteligência emocional

«Europeus detestam os chefes»

Na Nova Economia dominada pela tecnologia, são as emoções que começam
a ganhar terreno na atractibilidade dos recursos humanos qualificados. Só que segundo Claus Moller, presidente da Time Manager International (TMI) e um dos gurus mundiais da inteligência emocional, cerca de 70% dos europeus
que mudam de emprego, fazem-no porque não gostam dos chefes. E nos próximos dois anos, perto de 26% do total de força de trabalho europeia irá mudar de empresa. Destes, perto de 55% são profissionais "high-tech".

Ruben Eiras com Claus Moller

Versão adaptada ao Expresso

Portugal hipotecado | O humor na formação | Entrevista "Gurus à mesa"

Qual é a importância das emoções na tomada de decisão?

CLAUS MOLLER - Quando as pessoas tomam decisões, baseiam-nas na lógica racional ou na emocional. Mas as decisões mais importantes da vida são realizadas com base nas emoções, isto é, naquilo que sentem. Muitos dos produtos são comprados por impulsos emocionais.

As decisões que as pessoas tomam no mundo do trabalho também são determinadas pelas emoções?

C.M. - Em parte, sim. As principais razões para uma pessoa deixar o seu emprego tanto podem ser de natureza racional - pode estar cansada da sua profissão e querer mudar ou seguir um plano de carreira que delineou -, como emocional. Todavia, de acordo com um estudo que realizamos a nível europeu, onde foram abrangidas 120 mil pessoas (entre empregados e empregadores), mais de 70% dos empregados que mudam de emprego na Europa, fazem-no porque não gostam do chefe. Esta é uma razão puramente emocional. O nosso estudo ainda revelou que 40% das pessoas não estão orgulhosas em trabalhar nas suas empresas. E cerca de 80% estão apáticas, ou seja, não se preocupam com os resultados das empresas. Só se preocupam consigo próprias, porque sentem que a gestão não se preocupa com elas. Só 20% do pessoal se encontra motivado no trabalho.

Essa tendência também se verifica no segmento dos profissionais "hi-tech"?

C.M. - É o mais gravemente afectado. No mesmo estudo, perguntamos quantos estariam a pensar mudar de emprego nos próximos dois anos. O número é de 26% no total dos empregados europeus. E no sector "hi-tech" sabe quantos mudarão nos próximos dois anos? Cerca de 54%. E a gestão não sabe quem são. E numa altura em que a nossa economia se move para a alta tecnologia, para as empresas "dotcom", para o mundo da Internet, todas estas pessoas são extremamente valiosas para a sustentabilidade e sucesso do negócio. E quando perguntamos no estudo se informaram a gestão dos seus planos de mudança de emprego, a resposta é um retumbante "não". Não há confiança nas empresas entre o pessoal e a gestão, e se não existe confiança, os empregados não dão o seu melhor.

Então o que fazer para inverter a situação?

C.M. - As empresas serão forçadas a se concentrarem nas emoções, porque o factor remuneratório não é suficiente para reter as pessoas e motivá-las para darem o seu melhor. Por isso, há que incluir uma remuneração emocional. A batalha do futuro já não será somente reter os clientes, mas também reter o pessoal. Só que não basta sorrir e dar uma palmadinha nas costas.

Mas, em concreto, como é que os gestores deverão agir?

C.M. - Há que criar uma cultura de "employeeship" dentro da empresa, onde todas as pessoas - gestores e empregados - estão comprometidos com os resultados da empresa e demonstram responsabilidade, lealdade, iniciativa, confiança e energia na sua actividade. Todos são convidados a serem donos da empresa, para o bem e para o mal.

Isso parece um bocado utópico de ser realizado...

C.M. - Nem por isso. Gerir pessoas numa empresa é como treinar uma equipa de futebol. Eu fui um dos treinadores da equipa da Dinamarca que ganhou o campeonato da Europa, em 1992. Antes do primeiro jogo decisivo, com a Alemanha, pediram-me para falar com os jogadores. E disse-lhes: «Vamos mostrar ao mundo que somos os melhores. Ninguém acredita em nós. Esta é uma vantagem fantástica». E ganhamos a Alemanha naquele jogo e outra vez na final. É verdade que os jogadores da Dinamarca não eram tão bons tecnicamente como os alemães, mas tinham um fantástico espírito de equipa. E é preciso criar o mesmo ambiente dentro da empresa. A gestão e o pessoal têm que possuir um objectivo em comum: serem os melhores. Só que para as pessoas priorizarem a empresa, elas devem sentir que os gestores colocam-nas, em verdade, em primeiro lugar. E para que tal aconteça, há que tocar-lhes no coração. Não devemos apenas ensinar as competências técnicas, mas também a motivação, a inspiração, a criatividade e a inovação. Os novos trabalhadores não estão para aturar chefes que só lhes dêem ordens.

Quais as medidas para levar os empregados a utilizarem o coração no trabalho?

C.M. - Tem que se dar mais responsabilidade às camadas mais baixas da organização, para que o poder não se concentre só na gestão de topo e nos quadros médios. E em vez de dar ordens, há que envolver os empregados nas decisões, para que tenham uma voz activa e participativa na organização. Só assim é que os empregados se irão comprometer com a empresa e serão retidos na organização. Só assim é que estarão motivados, serão inovadores e criativos. Mas para isto funcionar, tem que existir um ambiente em que gestão e empregados se sintam responsáveis pelos resultados das empresa. É como no futebol: treinador e jogadores são responsáveis pelos resultados das equipas. Os gestores tem que levantar o rabo da cadeira e trabalhar lado a lado do seu pessoal!

Mas na maioria das organizações a função de director de recursos humanos continua a não possuir o poder da gestão de topo. Não é este um obstáculo à mudança de mentalidade nas empresas no que toca às emoções?

C.M. - É verdade. A gestão de recursos humanos tem que possuir capacidade de decisão na empresa, dado que muitos dos directores de recursos humanos não são membros da gestão de topo, mas sim quadros médios. Deve ser dado mais poder aos responsáveis pelo recrutamento e formação, de modo a alinhar a gestão das pessoas à estratégia de negócio. Por outro lado, outra medida a tomar será a medição e a inclusão no balanço final da empresa não só dos resultados das vendas, os custos e o nível de produtividade do trabalho, mas também os "sinais de alerta" da gestão de recursos humanos: os níveis de rotatividade de pessoal, de lealdade, de motivação, de satisfação e de criatividade. E há que ensinar os gestores a lidarem com as emoções e a tirar partido delas.

Mas quando é que isso irá acontecer?

C.M. - Os gestores irão ser forçados a fazê-lo. Até agora no mundo dos negócios a luta tem sido como obter novos clientes e retê-los. Assim é que se lucra e o lucro é a única coisa que importa para os gestores. Só que os gestores esquecem que quem retém os clientes não são os accionistas, mas sim o pessoal. E se o pessoal não estiver motivado para dar o seu melhor, não se retém clientes.

Portugal hipotecado
Portugal como nação irá enfrentar um situação muito difícil no futuro. Quem dá o sinal de alerta é Claus Moller, com base nos dados do "World Competitivness Yearbook", publicado pela prestigiada escola de gestão suíça IMD e no qual são utilizados alguns dos dados das pesquisas realizadas pela TMI. O estudo classifica a competitividade de 47 países, segundo uma série de critérios económicos, sociais e científicos.
«Em Portugal as pessoas não são pagas devidamente pelo seu trabalho, que é visto ainda como um bem barato. Por isso, a produtividade não sobe», comenta o guru. E isto porque a gestão portuguesa falha redondamente em dois pontos. Primeiro, não se preocupam com o seu pessoal. «Isso tornar-se-á numa catástrofe em breve. As pessoas não ouvem os avisos agora. E se eu disser isto aos políticos, eles não escutam e dizem 'vá á sua vida, que nós vamos á nossa'», critica Claus Moller. O outro desastre é a formação dos empregados. Em 47 países, Portugal está em 42º lugar. «E agora faz-se a pergunta: no futuro, onde é que as empresas portuguesas vão buscar o dinheiro e os empregados para competirem na economia global? Se não se investir seriamente na formação contínua, não se gera riqueza», sublinha o especialista. Segundo aquele estudo, os países que investem na formação de empregados, são mais lucrativos, possuem um melhor sistema de segurança social e uma melhor economia.
A outra fraqueza de Portugal é a fraca orientação das empresas para o cliente, onde se encontra classificado em 40º lugar. «Os clientes não estão a ser tratados. Se eles não são tratados, o pessoal não está a ser tratado. Então, quem está a ser tratado? Só os accionistas», aponta Claus Moller.
Portugal também está no fundo da tabela no que diz respeito à responsabilidade social. «Só importa eu, o patrão. Então o que dizer da sociedade, das pessoas, do ambiente e da poluição? Que se lixem! Na sua maioria, os gestores portugueses só se focam neles mesmos e nos seus símbolos de estatuto», afirma causticamente o guru. O nível de empreendorismo - a vontade de inovação, criatividade, de novas ideias e de ser o primeiro - também não está melhor classificada. Aqui Portugal encontra-se em 37º lugar. «Portugal nunca é o primeiro no mundo dos negócios. Quais são as empresas portuguesas que são conhecidas mundialmente, como a Microsoft ou a IBM?», indaga Claus Moller.
E numa era que o capital humano é apregoado em cada esquina empresarial, aquele guru não hesita em afirmar que a maioria dos gestores só o declaram «para parecerem bem». No entanto, apesar de Portugal se encontrar mal classificado nestas categorias, a sua performance global não é das piores: 28º lugar. Só que segundo aquele especialista, o perpetuar destas fraquezas nos recursos humanos hipoteca o futuro do país. «Portugal não deve continuar a ser comparado com países como a Venezuela, a Índia, a Rússia ou os países da Europa de Leste nestas dimensões. Tem que ser obrigatoriamente melhor e tem potencialidades para tal. Basta querer e trabalhar com rigor para tal», remata o guru.

A rir, a rir, torna-se a formação mais eficaz
O humor é inspiração e «muito bom para a energia na sala de formação», afirma Claus Moller. «Uma gargalhada torna tudo mais relaxado. Quando rimos de nós mesmos, é bom, porque assim não nos levamos demasiado a sério. Torna-se mais fácil para motivar as pessoas, porque alivia o peso negativo inerente à crítica», argumenta o guru.
Aqui vai uma das piadas que Claus Moller mais utiliza para iniciar uma sessão de formação: «Hoje vamos falar de sentimentos positivos, negativos e mistos. Sabem o que é um sentimento misto? É quando emprestamos o nosso melhor carro para a nossa sogra dar um passeio, e ela tem um acidente e cai ao rio. E assim temos um sentimento misto: uma coisa má (perdemos o carro) e uma coisa boa (a sogra também foi à vida)!». (gargalhadas enormes)
«E assim alivia-se o ambiente e as pessoas estão mais motivadas para aprender, porque a formação é mais divertida. E esse factor 'agarra' as pessoas», reforça o especialista. «Quando demos formação à SAS, desenvolvemos uma série de piadas sobre companhias aéreas e aviação. O humor é um linguagem que toca o coração e que inspira as pessoas para a mudança», condidera.
Todavia, Claus Moller ressalva que se deverá evitar o riso às custas das pessoas, nem tampouco usar as piadas só por usar. As anedotas tem que ter um propósito e um objectivo. Nunca se deverá utilizar piadas relativas à religião, à raça ou à natureza do trabalho, porque são perjurativas e ferem as pessoas.

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