Bengt-Aake Lundvall, investigador na Universidade
de Aalborg, Dinamarca

«Aprender é a alquimia do emprego»

A única saída para o desemprego é aumentar a capacidade de aprendizagem das pessoas, para que possam adaptar-se continuamente às mudanças tecnológicas e do mercado, através do desenvolvimento de novas competências. Por isso, as empresas de sucesso do futuro
são as "qualificantes", aquelas que aprendem e apostam na formação
dos seus recursos humanos. Como último ingrediente para um emprego sustentado, a União Europeia deveria criar um Conselho Europeu de Alto Nível para a Inovação e Construção de Competências, à semelhança do que acontece com o papel do Banco Central Europeu na política monetária
e financeira. Em síntese, é esta a combinação dos elementos da alquimia
da inovação que gera emprego explicada pelo "druida" dinamarquês
do trabalho, Bengt-Aake Lundvall, investigador e professor da faculdade
de gestão da Universidade de Aalborg.

Ruben Eiras com Bengt-Aake Lundvall

Versão reduzida publicada no Expresso

Know-how e Know-who | Imigração TI e futuro da universidade na Europa
Perfil de Bengt-Aake Lundvall | O site da DRUID


Bengt-Aake LundvallO que é a economia da aprendizagem?

BENGT-AAKE LUNDVALL - É uma economia onde a mudança é muito rápida, devido à evolução tecnológica e às novas competências profissionais exigidas. As pessoas têm que mudar mais vezes de trabalho e de emprego do que antes. Por isso, são confrontadas com novos problemas e têm que saber inovar para ultrapassá-los. E a alquimia da inovação passa pela capacidade de aprendizagem e desenvolvimento contínuo de novas competências. O factor-chave não é possuir um conhecimento especializado específico, mas sim a capacidade para aprender. E aqueles que tiverem essa capacidade - empresas, regiões e pessoas - terão muito sucesso. Mas aqueles que não a tiverem irão enfrentar muitos problemas.

Dentro da alquimia da inovação, enfatiza a importância do conhecimento tácito na aprendizagem.

B.A.L. - O conhecimento tácito é o pilar de quase todas as competências. É algo que não é facilmente escrito num manual e transferível de uma pessoa para outra sem um processo de aprendizagem longo. A forma como se aprende e transmite o conhecimento tácito é através de uma relação de aprendizado, em que o mestre e o aprendiz interagem directamente, e este último tenta alcançar a mestria. Normalmente, pensa-se que o conhecimento tácito só está presente em actividades criativas, artísticas e técnicas, mas também está presente na gestão. Para ser um bom gestor, é necessário absorver muito conhecimento tácito: por exemplo, como fazer uma interpretação de muita informação sobre mercados e novas tecnologias. Não é possível ser um bom gestor se não possuir competências baseadas em experiência profissional para lidar com informação deste género e transformá-la numa decisão.

No caso português, cuja população activa possui baixas qualificações, existe muito conhecimento tácito, desenvolvido pela experiência profissional. Como se poderá rentabilizá-lo? Através da aprendizagem de adultos?

B.A.L. - Esse é um assunto muito importante. É preciso fazer um esforço especial pelas pessoas que não possuem competências, sendo necessária a colaboração entre o governo, as empresas e os sindicatos. Estas três entidades precisam de ficar mais consciencializadas da necessidade de aumentar as competências dos trabalhadores pouco qualificados e agir nesse sentido.

Em concreto, que tipo de acções poderão ser levadas a cabo com esse objectivo?

B.A.L. - Estas acções formativas podem ser realizadas parcialmente pelas instituições de formação dirigidas à formação de adultos. Mas a maioria dessas acções de formação têm que ser realizadas no local de trabalho. Isso significa que a medida de maior envergadura a ser posta em prática são as organizações que aprendem, designadas de qualificantes. Este é um elemento base da alquimia da inovação.

E como é que se criam essas organizações?

B.A.L. - Nota-se uma tendência para este tipo de organizações nos países mais desenvolvidos, porque assim as empresas podem reagir muito mais rapidamente à mudança. E para alcançar o sucesso empresarial no futuro, é cada vez mais importante mover-se e compreender rapidamente os sinais dados pelo mercado para o desenvolvimento de novos serviços e produtos. As organizações qualificantes delegam muita da responsabilidade nas camadas mais baixas da estrutura empresarial e tentam demolir as linhas divisórias da organização, ao fazer com que as pessoas trabalhem em diferentes departamentos. Por exemplo, o pessoal do marketing trabalhará algumas vezes na área de desenvolvimento do produto ou da produção ou são criadas equipas que compostas por diversos profissionais de vários departamentos da empresa para um projecto comum. Também poderá introduzir-se uma circulação entre os postos de trabalho, para que as pessoas não façam sempre a mesma tarefa durante todo o tempo. Outra das características da organização qualificante é a necessidade de formação directa regular, de modo a estruturar o conhecimento adquirido através da experiência profissional e torná-lo mais claro e explícito.

Acha que os parceiros sociais estão motivados para a introdução das organizações qualificantes ou não passa de palavras num discurso?

B.A.L. - Existe sempre resistência a uma mudança deste género, porque ao construir uma organização qualificante, cria-se ao mesmo tempo um conflito, porque algumas vão ganhar mais influência pessoas e outras irão perdê-la. É um processo difícil. Até os gestores de topo resistem a mudanças deste género. Em vários de estudo de caso realizados, a mudança nas empresas só aconteceu com um novo gestor. Normalmente, a resistência à mudança da parte dos empregados e dos sindicatos não é muito grande. Por acaso, na maior parte das vezes costumam apoiá-la. Mas os quadros médios é que são a zona crítica, por serem são os mais vulneráveis neste processo de mudança.

E porque é que o são?

B.A.L. - Como a organização irá ser mais achatada, com menos níveis hierárquicos e mais poder de decisão nas camadas mais baixas, são eles que vão perder as suas funções. Se quiserem sobreviver na organização qualificante, vão ter que mudar por completo a sua função, por se tornarem construtores de competências, como professores. Se não fizerem isso, perdem o seu posto de trabalho. Ao implantar uma estratégia para introduzir uma mudança deste tipo, tem que se envolver parte dos quadros médios e os sindicatos locais no processo, dando-lhes novas funções na nova organização. Ao se proceder dessa maneira, o processo de mudança torna-se muito mais fácil.

Mas para introduzir uma mudança desse género é preciso flexibilidade, uma expressão que em nada agrada os sindicatos…

B.A.L. - Existe uma grande deturpação do conceito de flexibilidade. Se a flexibilidade significa menos segurança para os trabalhadores, então é deveras compreensível que eles digam que não. Mas ao criar uma organização qualificante, criamos aquilo que designo flexibilidade funcional. Devemos distinguir entre a flexibilidade numérica - que é contratar uma série de pessoas por um período de tempo limitado - e a funcional, que é ter dentro da organização uma mobilidade entre diferentes funções, com novos padrões de colaboração. Na Dinamarca, constatamos que, em comparação com as organizações estáticas, as organizações mais dinâmicas são aquelas que dão empregos mais seguros aos trabalhadores. Portanto, analisando a situação, poderia convencer-se os sindicatos que alguma flexibilidade funcional podia ter interesse comum, dado que não só é possível criar melhores empregos, como também gerar oportunidades para os trabalhadores desenvolverem as suas competências e a sua empregabilidade, para que assim fortaleçam a sua posição no mercado de trabalho.

No entanto, as estatísticas mostram que a formação de aperfeiçoamento e actualização de competências está a ser focalizada naqueles que aprendem mais rápido, ou seja, técnicos especializados e quadros médios.

B.A.L. - Aqui é que recai a responsabilidade no Governo, porque tem a obrigação de criar programas públicos e incentivos para incitar o desenvolvimento de competências para os trabalhadores desqualificados. Um bom exemplo é o "job-rotation", criado na Dinamarca. O trabalhador tem o direito de tirar uma licença do posto de trabalho com a duração de um ano para frequentar uma acção de formação e recebe parte do salário enquanto está no curso. Por sua vez, o empregador pode contratar uma pessoa que está desempregada para essa função durante aquele período. O Estado comporta a despesa das pessoas em formação, as quais depois de terminada a acção formativa voltam para o emprego. Portanto, com esta política, tanto o trabalhador como o desempregado aprendem. Mas tem que ser feito um acordo prévio com o sindicato local ou entre a pessoa e o empregador.

Mas acha que o "job-rotation" poderá ser aplicado em toda a UE? Cada país encara o emprego de forma diferente.

B.A.L. - Não. Existem grandes diferenças entre os sistemas de emprego nacionais e penso que se levará muito tempo para que se criem instituições que abarquem todos os países. Deveriam levar-se a cabo experiências regionais neste âmbito, com acordos entre o patronato, as autarquias e os sindicatos locais, para então avaliar os resultados. Nós temos na Europa políticas de formação e de mercado de trabalho muito regionalizadas, e isso é muito bom, porque assim a relação entre os trabalhadores e as empresas é muito mais próxima.

Defende também a criação de um conselho europeu de alto nível para a inovação e construção de competências. Mas isso não é mais burocracia?

B.A.L. - Não. Pode-se dizer que o Banco Central Europeu é um peso burocrático, mas possui uma função importante em relação à política monetária e financeira europeia. Com um organismo deste género na área do emprego, a Europa poderia coordenar muito melhor as diferentes políticas que estão relacionadas com a economia da aprendizagem e assim realizar uma estratégia integrada. Para levar a cabo uma nova visão, são precisos novos processos e instituições, de modo a efectuar uma mudança radical de mentalidades. Acho que a Cimeira do Emprego de Lisboa aponta nesta direcção. Por outro lado, acho também que deveria existir um conselho deste género a nível nacional. Propus isso na Dinamarca. Vivemos uma era em que a sociedade está demasiado especializada nas várias áreas de conhecimento e de funcionamento e precisamos de recombinar e agregar estes elementos para construir a alquimia da economia da aprendizagem. No entanto, as coisas necessárias nunca são fáceis de fazer.

Know-how e Know-who
Lundvall enfatiza que na era da sociedade da informação é essencial saber distinguir entre informação e conhecimento. O Know-how - e as competências de selecção e utilização da informação - cresce em importância à medida que a informação se tornna mais complexa e abundante. Este elemento desempenha um papel-chave em todas as actividades da esfera económica. O que distingue os homens de negócios bem sucedidos e grandes cientistas dos seus colegas medíocres é o know-how, por exemplo na forma de capacidades baeadas na experiência para interpretar e dar significado a padrões complexos emergentes e agir propositadamente com base nesta visão.
Neste plano, o Know-who também tem-se tornado um elemento de crescente importância. A tendência geral para um conhecimento de base mais compósita onde um novo produto tem que combinar diversos componentes enraizados em muitas tecnologias, enquanto que cada uma destas está enraizada em diferentes disciplinas científicas, faz com que seja crucial aceder a várias fontes de conhecimento. O Know-who envolve a informação sobre quem sabe o quê e quem saber fazer o quê. Mas também envolve a capacidade social para cooperar e comunicar com diferentes tipos de pessoas e peritos. Este é um aspecto do movimento para a economia em rede (network economy).

«Imigração não é solução para a lacuna de profissionais TI»
A Europa tem um grande lacuna de profissionais TI. Acha que se deverá recorrer à imigração?
B.A.L. - No longo prazo, temos que aceitar que os nossos sistemas de educação e mercado de trabalho fiquem mais abertos, talvez para fora da Europa. Contudo, não estou completamente convencido de que seja necessário e a melhor solução a criação de programas especiais para atrair e importar os melhores especialistas em engenharia de TI da Europa de Leste.
Mas a Europa sofre de uma fuga de cérebros para os EUA.
B.A.L. - A situação nos EUA é mais complicada, porque em muitas das universidades de Ciência e Tecnologia a maior parte das pessoas estão vir da Ásia. Estão a investir muito nestas pessoas. E o segredo do sucesso da Ásia é que muitas destas pessoas regressam. Portanto, não só um processo dos EUA ficarem com o melhor. Também deram alguma coisa de volta. Se queremos fazer uma coisa igual à dos EUA, também deveremos abrir as nossas universidades aos asiáticos da mesma maneira que os americanos fizeram.
A mobilidade dos investigadores da Europa ainda é baixa.
B.A.L. - Temos de pensar em criar um sistema universitário europeu. É uma ideia que levará algum tempo a se concretizar, mas há que ter em conta que as universidades são as instituições mais internacionalizadas dos nossos países. Portanto, a ideia é completamente passível de ser realizada.
Como é que seria estruturado esse sistema universitário europeu?
B.A.L. - Neste momento já existem alguns programas de intercâmbio de alunos e docentes. Penso que se poderiam expandi-los gradualmente e combinar isso com iniciativas experimentais de universidades europeias com, por exemplo, uma em Portugal, outra na Grécia e outra na Itália, por exemplo. Desta forma, poderia realizar-se a experiência no terreno em simultâneo com o incremento de certos programas de intercâmbio de alunos.

Perfil
Professor em economia na Universidade de Aalborg, Bengt-Aake Lundvall desenvolve investigação na relação entre ciência e tecnologia, emprego e competitividade internacional, sendo um dos responsáveis pela concretização de algumas medidas delineadas na Cimeira do Emprego de Lisboa. Agora está concentrado na análise na teoria da inovação e dos sistemas nacionais de inovação. Já desempenhou as funções de director do departamento de ciência, tecnologia e indústria da OCDE e de professor convidado da Universidade Louis Pasteur em Estrasburgo. Neste momento é um dos gestores de investigação da Unidade de Investigação Dinamarquesa sobre as Dinâmicas Industriais.
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