um bom cartão de visita
Juan Videgain, que foi director do projecto de teletrabalho
para toda a Península Ibérica.
Hoje em dia ter no curriculo experiência em teletrabalho começa a render em Espanha. Entrou definitivamente no «status» profissional, começa a ser uma "vantagem competitiva" pessoal em termos de recrutamento e contratação. "Não sei se em Portugal já se nota isso, mas um quadro ou um técnico que demonstre ser teletrabalhador começa hoje a valer mais no mercado de trabalho espanhol do que um trabalhador tradicional", afirmou-nos Juan Videgain, ex-director na IBM España do projecto de Reengenharia e Teletrabalho para a Península Ibérica.
Videgain, que desde há seis meses é consultor independente, colaborador da ENRED, uma empresa sedeada em Madrid que lidera diversos projectos pioneiros de teletrabalho no país vizinho, veio ao seminário de Lisboa falar da experiência daquela grande empresa de informática na implementação do regime de teletrabalho, que mobiliza actualmente quase 60 por cento dos efectivos da IBM España.
A viragem cultural dentro da empresa foi significativa, e Videgain começa por contar, em jeito de anedota, a mudança no conceito de "homem IBM": "Dantes, ele era o funcionário das 8 às 22, cinco dias por semana, agarrado aos papeis ou telefone na secretária do escritório. Hoje, se está mais de dois dias no escritório, assim tantas horas, toda a gente se interroga se ele não tem nada para fazer".
Não é, certamente, por acaso, que, com o projecto de teletrabalho em Espanha, a relação da IBM com os clientes, medida por vários indicadores, aumentou para o dobro... e que a empresa conseguiu, no conjunto, uma redução em 50 por cento nos custos de espaços de aluguer.
Estes são os dois indicadores que vêm logo para a primeira página e que têm um "efeito cifrão" convincente: boom na produtividade na relação com o cliente e poupança no imobiliário. "O retorno do investimento inicial por cada teletrabalhador foi conseguido em menos de um ano e a poupança atingida nas grandes cidades em termos de tempo de deslocações foi de um mês/homem/ano", acrescenta Juan Videgain.
O processo em Espanha não foi, no entanto, isento de percalços. O nosso interlocutor recorda os erros iniciais, que íam deitando o teletrabalho por água abaixo: "Em 1993 arrancámos com 20 pessoas num projecto piloto, que se resumiu a lançá-los às feras, colocando-lhes um portátil nas mãos e dizendo-lhes para se porem a mexer, para passarem a trabalhar em casa e em regime de total mobilidade, na rua, no carro, junto dos clientes. Depois, deixámos os informáticos da casa definirem a plataforma «ideal» e foi um desastre, porque ninguém conseguia utilizá-la".
Em suma, em 1995, numa reflexão séria, a IBM reviu as coordenadas do programa: deixou cada um escolher a plataforma informática e comunicacional a seu gosto, dentro de um conjunto de parâmetros, instituíu um regime misto, com vindas um a dois dias aos espaços de escritório, onde se criaram «hot desks», secretárias para uma média de três utilizadores (daí continuarem "quentes", sem terem tempo de arrefecer), implementou um sistema de apoio na rectaguarda, e meteu em linha catálogos, modelos de contrato e bases de dados para fácil acesso.
O êxito desta solução permitiu ter 600 voluntários naquele ano e passar para 1500 no ano seguinte e 1700 este ano, num total de três mil empregados.
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