Carlos Moura, presidente da APG

«Governo não tem estratégia para rentabilizar os talentos nacionais»

Portugal possui uma baixa produtividade e é mais lento na sua reconversão económica, devido à falta de estratégia e de um plano nacional de formação. «O Governo não é rigoroso nos diagnósticos de recursos humanos que realiza e não possui um projecto consistente para rentabilizar o talento português», afirma categoricamente Carlos Moura, presidente da Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos (APG), em entrevista a Ruben Eiras. Aquele dirigente ainda aponta soluções para a importação de mão-de-obra qualificada e faz o ponto da situação da gestão de recursos em Portugal.

Ruben Eiras com Carlos Moura

RH no topo | Congresso mundial de formação em 2003 | O site da APG

O trabalho em Portugal ainda é considerado como um bem barato?

CARLOS MOURA - Sim. Só que passamos de uma economia de oferta para uma economia de procura. Temos que ter altos índices de produtividade. Mas isso tem que ser remunerado. Só que não é. Enfim, é o preço que pagamos por uma baixa taxa de desemprego.

O que quer dizer com isso?

C.M. - Por exemplo, em inícios da década de 90, em Espanha decidiram despedir uma grande parte da mão-de-obra. Ficaram com 20% de desemprego. Mas agora têm uma taxa de 14% e está em fase descendente. Por isso, reconverteram-se economicamente mais depressa do que Portugal. Quisemos ser uns habilidosos do ponto de vista social e evitar dramas. O resultado é que somos mais lentos no desenvolvimento económico do que "nuestros ermanos". Já não somos a mão-de-obra barata que éramos e a mão-de-obra barata que temos não é competitiva. É impossível competir com o "dumping" social dos países asiáticos. Por exemplo, os coreanos trabalham 52 horas por semana.

Então Portugal não remunera o talento?

C.M. - Infelizmente, não há um projecto consistente para o desenvolvimento estratégico do país. Portugal remunera alguns talentos. Mas não há essa visão estratégica para o país. Portugal na sua massa cinzenta é um diamante por lapidar. E isso reflecte-se também no sistema de ensino e da sua ligação ao mercado de trabalho. Não há médicos, enfermeiros, nem formação de profissionais da Nova Economia, nem profissionais de turismo. Todos estes são pagos a peso de ouro. E depois há advogados e formados em letras aos pontapés, no desemprego. Um país não é uma empresa, mas há muita coisa parecida na sua gestão. É preciso saber para onde se vai, onde se quer ir e o que é preciso para lá chegar lá.

A importação de mão-de-obra é uma solução viável para colmatar a escassez de talento da economia portuguesa?

C.M. - A grande maioria dos empresários queixam-se da falta de mão-de-obra qualificada. Mas não estão preparados para importar este tipo de mão-de-obra. É preciso construir um sistema bilateral entre os institutos de emprego dos países emissores de mão-de-obra e Portugal, para assegurar mecanismos de filtragem de profissionais qualificados. Não é escancarar as portas e pensar que se resolve o problema. Pelo contrário, cria-se um problema social. É que esses trabalhadores vêm para cá e trazem as suas famílias ou casam-se e ao fim de um tempo, acabam por ficar enraizados e não saem de cá no fim do prazo do visto.

Falemos agora da questão da produtividade. Porque é que a mão-de-obra portuguesa produz tão pouco?

C.M. - Isso não tem a ver só com a força de trabalho, mas também com a capacidade organizativa dos portugueses. Somos capazes de realizar algumas coisas com base no improviso - o tal sentido do "desenrascanço" -, e isso é bom nalguns aspectos, mas péssimo noutros. A pessoa por ser uma boa improvisadora não quer dizer que abandone por completo a organização. Falta-nos ainda muita metodologia, gestão profissionalizada e, inevitavelmente, qualificações. Só há muito pouco tempo é que somos um país sem analfabetos. E, com baixa produtividade, temos baixos salários. É uma pescadinha de rabo na boca.

Se tivesse o poder do ministro do Trabalho, o que faria para inverter a situação?

C.M. - Primeiro, não tinha deixado que se consumissem de forma errada tantas verbas importantes do Fundo Social Europeu (FSE). De 1986 até agora, gastou-se qualquer coisa como 2 milhões de contos em formação. Só que cerca de 70% foram gastos em estrutura e só 30% em actividade formativa real e concreta. É verdade que Portugal tinha poucos meios estruturais, mas foi uma quantia exagerada. A prioridade devia ser formar correctamente o máximo de pessoas. Segundo, conceberia planos nacionais de formação de acordo com as características empresariais e laborais de cada sector.

E como levaria essa medida a cabo, de modo a colocar Portugal no coração da Nova Economia?

C.M. - Gerir um país é quase como gerir uma empresa. Quando se gere uma empresa, define-se um objectivo estratégico a atingir. Para saber como o concretizar, há que fazer que um diagnóstico para conhecer em concreto a realidade dos recursos que a empresa possui. Depois comparamos os resultados com o objectivo que queremos alcançar, de modo a identificarmos a lacuna existente. A partir daí, construimos um referencial estratégico para colmatar essa lacuna e atingir os objectivos. Isto seria aplicado a cada sector.

O INOFOR já produziu alguns estudos sectoriais.

C.M. - Só produziu até hoje quatro diagnósticos, o que é manifestamente insuficiente. À boa maneira do nosso funcionalismo público, o INOFOR trabalha muito lentamente. Além disso, os diagnósticos realizados não são actuais, nem reais, porque estão desfasados no tempo de recolha dos dados. As qualificações das pessoas têm que ser vistas a média distância, de modo a programar a sua formação e qualificação para atender as necessidades futuras da economia. E esses estudos não abarcam essa realidade. Em síntese, é preciso um diagnóstico sério e rápido acerca da realidade de cada sector, seguido de uma análise prospectiva do que cada um será daqui a quatro ou seis anos. Finalmente, deveria-se alinhar com as empresas um plano de desenvolvimento estratégico para ir de encontro às necessidades reais de cada sector da economia.

Acha que este III Quadro Comunitário de Apoio (QCA) irá ajudar a colmatar as lacunas e os erros dos anteriores QCA?

C.M. - Os dois anteriores tiveram erros colossais, muito por falta da nossa experiência da gestão de fundos do FSE. Agora esta é a nossa última derradeira oportunidade, porque não vamos contar com mais nenhum QCA. Temos seis anos para colocar Portugal no centro do primeiro mundo, no coração das economias fortes da Europa central e americana. Há alguns sinais do Governo nesse sentido. Vamos esperar para ver.

Recursos Humanos no Topo
Como está a gestão de recursos humanos em Portugal?

C.M. - Estamos a passar por uma fase de transformação. Hoje já se dá valor às pessoas que gerem equipas de trabalho, porque os empresários estão a par da importância estratégica da massa cinzenta para o sucesso da organização. A função de recursos humanos está a descentralizar-se do departamento de pessoal para o todo da empresa. Ou seja, gerir pessoas é uma função transversal, que vem do topo até à base. De facto, o maior gestor de recursos humanos é o presidente de cada empresa.

Mas a maioria dos gestores de recursos humanos ainda são quadros médios e não gestores de topo…

C.M. - Começa a deixar de ser assim. Actualmente, nas grandes organizações, muitos gestores de recursos humanos já pertencem aos quadros de topo.

Tem certeza disso?

C.M. - Sim. Primeiro, porque está-se a dar um "enxugamento" da estrutura de recursos humanos nas empresas, com um movimento de contracção dos custos e do número de pessoas a trabalhar nesta área na organização. Por outro lado, assiste-se a uma qualificação da função de recursos humanos, que em vez de apenas ser umm quadro de "staff" ao qual só se recorria quando havia problemas, passou a ser um consultor interno.

Mas um consultor só aconselha, não decide…

C.M. - Um consultor interno tem características muito especiais. É uma pessoa que ajuda toda a estrutura de linha a decidir da melhor forma sobre a gestão das pessoas. Para tal, tem que acompanhar passo a passo a gestão estratégica da empresa, de desenvolvimento, de "marketing", de finanças e assim por diante. Passou a ser uma função que tem um misto de consultoria e operacional, e por isso tem que estar afinada com os objectivos estratégicos da empresa. Este é, sem dúvida, um papel mais enriquecido.

Congresso mundial de formação em 2003
Em 2003, Portugal vai ser o anfitrião do Congresso da International of Training and Development Organizations (IFTDO), a organização mundial dos formadores, por intermédio da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos de Recursos Humanos (APG). Aquela organização apresentou a candidatura este ano e ganhou o processo à China, revelou Carlos Moura, presidente da APG. De acordo com aquele dirigente, este evento reúne cerca de 2000 profissionais ligados à formação dos quatro cantos do globo.
Outra iniciativa internacional da APG é o projecto de certificação europeia de formação através da European Training and Development Federation (ETDF) - a associação europeia de formação -, onde a organização portuguesa possui uma vice-presidência. A certificação irá ser de carácter privado e possuirá reconhecimento internacional, à semelhança daquelas emitidas pelas associações americana (Society of Human Resource Management) e britânica (Institute of Personnel Development). «Este é mais um instrumento de valorização do profissional de recursos humanos e dos seus conhecimentos. Desta forma, as empresas ficam mais asseguradas da valia dos seus empregados», refere Carlos Moura.
Página Anterior
Topo da Página
Canal Temático
Página Principal