«Procure as informações negativas»

O coração de uma política de desenvolvimento de recursos humanos de sucesso são as relações de aconselhamento na empresa. Isto é, os líderes devem construir uma cultura baseada na empatia, na qual todas as pessoas na organização devem estar dispostas em ajudar os colegas que as rodeiam a trabalharem melhor. Quem o defende é Richard Boyatsis, um dos novos gurus da inteligência emocional, em entrevista exclusiva à Executive Digest, onde lança um pequeno "aperitivo" sobre o seu novo livro «Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence», em co-autoria Daniel Goleman e Annie Mckee, que irá ser publicado em Março de 2002 pela Harvard Business School Press e em Portugal pela Gradiva. Com a simplicidade que lhe é característica, o professor em comportamento organizacional da Weatherhead School of Management, na Case Western Reserve University em Cleveland, aborda ainda a questão da cultura de trabalho em Portugal e avança com ideias sobre como sobreviver à crise sem despedir pessoas. Simpático e de trato fácil, Richard Boyatsis não renega as suas origens mediterrâneas. De origem grega, o guru já foi empregado de mesa e engenheiro espacial. Concluiu uma licenciatura em Astronáutica e Aeronáutica no MIT em 1966 e foi trabalhar como engenheiro de pesquisa durante seis meses e meio no programa espacial dos EUA numa empresa californiana, onde era especializado em veículos espaciais. Fazendo justiça à sua costela mediterrânea, gostava muito das tarefas, mas não do ambiente de trabalho, porque «era muito pouco sociável e toda a gente fazia as coisas por si mesmas. Estava farto de não ver pessoas durante todo o dia». Por isso, embora fosse muito bom em matemática e ciências, Boyatsis regressou à escola para frequentar um curso de gestão. «Depois, alguns professores mostraram-me que a psicologia era uma área mais interessante e adequada ao meu temperamento», lembra. E acabou por se doutorar em Psicologia Social em Harvard. Consultor de muitas das 500 maiores empresas da Fortune, é autor de inúmeros artigos em revistas académicas da área e autor de três livros, sendo o mais famoso «The Competent Manager: A Model for Effective Performance», editado em 1983 pela John Wiley & Sons. Para saber mais sobre Richard Boyatsis, o leitor poderá consultar na Web o site www.eiconsortium.org, uma rede de pesquisa sobre inteligência emocional.

Ruben Eiras com Richard Boyatsis

Entrevista publicada na Executive Digest

O site do EI Consortium | O site da Weatherhead School of Management

Richard Boyatsis Comecemos pela questão da liderança, que é o tema do seu próximo livro. Na sua primeira obra, em 1983, traçou o perfil do gestor competente. Esse perfil mantém-se até hoje ou sofreu transformações?

RICHARD BOYATSIS - Bem, reconheço que escolhi um mau título para o meu livro. Devia ter escolhido os gestores excepcionais e não só os capazes. Isto porque os gestores excepcionais utilizam um alto grau de inteligência emocional, ou seja, conhecem bem as características que os definem, são bons na gestão de si próprios, são sensíveis para com as pessoas, a inspirá-las e a dirigi-las. Mais importante do que isto tudo, possuem um bom conjunto de capacidades cognitivas para entender o sistema de trabalho. Mas ser excepcional vai além de compreender a tecnologia e a tarefa. O que diferencia um gestor normal de um gestor excepcional é que os grandes líderes sabem gerir as pessoas, o ambiente de trabalho e introduzir emoção e excitação na empresa.

Mas, em concreto, como é que um líder pode introduzir emoção na empresa que contribua para o seu desenvolvimento?

R.B. - A pedra basilar desse processo são as relações de aconselhamento. A essência da função de RH é lidar com pessoas e o aconselhamento é o coração do desenvolvimento dos recursos humanos. Quando duas pessoas interagem, é muito importante que ambas sejam genuínas e honestas uma com a outra, estejam conscientes dos sentimentos e de outros factores que possam afectar a qualidade da sua interacção. Em suma, têm que se preocupar, cuidar uma da outra. Não estou a dizer que as pessoas na organização devem ser as terapeutas umas das outras. Não têm que se amar, mas deve existir entre elas um certo grau de compaixão e sensibilidade. Se não for possível estabelecer uma relação confiante, amigável, genuína, empática - ou seja, de aconselhamento -, então a formação, a avaliação de desempenho ou o "coaching" nunca serão eficazes, e a organização não vai a lado nenhum.

Sendo assim, a empatia, a genuinidade e a eficácia - os componentes da relação de aconselhamento - têm que ser criadas de acordo com a cultura de cada organização. Como é que se faz isso?

R.B. - Essa é uma pergunta complicada, porque não há uma fórmula mágica. Não estou a fugir à questão, mas as especificidades culturais são importantes, tanto a nível nacional como organizacional. Não se procede da mesma forma numa empresa em Portugal e noutra na Holanda - porque as culturas são diferentes -, como também em empresas de dimensões diferentes. Mas há um factor-chave comum a todo o processo, que é mais uma vez, o aconselhamento. Cada pessoa na organização - desde o CEO até ao empregado de limpeza - deve definir que uma parte da sua função é estar em contacto com as pessoas à sua volta e ver se as consegue ajudar a trabalhar melhor. Portanto, o aconselhamento é prestar assistência às outras pessoas que nos rodeiam, começando por respeitá-las e estar em contacto com elas. Se o líder estabelecer isto como uma série de regras e normas a serem cumpridas, a organização irá beneficiar em muito.

Voltando à questão da liderança em específico, como é que um líder pode evitar o autismo utilizando a inteligência emocional?

R.B. - É muito difícil para o gestor estar sempre em contacto com a realidade quando está numa posição de topo, porque as pessoas que o rodeiam nem sempre dizem a verdade. Há um estudo que foi publicado em 1991 no Academy of Management Journal, em que os gestores com melhor desempenho eram aqueles que procuravam o "feedback" negativo. Noutras palavras, a maioria dos gestores recebe "feedback" positivo porque não dão ouvidos ao resto do que lhes dizem ou porque as pessoas têm medo de criticar. Então, como é que se pode obter informação negativa? Bem, o estudo mostrou que temos de ir à procura dela. Há que perguntar às pessoas de forma a obter informação sobre resultados positivos e negativos. Portanto, se tiver muitos subordinados e perguntar "Como é que estou a ir?", então vai ter um "feedback" positivo. Por isso, o líder tem que construir um ambiente em que os empregados se sintam seguros ao dizer: «Não vais bem, temos um problema». Se existirem relações de aconselhamento, a confiança e transparência será muito maior e o processo sai facilitado. Por isso, muitas empresas hoje em dia utilizam o "feedback" em 360º. Num enquadramento de desenvolvimento de RH, é uma forma de ver como as outras pessoas o vêem.

Mas no sistema de 360º, muitos especialistas sublinham que este só funciona com um certo grau de maturidade na organização...

R.B. - Sim, é verdade. Por isso é que frisei o contexto de desenvolvimento de RH, onde as pessoas recebem a informação confidencialmente, têm uma pessoa para discuti-la, aconselhá-las e treiná-las. Estes elementos garantem a efectividade do processo. Mas se a empresa utilizar a técnica do "feedback" em 360ºcomo parte da avaliação do pessoal ou do sistema de performance da gestão, obtém maus resultados.

Acha que as recentes tendências dos portais corporativos e do B2E poderão contribuir para um maior fluxo de comunicação dentro da empresa e maior transparência, facilitando o processo que acabou de mencionar?

R.B. - Dar "feedback" por meios electrónicos pode facilitar muitas pessoas a serem honestas. Por outro lado, se não existir uma relação entre elas, será que elas vão preocupar-se uma com a outra? Para assegurar a qualidade da interacção, tem que existir uma relação, um contacto presencial entre você e o cliente ou com o fornecedor. O contacto pessoal não tem que ser tão grande como antigamente, mas é necessário. Não tenho a certeza que os meios electrónicos podem substituir o contacto presencial. Por exemplo, não acredito que um sistema destes funcionasse numa cultura como Portugal ou em qualquer cultura latina ou mediterrânea.

Porquê?

R.B. - Os portugueses, como todos os outros povos latinos, são muito sociáveis, isto é, orientados para os seus relacionamentos. Mas o que é estranho é que não conseguem trazer essas tendências e formas de interacção para dentro do local de trabalho, de modo a aumentarem a produtividade.

Então que elementos da nossa cultura podemos utilizar com mais efectividade para atingir esse objectivo?

R.B. - Cada empresa tem que encontrar a sua via. Tem que se conseguir trazer a interacção e a paixão que as pessoas têm num café para o local de trabalho. Não estou a dizer que se fale de trabalho, mas que se fale emocionalmente sobre ele. Quando fui dar uma conferência em Atenas há uns tempos atrás, o director da Merryl Linch na Grécia disse-me que tem uma regra no escritório, em que todos os dias, às seis da tarde, todos os vice-presidentes largam o que estão a fazer, vão para uma sala, tomam um café e falam durante uma hora. Muito do que eles falam é sobre o trabalho do dia, mas a única regra é apenas falar. E como é no fim do dia, num ambiente informal, as pessoas sentem-se mais animadas, trocam mais livremente ideias e apoiam-se. Isto é ter o sentimento de equipa, em que se sente a partilha das coisas e das ideias com as outras pessoas. Não nos sentimos sozinhos. Por exemplo, quando se encurta o período de almoço de duas horas para uma hora, ou de uma para 45 minutos, o que se corta é a oportunidade das pessoas interagirem umas com as outras. E isso não leva sempre a mais produtividade. Não digo que se volte aos almoços de duas horas em todo o lado, mas isto é um exemplo de usar uma parte da cultura construtivamente. Não se pode aumentar a produtividade indo contra uma disposição cultural. Nos EUA ou em Inglaterra, cortar a hora do almoço ajudaria. Mas Portugal não é a cultura anglo-saxónica.

Já vi que conhece a tendência dos portugueses para os almoços prolongados (risos). Todavia, as estatísticas mostram que há falta de empregos qualificados em Portugal. Como é que as pessoas podem se motivar e encontrar significado num trabalho rotineiro e desprovido de conteúdo?

R.B. - Vou dar o exemplo da minha família. Todas as pessoas da minha família que emigraram da Grécia entraram no negócio dos restaurantes. Eu já trabalhei como empregado de mesa em vários estabelecimentos. Em alguns eu gostava de trabalhar, mas noutros odiava. Aqui é que está a diferença. Se o trabalho é rotineiro, então o benefício que se extrai dele não é da tarefa, mas sim da sua utilidade social. Na minha família, os que foram bem sucedidos no negócio da restauração adoravam trabalhar com as pessoas, os clientes. Gostavam de falar com eles, fazê-los felizes, organiza casamentos e assim por diante. Isto é o sentido de utilidade, o significado, o porquê de executarmos uma tarefa. O meu pai gostava de trabalhar num restaurante porque adorava estar com as pessoas, de passar um bom bocado com elas, de conversar. Portanto, a forma como se enquadra o sentido de missão e de utilidade da tarefa é muito importante. O ambiente de trabalho, isto é, gostar de estar com as pessoas com quem se trabalha, é a segunda coisa mais importante para a motivação.

Então, a sociabilidade dá significado ao trabalho?

R.B. - Sim e dou um exemplo português. Em Julho, eu e a minha esposa passamos duas semanas de férias em Portugal e visitamos muitos lugares: Porto, Guimarães, Lisboa, Viana do Castelo, Sintra e tomamos as três refeições do dia em estabelecimentos diferentes. Nunca encontramos ninguém com uma atitude à "inglesa", ou seja, pessoas que não gostavam daquilo que estavam a fazer. Não estou a dizer que não havia uma excepção ou outra, mas a maioria das pessoas com quem nós interagimos pareciam positivos e se não eram, os outros empregados compensavam a perda. Em resultado, uma das coisas que nós adoramos em Portugal foi comer. A comida é excelente, mas a qualidade da experiência total é espectacular, o serviço é formidável. Agora vou comparar isto com a última vez que estive na Grécia para visitar a minha família, há dois anos atrás. Se estivermos numa ilha pequena, numa aldeia ou numa taverna, a atmosfera é positiva. Mas logo que entramos na cidade, a comida até pode ser boa, mas três em cada quatro restaurantes a interacção com as pessoas é horrível. Os empregados são frios. Nem olham para nós quando pedimos o prato. Quando a minha família na Grécia decide ir a restaurantes, não vai aos chiques. Vai às tavernas das aldeias, onde é divertido estar, por causa da forma mais calorosa das pessoas lidarem umas com as outras.

Mas o exemplo que deu foi um estabelecimento comercial, onde a actividade é transparente para o cliente. Esse enquadramento é transportável para um ambiente fechado, como a linha de montagem de uma fábrica?

R.B. - É a mesma coisa. Houve um estudo efectuado há 40 anos atrás, um clássico na área do comportamento organizacional, onde uma equipa de investigadores foi estudar como haviam de tornar a fábrica mais produtiva. E verificaram que existia demasiado calor na linha de montagem. Então, colocaram um sistema de ar condicionado. Mas o aparelho era tão barulhento que as pessoas não podiam falar umas com as outras quando juntavam as peças. A produtividade baixou e tentaram verificar porquê. Acabaram por descobrir que uma das coisas que motivavam as pessoas era falarem enquanto faziam as tarefas. E embora o ar condicionado tirasse o suor, o barulho que fazia impedia-os de comunicarem. Portanto, sem sociabilidade não há produtividade.

Mas para que as pessoas encontrem significado no trabalho, mesmo no rotineiro, a gestão tem de se preocupar com isso. Acha que os gestores portugueses têm essa mentalidade?

R.B. - Há gestores e líderes portugueses fantásticos em Portugal e fora do país também. Mas vocês também têm a vossa fatia de maus gestores, que já foi demonstrado estatisticamente pelo IMD. Os empresários têm que evoluir para o conceito de desenvolvimento sustentável de recursos humanos. Perdoe-me por explicar isto com um exemplo simples. Quando temos filhos, ensinamo-lhes coisas que não só os ajudem no curto prazo, mas que também os influenciem mais tarde, para que se tornem boas pessoas e cidadãos quando crescerem. Portanto, pensamos nos nossos filhos não só curto prazo, mas também no longo. Isto não quer dizer que nas organizações devemos pensar nas pessoas como nossos filhos, mas que devemos considerá-las no curto e no longo prazo. Só que hoje os gestores ainda tratam as pessoas como mercadoria: vamos colocar esta pessoa aqui nesta função, vamos despedir esta, vamos recrutar aquela... Este espírito é como tratar o dinheiro de um ponto de vista mensal e não a longo prazo. E se queremos possuir um recurso crítico na organização que se torne num activo em crescimento, há que continuar a investir nesse recurso. Não se pode somente usá-lo e gastá-lo. Por exemplo, acredito que em cada cinco anos os talentos de muitas das pessoas que trabalham na Sonae, um grupo português de sucesso que conheço de perto, devem ter crescido. E mesmo que algumas saiam da empresa, a capacidade de talento geral do grupo fica assegurada e continua a crescer. Isto é muito diferente das empresas que só "exploram" as pessoas. Essas empresas só gastam e utilizam o capital, e não investem nele.

Mas no actual panorama crise muitas empresas estão a ser obrigadas a despedir pessoas, até profissionais qualificados. Isso não é desinvestir no capital humano?

R.B. - Vou responder com uma pergunta que poderá parecer ingénua, mas que não é tanto assim: será que temos mesmo de despedir pessoas? Há empresas que estão a perder dinheiro e acham que não têm outra opção senão despedir empregados. Mas existem outras empresas a enfrentar os mesmos desafios, mas que estão a encontrar outros meios de o contornar. E algumas dessas outras estratégias trazem muitos mais benefícios a longo prazo.

E quais são essas estratégias?

R.B. - Por exemplo, se uma empresa vê que o mercado irá passar uma má fase de curto prazo, de três a seis meses, mas que a sua força de trabalho é boa, uma das coisas que pode fazer é pedir ao seu pessoal que corte nas horas de trabalho e no seu salário. Algumas empresas estão a fazê-lo. Não o podem fazer por muito tempo, mas podem fazê-lo por seis meses. Outra estratégia é criar planos de reforma antecipada para as pessoas que potencialmente queiram sair, em vez de despedi-las. No curto prazo, pode custar um pouco, mas no longo prazo compensa, porque a empresa fica com as pessoas que quer conservar e elas sentem que a entidade empregadora se preocupa com elas, e não apenas as cospe fora quando já não precisa dos seus serviços. Por exemplo, a General Electric teve de fechar uma fábrica dois anos antes de tempo. Ofereceram aos funcionários aconselhamento de carreira, transferências de empresa e formação para que conseguissem concorrer a outros empregos. Fizeram tudo o que podiam nesses anos para que as pessoas pudessem ser relocalizadas. Gastaram dinheiro, esforço e tempo nesse processo. Por sua vez, a International Harvester esperou até 90 dias antes de encerrar a fábrica - que é a lei nos EUA - para dar o anúncio aos empregados. Uns meses depois, as pessoas que foram despedidas nas duas fábricas foram sujeitas a um inquérito. Os resultados falam por si: Cerca de 85% das pessoas da GE ainda pensavam que era uma boa empresa para trabalhar e menos de 10% pensavam dessa forma em relação à International Harvester. Portanto, mesmo que se tenha de fechar uma fábrica, há que o executar de uma forma que respeite os humanos envolvidos, em vez de tratá-los como peças de mobília.

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