Novas formas de trabalhar
Novos ambientes de trabalho

"The Alternative Workplace - Changing Where and How People Work",
de Mahlon Apgar, IV,
Harvard Business Review, Maio-Junho 1998

Boneco Ambientes Onde e como se trabalha influencia crescentemente a motivação e a produtividade do pessoal nas empresas. As grandes empresas norte-americanas e as pioneiras da economia digital começaram a convencer-se da superioridade dos novos ambientes de trabalho, ergonómicos, personalizados e incentivadores do trabalho em grupo, e da articulação crescente destes espaços colectivos com soluções de teletrabalho e de telecomutação.

Jorge Nascimento Rodrigues

O habitual cepticismo em relação a ambientes de trabalho radicalmente diferentes dos tradicionais escritórios está a mudar. A linguagem dos números começa a pressionar os administradores desejosos de cortar nos custos de imobiliário e comunicações. Por seu lado, os gestores mais inteligentes sentem o disparo na produtividade quando "detalhes" que favorecem a motivação pessoal, a interacção e o «sentir-se como em casa» são tomados em linha de conta.

Acresce que «finalmente o pessoal do imobiliário e da arquitectura acordou para o problema de que têm de repensar a estrutura das cidades, e em particular dos centros urbanos, e de começar a considerar a economia de reconverter os edificíos só de escritórios e de refazer os espaços tradicionais de trabalho», como nos comentou, com ironia, o «pai» do teletrabalho, Jack Nilles (jnilles@jala.com).

Casos de gigantes como o programa "Iniciativa para a Mobilidade" da IBM, ou o das "Soluções Criativas para o Local de Trabalho" da AT&T são exemplos «vip» de um movimento emergente mais geral.

No caso da primeira multinacional citada, o balanço, entre 1992 e 1997, aponta para um corte profundo de 42 por cento nos custos em espaço imobiliário e comunicações. Em relação à segunda, 1/5 do seu pessoal já trabalha em regime de escritório virtual - seja em casa, seja em telecomutação algures -, e as perspectivas apontam para 1/3 no ano 2002. Este projecto está a poupar cinco mil a dez mil dólares por ano, por cabeça, à empresa, e cada trabalhador no novo regime ‘ganha’ um mês em cada ano nas suas deslocações, segundo Mahlon Sandy Apgar, um dos mais reputados consultores americanos em imobiliário e infraestruturas de trabalho.

Apgar dirige em Baltimore a Apgar & Company e acaba de dar cobertura "teórica" ao movimento num artigo recente na última edição da prestigiada Harvard Business Review (‘The Alternative Workplace’, edição de Maio/Junho 1998 - ver em www.hbsp.harvard.edu/frames/groups/hbr/index.html).

Impulso para a produtividade

Segundo um inquérito realizado junto de 300 participantes na Cimeira da «performance» na construção, realizada nos Estados Unidos em 1996, a produtividade pode subir de 10 a 20 por cento com a adopção de novos ambientes. No mesmo sentido, de íntima ligação entre produtividade e ambiente de traballho, vão os estudos realizados pelo gabinete Hixson Architects Engineers Interiors (www.hixson-inc.com) de Cincinnati, que já desenhou alguns casos de sucesso que nos fazem crescer água na boca.

«Nós somos produto do nosso ambiente de trabalho», sublinha Steve Schlegel (aei@hixson-inc.com), responsável da Hixson, para referir os bons resultados quando as decisões sobre a ocupação do espaço são tomadas em sintonia pelos responsáveis de Recursos Humanos, de sistemas de informação e de imobiliário da empresa em conjunto com consultores especializados.

Uma das tendências mais fortes, a par do teletrabalho, é o desenho dos interiores de escritório com um novo conceito de «open space», que nos tire do amontoado e da gritaria que são alguns dos actuais modelos, em que se perdem no mínimo 70 minutos em galhofa, dispersão, distrações diversas e barulho, em cada dia de trabalho (ver destaque a seguir).

Espaços de crescer água na boca

Nas soluções mais arrojadas, o ambiente de trabalho colectivo sugere um estúdio. No caso da Parker LePla, em Seattle (a terra de Bill Gates), há uma vasta área aberta incluindo um autêntico parque interior, com árvores, fonte a jorrar água, mesas e cadeiras tipo café, bar e cozinha, para favorecer o que os americanos chamam o «cafeeing», ou arte de pôr o pessoal a interagir informalmente à volta de um café expresso (a grande moda actual na América).

Uma solução extrema é a preconizada por John Kao, o guru da inovação empresarial (ver em www.jamming.com), com a sua Idea Factory, um amplo estúdio no Multimedia Gulch de São Francisco, com um espaço transformável continuamente com soluções originais de secretárias polivalentes, locais de discussão e postos de trabalho fora do comum, que o EXPRESSO pôde visitar e garantir que nunca viu coisa igual em parte alguma.

No caso da Cisco Systems, em São José, no Silicon Valley, os gestores do espaço criaram um menu amplo de soluções, com uma forte mobilidade, que mudam de acordo com as necessidades de trabalho em equipa ou isolado.

Um posto de trabalho na Netscape Na Netscape, ainda estão em uso as divisórias entre cubículos, mas cada espaço é profundamente personalizado como o EXPRESSO pôde recentemente constatar - os programadores podem levar os animais de estimação (cães, gatos, até lagartos em incubadoras especiais!) para o local de trabalho e decoram o espaço como se estivessem em casa.

Na Pitney Bowes há "avenidas" principais que facilitam a interacção informal entre as pessoas, onde encontramos zonas de café - inclusive um cibercafé -, que cruzam com corredores mais estreitos que nos levam a áreas privadas para trabalho em grupo ou individual.

Na Lucent Technologies, para favorecer o intercâmbio entre os teletrabalhadores e os telecomutadores, há um espaço de ‘clube’ para encontros semanais à mesa de café, no caso em torno da cultura do célebre bolo ‘doughnut’.

A realidade e os desejos

Os indicadores começam timidamente a revelar esta nova realidade. Segundo um índice semestral patrocinado pela Steelcase (www.steelcase.com), a maior empresa de design e fabrico de mobiliário do mundo que tem por lema "uma forma mais inteligente de trabalhar", os novos conceitos já disporão de uma fatia de 41 por cento nos EUA.

O maior «show room» de ambientes vanguardistas pode ser visitado em Nova Iorque na sede-café da Steelcase, em Columbus Circle.

O Steelcase Workplace Index (ver em www.steelcase.com/viewnew/corneroff.html) realizado junto de mais de mil trabalhadores (555 mulheres e 494 homens trabalhando em escritórios) ao longo de 1997 mostra que 15 por cento já trabalham em espaços abertos (o célebre ‘open space’) de vários tipos, 13 por cento em secretárias e equipamentos partilhados por vários empregados em períodos diferentes (no caso da AT&T chegam ao máximo de seis pessoas usando o mesmo lugar), 12 por cento a partir de casa e 1 por cento em ‘hoteis’ (o modelo de ‘hoteling’, com espaços alugados à hora, dia ou semana, devidamente infraestruturados e dispondo inclusive de um autêntico ‘concierge’ para apoio logístico e de viagens).

A maioria continua, no entanto, a trabalhar em ambientes tradicionais, sejam os escritórios individuais ou não, com portas, sejam as áreas semi-privadas sem porta, no pior que há de aproximação ao ‘openspace’.

O contraste com o que as pessoas preferem é significativo. Ainda segundo o inquérito da Steelcase já referido, a maior percentagem (34 por cento) gostaria de ter escritório em casa, 17 por cento ainda se sentem atraídos pelo escritório de prestígio, sítuado ao canto, com vistas agradáveis - que, em geral, é do ‘boss’ -, 15 por cento preferem os espaços para trabalho em equipa, 7 por cento ainda amam o seu cubículo isolado fora da confusão e 5 por cento querem espaços para reflexão privada, onde ninguém os chateie.

Apostar na diversidade

Uma das piores armadilhas em que se pode tropeçar na mudança que se deseja é a de querer impôr uma das novas soluções. Todos os bons consultores apostam na diversidade e em encontrar as soluções concretas para o caso concreto no período concreto.

O importante é orientar as escolhas por cinco critérios: ergonomia, combate ao ‘stress’, personalização do espaço próprio, soluções para trabalho em equipa, e ambientes para conversação informal - que ocorre em 80 por cento dos casos - e discussão formal (o típico «brainstorming») que acontece em 20 por cento dos casos.

Evite, também, usar as mudanças na arrumação do espaço ou o teletrabalho como ‘alavancas’ de mudança organizacional. Elas são um complemento. «Primeiro, há que realizar algumas melhorias básicas - designadamente, simplificar a organização, redesenhar os processos de negócio, alargar o acesso à informação, e definir as medidas de avaliação da ‘performance’ da empresa», adverte Mahlon Apgar.

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