O 'pai' do 'lean' em directo

Jorge Nascimento Rodrigues com James Womack

Versão original da entrevista publicada na Executive Digest

James Womack provocou um terramoto na indústria americana quando publicou em 1990 The Machine that Changed the World, com a chancela de um estudo no Massachusettes Institute of Technology, onde introduzia uma nova «buzzword», a 'lean production', que poderemos traduzir como produção 'magra', mas não anoréxica. Magro aqui significa sem a gordura de tudo aquilo que não cria valor para o cliente.

A sua inspiração foi o modelo da Toyota. O seu lema a partir de então foi 'fazer emagrecer todo o mundo tanto como a Toyota'. Ele fundou o Lean Enterprise Institute para propagar a boa nova. Jim falou virtualmente connosco no meio da azáfama da preparação da Cimeira anual do Lean (Lean Summit), realizada entre 13 e 15 de Junho de 1999 em Atlanta, que envolveu mais de 1100 especialistas. «Foi a primeira vez que respondi a uma entrevista por correio electrónico. Saí-me bem?», perguntou ele.


Qual foi a influência das experiências fabris japonesas dos anos 70 na gestação da sua ideia de uma 'produção sem gordura'?

JAMES WOMACK - Eu e Dan Jones [Co-autor do estudo do MIT] começámos a olhar para o Japão no final dos anos 70, mas rapidamente concluímos que não havia nada que pudesse ser considerado como um 'modelo japonês'. O que descobrimos foi que uma grande percentagem das empresas japonesas tinham abraçado a Gestão pela Qualidade Total (o TQM) e uma produção com ciclos curtos no modelo e com uma rápida introdução de novas tecnologias nas gerações subsequentes de produtos. Era nisto que os ocidentais tinham reparado. Mas não foi isto que descobrimos.

De facto, a ideia de vários 'Japões' foi uma coisa que os ocidentais só se deram conta muitos anos depois. Mas a 'lean production' não é um filho do TQM?

J.W. - Não. Só muito poucas empresas japonesas se tinham decidido pelo passo seguinte e passar a aplicar o sistema da Toyota, nas operações da produção, na gestão dos fornecedores e na gestão dos clientes. Nós descobrimos que era muito superior, e por isso começámos a focalizar a nossa atenção na Toyota e não no Japão.

Em poucas palavras o que significa 'produção sem gordura'?

J.W. - A nossa permissa central é mudar a atenção da gestão de onde está hoje concentrada - nos activos, na organização e nas tecnologias - para o que nós designanos como 'fluxo de valor'. Muitos gestores funcionam de trás para a frente, começando por se interrogar sobre o que é que os seus activos, a sua organização e as tecnologias de que dispõem podem produzir. É colocar o carro à frente dos bois. Deveriam partir dos clientes indagando o que é que cria valor efectivamente para eles, e então caminhar para montante ao longo do fluxo de valor. Quando os gestores têm a coragem de fazer isto, abrem-se imensas opções de futuro.

Recorrendo a uma imagem recente da Web, isso é inverter o processo de mercado: em vez de nos 'empurrarem' ('push') para cima os produtos que entendem, são os clientes que vão 'puxar' ('pull') aos fornecedores aquilo que lhes interessa...

J.W. - Eu uso essas imagens. À medida que a metodologia é implementada, torna-se possível para o cliente 'puxar' o produto a partir do fluxo de valor, em vez do que se passa actualmente em que muitos produtos são lançados para cima dos clientes na base de previsões. À medida que o fluxo de valor e a metodologia do 'puxar' são introduzidas, toda a cadeia de valor se torna mais simples e mais estável, e então os gestores podem começar a pensar em atingir a perfeição em vez de andarem com 'stress' gerindo variações.

Como é que podemos implementar esse novo método?

J.W. - Nós aconselhamos quem queira aplicar o 'lean thinking' por começar pela questão do valor. Ou seja, uma pergunta muito simples: O que é que o cliente realmente quer? Depois, aconselhamo-lo a desenhar uma mapa do fluxo de valor com todas as acções que são indispensáveis para passar do conceito ao lançamento do produto (o ciclo do design do produto), para transformar a encomenda em entrega (o ciclo de informação) e as matérias primas em algo na mão do cliente (o ciclo de transformação física).

O que é que resulta desse trabalho de reflexão?

J.W. - Ao fazer-se esse mapeamento rapidamente se torna claro que muitas das acções que levamos regularmente a cabo - tipicamente, mais de 90% delas - não criam qualquer tipo de valor para o cliente. Elas fazem-se porque a configuração do desenvolvimento do produto, da gestão das encomendas e dos sistemas de produção física propriamente ditos, as exigem. A compreensão desta discrepância abre a oportunidade para se recriar um novo canal muito mais curto, muito mais magro, para cada fluxo de valor, jogando fora enormes quantidades de desperdício, e ganhando em resposta mais rápida ao cliente e colocando a qualidade uns furos acima. Em suma, retomando o que já disse atrás: implementa-se o 'lean thinking' começando por colocar as questões mais difíceis sobre o valor, depois mapeando os fluxos e removendo tudo o que é gordura e procurando que o resto se processe de um modo contínuo, sem sobressaltos. Isto permite aos clientes 'puxar' e aos gestores concentrarem-se na perfeição.

Pode explicar-nos a sua ideia de uma economia baseada em soluções e não em vendas, algo que os autores do 'Capitalismo Natural' foram agora recuperar também?

J.W. - Eu acho que muitas indústrias estão hoje muito mais maduras do que os seus próprios gestores pensam. Estou a pensar no sector aeroespacial e militar, no automóvel, na electrónica de consumo, na construção civil, na saúde e na alimentação. Revitalizar estas indústrias de crescimento fraco, e que representam o grosso das nossas economias, exige mais do que fabricar produtos melhores, do que adicionar mais, mais qualidade. O cliente hoje não quer mais bens e serviços desconexos, ainda que tenham a melhor qualidade do mundo. Quer uma coisa diferente.

Mas o quê?

J.W. -- Quer são soluções para os seus problemas básicos - saúde, alimentação, mobilidade, comunicações, alojamento. A actual configuração de muitas destas indústrias - com distinções artificiais entre retalhista, grossista, fabricante, fornecedor e produtor de matérias primas - não permite pensar sobre as necessidades do consumidor do ponto de vista de soluções integradas. Este vai ser o próximo grande desafio para o 'lean thinking'.

Para terminar, em que sentido a revolução trazida pela Web e a emergência da economia digital vêm favorecer a prática do 'lean'?

J.W. - A coisa mais espantosa que a Web vem trazer é que os consumidores, os clientes, alegremente, passam a fazer, de borla, o trabalho da gestão das encomendas! Isto é óptimo e, muitas vezes, elimina, logo ali, uma das fases gigantes do fluxo de valor - o retalho. Contudo, a fatia de leão dos custos (mais de 80%) e a maioria do tempo que se perde no processo produtivo não é tocado pela simples eliminação de uma das fases deixando as outras a montante intocáveis. E na cadeia de valor a montante, as tecnologias de informação contribuiram de um modo equívoco.

De um modo equívoco?

J.W. - Sim. Quando os especialistas do 'lean' se põem a olhar para os enormes investimentos feitos nos sistemas de gestão de recursos empresariais - os célebres ERP hoje na moda, como os fornecidos pela SAP -, a interrogação que logo nos ocorre é esta: Porque razão precisamos de toda esta massa de informação? Será que não valerá mais a pena simplificar o sistema, de modo a que menos informação e menos complexa seja precisa digerir?