Wolfgang Mewes, o Guru do Reno

O Encontro com a Teoria da Gestão Cibernética

Um teórico fora do baralho académico, que começou como Revisor Oficial
de Contas dando cursos por correspondência para os que queriam ser «práticos da gestão». Ele insistiu no papel do conceito do poder na gestão
e colocou a reflexão estratégica do empreendedor ou do gestor no princípio de tudo, nos idos anos 50 e 60. Os alunos que passaram pelos seus cursos são mais de 120 mil e formam hoje uma comunidade de «fieis» à escala mundial em redor do primado da estratégia e que podem ser encontrados
(em alemão) em www.strategie.net

Jorge Nascimento Rodrigues em Wiesbaden (Alemanha) numa iniciativa
organizada para a Janela na Web por Rolf Dahmer

Versão reduzida publicada no semanário português Expresso

Nota Preliminar | Site sobre a EKS em português
 O case study da EKS por excelência - a ASWO | As 10 Máximas da EKS 

NOTA PRELIMINAR
O Regresso da Estratégia ou as razões desta visita ao Guru do Reno

Boa parte do público português e brasileiro não conhecerá, provavelmente, «Herr» Mewes. Justifica-se, por isso, entender porque razão a Janela na Web fala hoje deste teórico «prático» alemão. E a razão tem a ver com a estratégia.
O pensamento estratégico parece estar de volta à ribalta, com o empreendedorismo das «start ups» ligadas à Nova Economia e com a consolidação entre os gestores de uma visão ideológica menos «predadora» da competição.
Slogans como «ser diferente» (afirmar o valor distintivo em relação aos outros), «segmentar» (escolher criteriosamente o grupo-alvo e focalizar-se aí) e «parceria na cadeia de valor» são pedras de toque das estratégias das «dot.com» de sucesso de hoje.
Não foi, certamente, por acaso que a prestigiada revista de gestão Sloan Management Review, editada no Massachusetts Institute of Technology, dedicou, no ano passado (1999), o seu 40º aniversário a este tema, sugestivamente intitulando a edição de «Em Busca da Estratégia» (In Search of Strategy).
Nesse número da SMR (Primavera de 1999, volume 40, nº3), a conceituada dupla Sumantra Ghoshal e Christopher Bartlett (a que se associou Peter Moran) publicou «Um Novo Manifesto para a Gestão» (traduzido em português na Revista Portuguesa de Gestão, nº1, 3ª série, Inverno 2000), em que a bandeira essencial é a exigência dos gestores mudarem de agulha na forma de encararem e praticarem a estratégia.
O artigo de Ghoshal, Bartlett e Moran é um libelo contra o que designam de «estratégia como competição pela apropriação do valor», cujas raízes atribuem à doutrina da estratégia empresarial formulada por Michael Porter em 1980 na sua obra «Estratégia Competitiva» e à forma como os gestores e os chefes de empresa a «leram» nestas últimas duas décadas.
A critica desta forma de praticar estratégia é, assim, resumida, de um modo demolidor, pelos três autores: «Segundo este pensamento, estratégia é posicionar-se para apanhar o mais possível, impedindo qualquer outro de comer uma parte do bolo. A empresa, com esta estratégia, é cada vez mais empurrada para um beco sem saída, com cada assalto para a apropriação de valor a exigir mais esforços, até que, finalmente, já não há nada a apropriar».
«Saia do aperto desta tenaz, deste mundo-cão, deste mundo de soma nula», recomenda este Manifesto. Como? Adoptando uma linha de orientação «em que a estratégia se centra na criação de valor para a sociedade».
Wolfgang Mewes reclama estar nesta «frequência» de pensamento sobre a estratégia desde os anos 60. Refira-se, como nota final, que Porter, entretanto, retocou a sua doutrina em 1996 quando constatou «a competição mutuamente destruidora» a que se havia chegado nos anos 90. (Vide o artigo que, então, publicou na Harvard Business Review, de Novembro/Dezembro de 96, intitulado «O que é a estratégia»).

Wolfgang Mewes Não se trata de nenhuma derivada do capitalismo «renano» (como lhe chamou o francês Albert Michel, contrapondo o modelo económico e social alemão das margens do Reno ao anglo-saxónico) nem de nenhum management específico com as cores alemãs. A «teoria da gestão cibernética» foi amadurecida por Wolfgang Mewes nos anos 50 e 60 e veio à luz nos anos 70 em cursos por correspondência. Os seus dois pilares essenciais são o papel histórico do poder na acção humana e o primado da estratégia sobre todas as coisas.

A etiqueta de «cibernética» vem do facto, simples, de que a sua filosofia básica é encarar a gestão humana como um sistema aberto, em que tudo tem a ver com tudo, em que nada pode ser encarado em isolado, em que o «truque» de sucesso é encontrar no sistema a «falha» que tem de ser corrigida para o reajustar com o menor desgaste de energia possível.

O movimento dos seus alunos - a quem Mewes trata carinhosamente como amigos - já ultrapassa os 120 mil em todo o mundo. Organizou-se numa comunidade com seminários e congressos periódicos e uma actividade em torno de um jornal sobre estratégia (Strategie Journal). O mais recente Congresso foi realizado em Abril passado (2000) em Gottingen.

«São uma multidão. Dão-me muito trabalho, mas são todos bons amigos, e isso dá-me imensa satisfação», afirma-nos Mewes, que nos recebeu no terraço do seu apartamento com uma vista agradável sobre Wiesbaden. O prestigiado The Economist já considerou este homem, simpático e bom conversador, hoje com 77 anos, como «o mais venerável teórico de gestão alemão».

O ROC pensador

Na origem está um simples revisor oficial de contas (ROC), que aprendeu o ofício nos cursos nocturnos de uma escola superior de Economia de Leipzig. Um «ROC» pensador, completamente fora do baralho académico, que há 52 anos teve de fugir do outro «lado» da Alemanha - que na divisão ficou no sector soviético -, para arranjar um lugar de ajudante de um consultor fiscal em Wiesbaden, nas margens do Reno, perto de Frankfurt, então na chamada Alemanha «Ocidental».

Wolfgang nascera e crescera em Berlim, tendo a familia sido obrigada a mudar para perto de Magdeburgo (depois da derrota Nazi, esta cidade célebre ficou do lado soviético), depois do pai, perito em formação profissional, ter sido destituído pelos Nazis do seu lugar de presidente da Comissão Nacional para a Formação Profissional. Deste «gene» paterno veio certamente o gosto pela formação, que nunca mais o largou. Foi, também, na biblioteca paterna, que o miúdo com 13 anos descobriu, e devorou, «Aktive Konjunkturpolitik» - Política Activa de Conjuntura -, um livro sobre as causas da crise económica mundial de 1929.

Chegado a Wiesbaden, começou a dar cursos nocturnos para contabilistas e passado pela direcção financeira de uma editora de revistas de moda, Mewes foi misturando, na sua cabeça, as mais diversas influências de filósofos, a matemáticos, químicos e biólogos com uma observação perspicaz das razões de sucesso de alguns empresários alemães, a maioria deles anónimos. «Peter Drucker, o austríaco que foi para os Estados Unidos, foi, também, um ponto muito importante da minha formação», acrescenta.

Então, ocorreu-lhe publicar as suas reflexões sob a forma de um curso por correspondência para os seus colegas de profissão. No final dos anos 50, o seu curso, conhecido pela designação de «O Prático da Gestão», era já um êxito. O seu estilo literário impunha-se como «uma economia prática, baseada em casos», dizem os seus alunos e seguidores, entre eles Rolf Dahmer, radicado em Portugal.

A descoberta do poder

O salto qualitativo no pensamento deste guru do Reno deu-se com um «descoberta» pessoal relevante - a questão do poder. «Por volta do princípio dos anos 60, eu lera um livro sobre estratégia militar e apercebi-me como era colocada a questão do poder e da estratégia no centro do problema», diz-nos Mewes.

«Começei a discutir a questão com os meus amigos e, no início, todos reclamavam que falar do poder era pernicioso, era uma coisa própria para Maquiavel e não para a gestão. Mas eu não me desviei da ideia e escrevi um curso por correspondência sobre a gestão orientada pelo conceito do poder. Max Weber tinha referido que havia duas formas de ganhar e exercer o poder, uma pelo controlo e comando, e outra pela influência e pela orientação para a sociedade, e eu parti desta última via», refere Mewes, para salientar que, então, em 1964, quando lançou o curso, a questão do poder e da estratégia «era quase virgem na disciplina do management».

Alfred Chandler, lançara em 1962, a célebre obra Estratégia e Estrutura (editada pelo MIT) em que se afirmava claramente que a estratégia devia preceder a estrutura da organização, livro que Mewes continua a considerar uma referência maior. Igor Ansoff lançaria em 1965 o livro Estratégia da Empresa (editado pela McGraw-Hill) que daria o pontapé de saída para o planeamento estratégico. Mewes entrou, também, pela porta da estratégia no momento certo.

A critica de Porter e da competitividade predadora

Mas as deambulações em torno do poder levaram-no a aprofundar a sua visão e a sua metodologia prática. Na estratégia militar procura-se o ponto fraco do inimigo para o liquidar. Na estratégia política revolucionária anda-se atrás do elo mais fraco para deitar um regime abaixo e pelo caminho limpam-se os próprios hesitantes.

Mewes empolga-se quando fala da «alteração» que fez a essa visão militar e política: «No management, a lógica da estratégia não deve ser a de liquidar. Todas as pessoas têm uma força especial e a questão é como dirigir essa força no sentido de maximizar o valor para a sociedade. As pessoas devem procurar o problema mais candente da sua clientela-alvo e descobrir a forma de o resolver sem prejudicar terceiros».

As reflexões de Mewes conduziram à estabilização da sua doutrina «prática» por volta de 1971, com o aparecimento da «teoria da gestão cibernética», ou «EKS», no acrónimo alemão. «Eu tinha lido o filósofo Karl Jaspers, que insistia em que se devia passar de uma atitude egocêntrica para uma outra orientada para o social, e dei comigo a pensar que, na gestão, a solução era juntar as duas - tanto o ego como o social. Eu estava ao pé da piscina e exclamei: 'Isto é a EKS'», comenta o nosso interlocutor, que entretanto nos guiara até ao Castelo de Joahannisberg, perto de Wiesbaden, onde nos esperava um vinho branco das famosas vinhas desta região, por onde andaram Carlos Magno, Napoleão e Metternich.

O objectivo da estratégia deve ter um fim «construtivo» em termos de valor, reclama, assim, o guru do Reno, o que o leva a dizer com firmeza que «sempre combati as posições de Michael Porter, que nos anos 80 veio colocar a estratégia empresarial na ordem do dia, mas com a ideia subjacente de uma competição destrutiva - o que você ganha outro tem de perder forçosamente».

A doença infantil da diversificação

Ora, a forma de fugir a uma guerra destrutiva entre concorrentes é a estratégia assentar na diferença, na segmentação, no nicho, na rede. Se o vício da competitividade predadora é um dos males profundos da nossa época, a doença infantil da diversificação é outro. «A dispersão é a pior coisa que há. Aquele que dispersa os seus esforços, nunca sairá da mediania ou da mediocridade. Só a especialização - naturalmente a especialização certa - trará a liderança», afirma Mewes, que conta a história do Haflinger.

Esta é a marca de um 4x4 «profundamente especializado», provavelmente desconhecido da maioria dos leitores. «Os austríacos sempre produziram carros, mas a dada altura colocaram a questão: o que é que nós saberemos fazer melhor na indústria automóvel? E pensaram que o que poderiam fazer com sucesso era desenvolver um carro especial 'trepador' para os Alpes», argumenta o autor da «EKS», para exemplificar a importância de «cada um se concentrar naquilo, muito específico, que conseguirá, por diversas razões, saber fazer bem e diferente». O nome foram-no pedir emprestado a uma raça de póneis austríacos. Este 4x4 foi fabricado pela Steyr-Daimler-Puch entre 1959 e 1974 num total inferior a 17 mil e hoje fazem parte de «raridades» em clubes de aficionados por todo o mundo.

 O Clube dos aficionados do 4x4 Haflinger 

E, apesar de estarmos a comer um pato divinal neste «Schloss» (castelo) alemão, ele conta a história dos tentilhões dos Galápagos, que ele «roubou» nas leituras que fez do biólogo marinho austríaco Hans Hass (também pioneiro mundial do mergulho e investigador do comportamento). «Ele verificou que haviam ali 15 espécies parecidas mas que tinham bicos muito diferentes preparados para se focalizarem em operações distintas», concluiu o nosso entrevistado para mostrar que, mesmo em negócios da mesma área, há espaço para muitas ofertas diferentes.

DEZ MANDAMENTOS DA EKS
Baseados no Manual de Empresa da ASWO
1 - Um ponto de partida correcto é decisivo. Uma estratégia certa decide de tudo. O pensamento estratégico é a tecnologia-chave do empreendedor e do gestor.
2 - Definir e concentrar a atenção num grupo-alvo no meio da «massa» do mercado total, é o seu primeiro passo estratégico. Depois, segmente-o e defina um nicho para o qual tem competências centrais e capacidade de servir as suas necessidades.
3 - Oriente-se para o problema mais candente, para o obstáculo principal, e encontre o «factor mínimo» que poderá alterar a situação. Ou seja, descubra o que é que está a falhar na sua actuação ou no mercado e com uma alteração de estratégia supere o problema.
4 - Aproveite e alavanque as energias alheias do meio envolvente.
5 - Recuse a dispersão e a diversificação, especialize-se no ponto certo da cadeia de valor e deixe para os outros o resto.
6 - Crie ou acrescente valor e não gaste energias numa guerra de competição mutuamente destrutiva de apropriação de valor.
7 - Não repita o passado - o que ontem levou ao sucesso, hoje pode levar ao fracasso. Nem copie o parceiro - pois o que o conduziu ao sucesso foi uma «receita» única.
8 - Concentre-se nos seus pontos fortes, não se esgote a combater principalmente os seus pontos fracos.
9 - Reflicta estrategicamente sempre de um modo «extrovertido», e não se perca demasiado em questiúnculas internas.
10 - A fidelização da clientela não se consegue só servindo os seus clientes com os seus produtos e serviços. Também se ganha indicando-lhes quem no mercado pode resolver um dado problema que têm, quando você não tem competências para o resolver.

A lojeca de bairro que virou grupo mundial
O case study da ASWO - na galeria de honra dos «práticos» da EKS
Tudo começou em 1968 com uma lojeca de bairro criada por um casal suburbano que se dedicava à reparação de rádios e televisores em Elze, perto de Hanover. Karl e Astrid Aschitsch tinham vinte e poucos anos e muito sangue na guelra e seis anos depois criavam com outros parceiros, que sairiam um ano depois, a ASWO, a partir das iniciais dos apelidos dos fundadores.

Jorge Nascimento Rodrigues em Paris com Karl-Borris Aschitsch

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EURAS International | ASWO

O acaso fez das suas - Astrid Aschitsch deu de caras com um anúncio estranho que «gritava» em grandes parangonas: «A sua estratégia está errada!». «Era uma publicidade, provavelmente, a mais bem sucedida de sempre, dos cursos de Wolfgang Mewes, que chocou a minha mulher, que me chamou a atenção. Li aquelas curtas frases e foi como uma 'química' - este é o meu caminho. O primeiro passo a dar é definir a estratégia, descobrir os seus clientes e o problema deles. E depois concentrar forças aí. Era exactamente o que eu pensava», diz-nos Karl Aschitsch, hoje com 55 anos, que, nas palavras do guru do Reno «é um praticante e evangelizador da EKS melhor do que eu próprio».
Javier e Birgit Pastor e Karl Aschitsch na ASWO em França Karl é aquilo que os alemães designam por um «feiner Kerl», em linguagem popular, um tipo «porreiro».
Ri sonoramente à medida que conta a forma como «cozinhou» o famoso «business plan» nos anos 70: «Não se planeiam os negócios a partir de cálculos e mais cálculos. O que nós verificámos é que o nosso negócio era 'gerir' o negócio das reparações e o problema crítico dessa vasta massa de profissionais técnicos».
E qual era esse problema? «Era exactamente aquele que eu próprio enquanto técnico de reparações sofria - o aprovisionamento em componentes mais difíceis de encontrar e a complexidade e diversidade cada vez maior dos aparelhos, o que era um quebra cabeças não só para os clientes finais, como para os próprios profissionais. E disse para Astrid: 'Aqui está o nosso negócio'», remata o nosso interlocutor.
A ASWO transformou-se, nas palavras de Karl, num «mediador de mediadores de problemas dos utilizadores» e evoluiu, naturalmente, dos rádios e televisores para os vídeos e electrodomésticos e, mais recentemente, para as telecomunicações. Em 1982 começou a caminhada de sair fora de fronteiras - primeiro para a Áustria, com um colaborador da primeira hora (Horst Rudolf, que hoje chefia a sede da empresa-mãe na Alemanha) e na última década para a criação de um grupo mundial com mais de uma vintena de filiais ou participadas e mais outras tantas dezenas de franchisados, que incluirão, em breve, Portugal.
Um dos «case studies» que Karl gosta de usar como cartão de visita é o de França. Ele veio a Paris para nos guiar na história da ASWO França, sedeada em Bezons, na «banlieue» de Paris. «Descobri a família Pastor e foi amor à primeira vista. A 'química' pessoal foi óptima», diz-nos Karl que fez sociedade em 1987 com Javier, um catalão que aos 20 anos foi para a Alemanha, casou com Birgit, e depois de uma curta passagem por Madrid se estabeleceu em França.
A filial de França aplicou a mesma «filosofia» EKS e tem hoje 200 empregados, 20% dos quais jovens portuguesas da região parisiense, e é o ponto nevrálgico da logística e do apoio, através de um «call center», do espaço francófono e ibérico.
À ideia inicial de negócio, Karl juntou intuitivamente, em 1990, o conceito de gestão do conhecimento adquirido na actividade da empresa. Criou a EURAS International, em Inglaterra, que funciona como um banco de dados, que já «armazena» mais de 700 mil conselhos de reparação e utilização em várias línguas e que funciona por assinatura. Mais recentemente avançou para a Web - em www.euras.com - onde está a desenvolver uma comunidade mundial de profissionais, em que um sistema de «chat» e foruns alimenta 250 novos conselhos por dia.
«Queremos ser, à escala mundial, o 'one stop shop' de consultoria e resolução de problemas técnicos desta comunidade de profissionais», remata o fundador da ASWO às voltas com umas ostras no Chez Clément, em plena noite parisiense no Champs-Elysées.
Entretanto, as famílias Rudolf (Horst e Heike) e Pastor (Javier e Birgit) tornaram-se sócias da ASWO Internacional.

A ASWO tem divulgado a EKS de uma forma activa, tendo editado um Manual que dá pelo nome de «Filosofia de Empresa» (em várias línguas), e que se destina a ser um exemplar pessoal para empregados, clientes e fornecedores.
Uma obra de Kerstin Friedrich e Lothar Seiwert sobre a EKS encontra-se disponível em francês (L'ABC de la stratégie du succès, editado pela ASWO France) e em inglês (Basics of a Successful Business Strategy, editado pela Kogan Page, nos Business Action Guides).

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