Empresa virtual é ficção ou reprodução
do velho modelo industrialista

Um trabalho de investigação sobre os primeiros anos de organização virtual
das actividades económicas revela o que não deve ser feito e qual a estratégia
de organização para a empresa e sua rede no século XXI.
Uma primeira crítica aberta aos dois 'desvios' mais comuns.

Jorge Nascimento Rodrigues

O ideal de uma empresa 'esvaziada', sem miolo, que comanda virtualmente uma rede de fornecedores que tudo faz, não passa de pura ficção, e quando vai à prática acabará por deixar vazio o seu negócio - qualquer um pode ser 'broker' hoje em dia, depois de perceber o truque inicial que você usou.

Também, a utilização das formas de organização virtual para manter o velho modelo de comando e controlo que não deixa respirar os fornecedores, não é solução. A empresa líder ganha mais se potenciar a fundo a margem de liberdade criativa da sua rede de companheiros de viagem.

Na 'nuance' entre 'empresa virtual', como suposto novo modelo sucessor das variantes de organização deste século - funcional, departamental e mais tarde em matriz -, e 'organizar virtualmente' está o ganho, diz John Hendersen, director do Centro de Investigação em Sistemas da School of Management da Universidade de Boston, nos Estados Unidos, e líder de uma investigação apoiada pela National Science Foundation e pela Society for Information Management durante os últimos dois anos.

O conceito de organização virtual empurra-nos para a ideia de uma forma fixa de organização, o que é hoje considerado contraproducente; enquanto que organizar virtualmente em função da estratégia definida abre um mosaico de hipóteses flexíveis, que a equipa de Boston centrou em torno de três eixos, que têm a ver com novas formas de interacção com o cliente, com a organização da cadeia de abastecimentos, e com a potenciação dos recursos em saber.

Os dois desvios na moda

A investigação pretendeu analisar as virtudes e defeitos das primeiras experiências de 'empresa virtual' dos últimos anos, apoiadas nos sistemas de transferência electrónica de dados (EDI) então em voga, e que, com a emergência da World Wide Web e das novas plataformas das intranets e extranets, começaram a ficar relegados para segundo plano.

Na mira do estudo estiveram dois 'desvios', se assim podemos dizer, a uma correcta utilização dos mecanismos de virtualização possível hoje em dia nas actividades empresariais.

OS DOIS 'DESVIOS'
  • O 'esquerdista' consiste em querer criar uma empresa totalmemte virtual, oca por dentro, só casca de 'broker', sem miolo, com tudo adjudicado a subcontratantes.
  • O 'direitista' pretende reproduzir o velho modelo de comando e controlo da integração da cadeia de valor, agora com o apoio das tecnologias do EDI e da Web.
  • Por um lado, o esquerdismo idealista de uma empresa 'oca', que alimentou, durante algum tempo, alguns movimentos de gestão, conhecidos nos Estados Unidos e no Reino Unido pela «buzzword» da 'hollow corporation'. O projecto da equipa de Hendersen tem mesmo o título provocatório de 'Combater o esvaziamento. Os blocos constitutivos de uma organização virtual' e deu origem a um «paper» que acaba de ser divulgado na Sloan Management Review, a revista da Sloan School of Management do Massachusettes Institute of Technology.

    O resumo do artigo 'Real Strategies for Virtual Organizing', de John C. Hendersen
    e N. Venkatraman, editado no volume 40, número 1, edição do fim de 1998,
    da Sloan Management Review pode ser consultado aqui na Web

    A equipa de Boston argumenta que todas as empresas para se diferenciarem têm de ser mais do que um 'broker', têm de ter competências centrais distintivas e não largar mão delas na organização mais ou menos virtual da cadeia de valor em que se insira, sobretudo se quiser ter um papel central de liderança.

    Por outro lado, recusam a ideia de 'clonar' a velha estrutura empresarial do industrialismo, utilizando os mecanismos de organização virtual apenas para reproduzir uma cadeia de comando e controlo integrada à velha maneira.

    Muitas empresas passaram da integração vertical (tudo é feito dentro) para uma integração horizontal em que se rodeiam de fornecedores, que não têm qualquer margem de manobra, que inclusive são parte do grupo ou então prisioneiros em exclusivo. A electrónica serviu para alimentar esta forma de transição para uma nova economia.

    O modelo das comunidades de negócio

    Segundo os resultados deste estudo liderado por Hendersen, a evolução do design organizativo tem caminhado ultimamente para se pensar um dado negócio como uma ampla «comunidade», que utiliza hibridamente as estruturas físicas e os mecanismos virtuais, envolvendo clientes e consumidores, fornecedores, distribuidores, especialistas de logística e líderes da cadeia de valor, com uma ampla margem de manobra e independência.

    «A empresa passa a ser não um portfolio convencional de produtos, serviços ou negócios, mas de competências e relações. A questão estratégica central passa a ser a capacidade de orquestrar uma posição de liderança numa dada comunidade ou em vários tipos de comunidades, tendo em conta a rapidez e dinamismo dessas redes», sublinham no artigo agora divulgado.

    O modelo actual de organização da cadeia de valor dos 'chips' Pentium da Intel, de construção do Boeing 777 ou da Cisco Systems nas tecnologias de rede, a forma inovadora de funcionar da Dell Computers (venda de computadores) ou da Federal Express (logística e serviços de correio rápido), a capacidade de integração da Schwab na área financeira, a originalidade da «comunidade» de leitores, parceiros (pontos de encomenda noutros «sites») e fornecedores (editoras) criada pela Amazon.com, a livraria pioneira na Web, são exemplos que foram estudados pela equipa de John Hendersen. Estes ensinamentos são particularmente importantes para a transição que se está a fazer dos modelos assentes no EDI para a plataforma Web na indústria automóvel, por exemplo.

    A articulação com o saber

    A última componente deste «puzzle» é a articulação dos mecanismos virtuais com o conhecimento colectivo e individual na rede de empresas envolvidas num dado negócio. A equipa de Boston pretende relacionar a sua investigação com a gestão do saber e o capital intelectual.

    Para Hendersen, «o conhecimento é a chave da vantagem competitiva. As opções de organização virtual são feitas para ajudar a empresa a alavancar os seus activos em matéria de saber». Daí que o relacionamento íntimo com a gestão do conhecimento («knowledge management») e com o capital intelectual seja óbvio. Os casos pioneiros da Shell e da Xerox, bem como do Banco Mundial que pretende transformar-se no 'banco do conhecimento', foram estudados ao pormenor.

    Veja aqui a estratégia definida em 1996 pelo Presidente do World Bank
    definindo-o como 'Knowledge Bank'

    Também as novas comunidades profissionais puramente virtuais em torno de especialidades que vão para além dos muros das empresas a que cada membro pertence têm sido particularmente incentivadas pela BP.

    John Hendersen destaca a emergência, também, de comunidades virtuais que actuam como mecanismos de colecta e legitimação do saber e da «expertise», como é o caso do The Motley Fool - Finance and Folly.


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