Uma fábrica de inovação centenária

A 3M que conhecemos sobretudo pelos "post-it", pela fita-cola ou os abrasivos acaba de entrar esta semana (13 de Junho 2002) no clube restrito das multinacionais com mais de 100 anos. Transformada nos anos 90 em "caso" de estudo académico obrigatório pelo guru holandês Arie de Geus, o "segredo" da sua longevidade continua a intrigar muitos gestores e empreendedores ligados à I&D que gostariam que as suas empresas sobrevivessem ao longo de décadas.

Texto completo de Jorge Nascimento Rodrigues

Artigo em versão reduzida publicado no semanário português Expresso
a 15 de Junho de 2002

Entrevista original com Inge Thulin em inglês disponível em Gurusonline.tv

Dossiê sobre a 3M na Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão nº 1

Sítio na Web da 3M em www.3m.com

Entrevista com Arie de Geus sobre as empresas com longevidade

A 3M - de seu nome completo Minnesota Mining and Manufacturing Company - acendeu 100 velas no passado dia 13 de Junho, entrando para a Liga das empresas centenárias, que é um clube restrito em todo o mundo.

Depois de um período em que a multinacional norte-americana viu pairarem algumas nuvens negras devido a uma "performance" financeira nos últimos cinco anos inferior à média do indicador S&P 500 para as empresas cotadas nos Estados Unidos, a 3M entrou na contagem decrescente para o centenário com um convite a um "estranho" para vir tomar as rédeas da liderança da empresa, o que aconteceu pela primeira vez desde a fundação em 1902.

A Janelanaweb.com entrevistou, então, Jim McNerney, o novo CEO, vindo de uma carreira de 18 anos na General Electric, que sublinhou que o modelo de negócio da empresa era "criar negócios" a partir de um conglomerado de competências nucleares tecno-científicas que se criaram ao longo de décadas.

A intenção estratégica nunca foi ser uma empresa monosectorial assente num dado "cluster" industrial, nem um conglomerado disperso e descaracterizado de A a Z do género das "chaebol" sul coreanas, apesar dos seus 50 mil produtos actuais e de estar em mercados tão diferentes, como o de escritório (o "post-it" ou a fita-cola são os símbolos mais populares), o industrial (os históricos abrasivos e adesivos), o dos transportes e segurança, da saúde, das comunicações e da electrónica, e em áreas novas como a optoelectrónica ou as células de combustível.

Descobrir os ingredientes desta "multinacional atípica", como o analista norte-americano Peter Cohan a designou, foi o propósito desta curta viagem que o leitor poderá fazer ouvindo o sueco Inge G. Thulin, vice-presidente da 3M que reporta junto de McNerney sobre a Europa e Médio Oriente. Poderá servir de "aperitivo" para o debate que a Business School do INDEG e a 3M Portugal vão promover em Lisboa no dia 20 de Junho sobre este caso de estudo académico.

A empresa recobrou o optimismo e Inge Thulin garante que o mercado já começou a "rever" a subavaliação da companhia durante a "irracionalidade" da Nova Economia. «Depois do período de 'hype', a 3M começou a ter uma 'performance' superior ao S&P 500. Os acontecimentos recentes ocorridos com a Enron e a Tyco criaram um clima em que os investidores procuram agora empresas sustentáveis e redescobriram a 3M», diz-nos, logo a abrir, a entrevista que concedeu.

Segredo da Produção Científica - fertilização cruzada

Uma das proezas da 3M, diz-nos Thulin, «é a partir de uma tecnologia criada para um produto numa dada área, descobrir depois, planeadamente ou pelo acaso, por decisão estratégica ou pessoal, formas de a aplicar num novo produto noutra área sem qualquer relação». Os filósofos da ciência chamam-lhe "fertilização cruzada" de saberes - e é a partir desta "mobilidade" do conhecimento que a 3M foi alargando os segmentos e nichos industriais tão diversos em que actua.

A 3M consegue fazer essa "fertilização" graças a uma matriz organizativa de competências e a uma política de "gestão do conhecimento" que pratica desde muito antes deste termo ser sequer usado na literatura de management.

Esta gestão do conhecimento não assenta só numa base de dados (ou seja apenas num investimento tecnocrático em software), mas também num ambiente de relacionamento, em que, ao lado do planeamento estratégico formal, se desenvolvem internamente comunidades (voluntárias) de interesse técnico-científico em rede e formas de comunicação formal e informal diversificadas. «Um exemplo é o Tech Forum, que permite aos nossos cientistas encontrarem-se e trocarem ideias. Permite a uns saber o que há de novo nos outros laboratórios de I&D da empresa, conhecer descobertas, interagir com colegas, em suma, transferir conhecimento», sublinha o nosso interlocutor.

20% da I&D focalizada no longo prazo

A possibilidade de assegurar esta produção científica "estratégica", sem os constrangimentos operacionais do desenvolvimento tecnológico corrente, advém de 14 centros tecnológicos com mais de 100 cientistas cada um. «Despendemos 20% do nosso orçamento de I&D neste centros. Eles estão focalizados no longo prazo, em desenvolvimentos para novos mercados que podem surgir entre 5 a 10 anos, algo em que os nossos laboratório de divisão não se podem concentrar. Este foco no longo prazo permite-nos 'atacar' necessidades ainda não articuladas pelos clientes», refere Thulin.

A empresa olha agora para mercados do futuro como a nanotecnologia, a electrónica orgânica, a biotecnologia, os polímeros avançados e a identificação de frequências de rádio, onde poderá concretizar a sua meta ambiciosa de vir a ter mais de 40% das vendas anuais em produtos novos que não existissem no portefolio nos quatro anos anteriores.

A regra dos 15%

Uma certa liberdade de investigação pessoal dos cientistas e quadros técnicos é outra originalidade da 3M que não é normal em empresas que actuam em áreas industriais clássicas. Ela pode ser mais comum em áreas de conteúdos ou na biotecnologia (por exemplo, na Genentech, a pioneira deste sector, onde os cientistas dispõem de 20% do seu tempo para investigar livremente).

Na 3M ficou conhecida como a regra dos 15% (uma percentagem de tempo de trabalho pode ser alocada a projectos de investigação pessoais, de que nem os chefes têm de ser informados), e a ela se tem devido muitas das inovações criadas pelos talentos da 3M, fora - e, por vezes, à revelia - do planeamento estratégico da empresa. O caso muito mediático do "post it" é um dos frutos dessa liberdade pessoal, que encontra um apoio e entreajuda muito grande por parte de colegas. Arie de Geus chamou-lhe «a tolerância para com o pensamento não-convencional» dentro da empresa.

Aproveitar as histórias do acaso

Outro aspecto da cultura interna é valorizar o acaso. As "histórias de acidentes felizes" são comuns nos 100 anos da 3M, a começar por um acaso ocorrido com um abrasivo logo nas primeiras décadas de vida da empresa. «Esses acasos são uma boa ilustração da nossa cultura de inovação», refere Inge Thulin.

Tudo isto depende de uma política de talentos que a empresa pratica desde a fundação e que permite uma taxa de retenção de cientistas muito elevada ao longo de décadas. O princípio foi formulado há muitos anos pelo carismático William McKnight, que entrara em 1907 na empresa como manga de alpaca, ajudante de contabilista, e que viria a tornar-se presidente entre 1949 e 1966. «Uma gestão que assenta numa crítica destrutiva quando erros são cometidos mata a iniciativa. E, no nosso caso, é essencial que tenhamos nas nossas fileiras muita gente com iniciativa, se queremos continuar a crescer», disse McKnight em tempos idos.

Galeria de sobreviventes
Foi a Shell que primeiro tentou listar estes exemplos de "matusaléns" do capitalismo e estudar as razões da sua longevidade, o que originou um estudo nos anos 80 do século passado quando o guru de gestão Arie de Geus estava à frente do Grupo de Planeamento da multinacional dos petróleos. Este professor holandês transformou depois, no final dos anos 90, os resultados desse trabalho em livro, que intitulou The Living Company, cuja reedição em "paperback" pela Harvard Business School Press está prevista para este mês.
Algumas datavam dos séculos XVI e XVII, como as japonesas Mitsui e Sumitomo, outras do "boom" de "corporações" (no conceito de empresa moderna que seria teorizado muito mais tarde pelo jornalista e consultor Peter Drucker e pelo historiador Alfred Chandler que nasceriam no século XIX, como a Du Pont, Procter & Gamble, Siemens, Mitsubishi, Merck ou GE, e depois na primeira década do século passado - onde se encontram a 3M (1902), a Ford (que fará 100 anos no próximo ano), a própria Shell, a GM ou a IBM.
A lição mais básica que de Geus tirou é que todas elas foram e são "sobreviventes" natas, que desenvolveram ao longo de décadas formas originais de se perpetuarem. A 3M é provavelmente o exemplar mais original de uma espécie - a dos fabricantes de inovação.
Arie de Geus sublinhou-nos, numa entrevista anterior à Janelanaweb.com, que havia um traço na 3M que o intrigava sobremaneira - a forma como ao longo de décadas se estruturou um conglomerado de competências tecno-científicas que hoje consegue estar em múltiplos mercados e ter um portefolio de mais de 50 mil produtos. Este modelo de negócio assente neste tipo de conglomerado não é muito usual - encontramos, entre empresas mais jovens, casos como o da californiana IDEO, no design industrial, ou da francesa Altran Technologies na consultoria.

Página Anterior
Canal Temático
Topo da Página
Página Principal