Sumantra Ghoshal, autor do Novo Manifesto para a Gestão

Criar valor é a missão das empresas

O mais conhecido académico da estratégia sedeado na Europa fala do futuro do management. O professor de liderança estratégica na London Business School quer Schumpeter de volta e Porter arquivado. Ghoshal é o segundo convidado desta rubrica, depois de Henry Mintzberg.

Jorge Nascimento Rodrigues com Sumantra Ghoshal

Uma entrevista para a rubrica «Para onde vai a gestão» da Janela na Web e para a revista portuguesa Executive Digest

Outra entrevista recente de Ghoshal ao Business Today, da Índia
O Livro The Individualized Corporation, de 1997, comentado na Janela na Web
Entrevista anterior na Janela na Web com Sumantra Ghoshal
Página na Web de Ghoshal na London Business School
Um Novo Manifesto para a Gestão publicado na Revista Portuguesa de Gestão
(nº1/2000)

Competição pelo mesmo bolo e meter o mercado dentro da empresa são patologias económicas a combater. A missão da firma é gerar novo valor e não apropriar o existente. O mercado deve ficar à porta da organização, onde é o capital social que manda. Michael Porter, o guru da vantagem competitiva, e os teóricos dos custos transaccionais empurraram a gestão para um beco sem saída.

O regresso a Joseph Schumpeter e ao elogio da renovação contínua, da inovação e da originalidade deve inspirar a nova vaga no management, agora que a reengenharia é uma moda do passado e as consolidações já fizeram o que tinham a fazer.

Uma entrevista exclusiva de Sumantra Ghoshal sobre o seu Manifesto para a Gestão redigido com o seu parceiro de sempre (o americano Christopher Bartlett, com quem redigiu The Indvidualized Corporation, o último "best-seller" desta dupla) e com o seu colega da London Business School, Peter Moran. «A New Manifesto for Management» surgiu publicado na Sloan Management Review, na sua edição de aniversário (da Primavera de 1999) e foi divulgado em Portugal pela Revista Portuguesa de Gestão editada pelo INDEG (no nº1, da nova série, Inverno 2000).


Depois da vaga da reengenharia, para onde é que vai a gestão neste final de século?

SUMANTRA GHOSHAL - Nestes últimos dez anos já atravessámos três vagas. A reengenharia foi, sem dúvida, o ponto alto dos anos 90. Mas, depois, a meio da década, choveram as críticas - a reengenharia fez algumas coisas boas, mas os gestores passaram da reengenharia para a consolidação das empresas e dos grupos. Eu creio que, agora, se está a assistir a uma terceira vaga - se está a passar da consolidação para a renovação contínua, que é algo mais sofisticado. A renovação contínua pretende construir um elo entre o presente, o passado e o futuro. Aposta em que é indispensável mudar continuamente. Foi isso que verificámos na investigação que conduzimos para o livro The Individualized Corporation. A questão central que encontrámos em casos como a Sony, a Cisco, a BP e a General Electric, foi esta: como gerir para nos renovarmos continuamente. É esta atitude que temos visto em líderes empresariais, como Jack Welch, na GE, e John T. Chambers, na Cisco. Estas duas empresas têm hoje as mais altas capitalizações de mercado do mundo.

O que tem de ser mudado é a ideia do CEO como "grande estratega"

O que é que está errado com a trilogia dos 3S (estratégia, estrutura e sistemas, em inglês strategy, structure and systems) em que foram educadas gerações de gestores desde Alfred Sloan, e em particular com a ideia de que primeiro está a estratégia e tudo o resto vem a seguir? A estratégia está morta?

S.G. - Não, a estratégia não está morta. Está bem viva. E as estruturas a desenhar também. Os 3 S são necessários. O que dizemos é que é preciso ir para além - sublinho, ir para além, não contra - da trilogia da estratégia-estrutura-sistemas, um modelo que teve o seu tempo áureo. O que dizemos é que é preciso centrar a gestão numa nova trilogia, nos 3 P - propósitos, processos e pessoas. Nomeadamente, o que tem de ser mudado, desde logo, é o conceito tradicional do CEO como «grande estratega» e «controlador». São precisos gestores que começem por criar um propósito nas organizações em torno de como criar valor para a sociedade - esse propósito permitirá a emergência da estratégia a partir de dentro da organização.

Qual é a superioridade dos 3P? A ideologia (uma visão para o papel da empresa, um propósito para o negócio) está outra vez a comandar a gestão como sugere no seu «Um Novo Manifesto para o Management»?

S.G. - Há várias formas de responder a essa questão. Mas a ideia central é esta: o papel da gestão é gerir recursos escassos. Até há alguns anos atrás, dizia-se que o recurso escasso era o capital e a função da gestão gerir (bem) o dinheiro. Agora, o dinheiro é uma mercadoria. A «bolha» em torno da Internet em que vivemos nestes últimos anos mostrou isso à evidência. O recurso escasso agora é o capital humano, é o saber. Donde os 3S já não têm resposta para isso. Iniciei uma investigação precisamente sobre o capital humano e sobre o que é competir neste novo contexto. Será o tópico do meu próximo livro, a sair lá para 2002.

E quanto à teoria da vantagem competitiva criada por Michael Porter? Bem lhe pode chamar, no Manifesto, a «tirania da teoria académica», mas o que é certo é que, também, não vai ser fácil convencer uma geração de gestores e empreendedores que foram educados nessa cartilha desde os anos 80. O que é que está errado com Porter?

S.G. - Errado é uma palavra forte. O que digo é que a essência da teoria de Porter é a noção de apropriação do valor. Para ele, o objectivo da estratégia é a competição pela apropriação do valor - a questão é como "comer" o máximo de um dado valor criado. A missão dos competidores no mercado é tentarem apropriar-se da maior fatia desse valor. A meu ver, nesta visão, os interesses da empresa seriam incompatíveis com os da sociedade. Estamos no terreno dos jogos de soma nula.

A competição em torno da maior fatia do mesmo bolo é uma visão económica patológica

Qual é a saída? A concorrência no capitalismo não é isso mesmo?

S.G. - Pelo contrário, eu penso que a essência da estratégia é hoje cada vez mais algo dinâmico e não estático. A estratégia é cada vez menos a luta pela apropriação, mas sim o propósito de criação de valor - de um genuíno valor para os clientes e não só para os accionistas. Isto é uma visão profundamente schumpeteriana. O foco deve estar na criação de valor e não na apropriação. A competição contra todos os outros, é um caminho absolutamente inapropriado e daí resulta uma visão económica "patológica".

Mas capitalismo não é igual a mercado? Ou os gurus do mercado acima de tudo estão equivocados?

S.G. - Os gurus do mercado não estão errados, só que são unilaterais. A sociedade moderna é feita das duas coisas - de mercados e de organizações. Foi o Nobel Herbert Simon que explicitou que as nossas sociedades são economias de organizações e não economias de mercado. A empresa como organização económica foi a grande "invenção" social do capitalismo no século XX, como o disse Peter Drucker. As empresas são os principais actores do progresso económico. Por isso, cada parte desempenha o seu papel; mercado e organizações coexistem num processo simbiótico. No meio desta relação está o capital social, que é um recurso vital nas sociedades modernas. É o capital social que cria valor e começa a ser reconhecido como o motor do crescimento. Há algum tempo escrevi um artigo criticando a teoria dos custos de transação e contei a história de um tigre e de dois amigos que julgam que competindo na corrida se safarão - só que o tigre acabará por comer ambos. O mercado é o tigre - se o metemos no centro da filosofia interna da empresa, acabará por devorar a organização. Uma firma é também uma instituição social e não só económica.

Francis Fukuyama ainda recentemente veio filosofar sobre o capital social e a confiança como principais ingredientes do desenvolvimento nas sociedades modernas. Será que a filosofia está definitivamente a «invadir» o terreno da gestão da empresa?

S.G. - Mas o que é uma firma? Não é essencialmente um grupo de pessoas agindo colectivamente? Ideologia e filosofia têm de estar envolvidas onde há pessoas. A filosofia sempre esteve presente na gestão.

O management é uma luta pelo original. Se se converte em fórmula torna-se mercadoria

Henry Mintzberg, reflectindo ainda recentemente sobre o processo de formulação da estratégia (aliás na mesma edição da Sloan Management Review em que escreveu o seu Manifesto), escrevia sobre a necessidade de uma "unificação" das abordagens estratégicas, superando as dez ou mais escolas existentes no terreno da estratégia. Acha possível essa "grande unificação"?

S.G. - Henry é um velho amigo meu. Temos passado bons tenpos juntos e escrevemos inclusive alguns livros. É um tipo muito criativo. Mas, ao mesmo tempo, é um categorizador - gosta de criar categorias. Não estou certo que todas aquelas categorias existam. E sinceramente uma teoria de "grande unificação" não é a minha principal prioridade. A meu ver, o que é típico da estratégia não é o normativo; pelo contrário, é a originalidade. A prática do management não é, por isso, a da fórmula, mas é uma luta constante por ser original. A partir do momento em que se estabelece uma norma na gestão, transforma-se num mercadoria.

Qual foi o propósito (utilizando um dos seus 3P) deste seu Manifesto publicado na Sloan Management Review na edição de aniversário?

S.G. - Tal como Peter Drucker disse, as organizações são a principal invenção da sociedade moderna e no centro delas está a criação de valor. Mas quem lidera estas organizações não compreende isto, por vezes. Isso sucede também na política e sucede, naturalmente, nas empresas. Os líderes precisam de compreender o que se passa. O meu papel é de educar os estudantes e os práticos, o "povo" do mundo dos negócios. Daí o Manifesto.

E qual foi o impacto do Manifesto nesse "povo"?

S.G. - É dificil de avaliar. O mundo é um lugar muito grande (risos). Um número enorme de colegas meus e de práticos da gestão chegaram às mesmas conclusões independentemente de mim. Este tipo de mensagem está a implantar-se cada vez mais. É uma ideia que encontrou o seu tempo.

5 HERESIAS DO NOVO MANIFESTO PARA A GESTÃO
  • As sociedades modernas não são economias de mercado e a empresa não é um "refúgio" para cobrir as "falhas" do mercado. São economias de organizações em que as empresas são o actor principal na criação de valor e no progresso económico
  • O fundamento da actividade de uma empresa é um novo «contrato moral» com os empregados e com a sociedade, substituindo a exploração paternalista e a apropriação de valor pela "empregabilidade" e a criação de valor por formas originais
  • Falando cruamente a essência da teoria da vantagem competitiva de Michael Porter é a competição pela apropriação de valor e não pela sua criação
  • Ao contrário da visão tradicional dos gestores como "grandes desenhadores" da estratégia, o seu papel deve ser o de criar um propósito dentro da organização
  • As empresas criam valor para a sociedade e para os clientes desenvolvendo novos produtos e serviços e descobrindo formas de melhor fornecer os actuais. Têm de ser "schumpeterianas"
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