Os filhos de Sloan estão obsoletos

Foto da London Business School

Jorge Nascimento Rodrigues com Sumantra Ghoshal
(pgoodman@lbs.ac.uk)


O livro está a transformar-se numa obra de referência este ano. Tem o título bizarro de "A Empresa Individualizada" (The Individualized Corporation - A Fundamentally New Approach to Management, publicado pela HarperBusiness no final do ano passado, Compra do Livro) e foi escrito por um dos téoricos europeus de gestão mais respeitados, Sumantra Ghoshal (procurar em http://newdomino.lbs.ac.uk/faculty.nsf), da London Business School (www.lbs.ac.uk), em co-autoria com o americano Christopher Bartlett, com quem desenvolve desde há 14 anos investigação em comum.

A obra procura sintetizar o figurino da empresa do século XXI, a que nos temos vindo a referir noutros artigos (ver Projecto Organização Empresarial do Séc. XXI). Como o disse James Brian Quinn, o autor de "A Empresa Inteligente", o livro de Ghoshal e Bartlett "não nos quer vender uma buzzword determinada, dá-nos um enquadramento geral para percebermos o que se está a passar". Definitivamente, não é mais "uma receita de guru". Como podemos comprová-lo nesta entrevista.


Porquê o adjectivo "individualizada" para definir o novo modelo de empresa para o século XXI?

Foto de Sumantra Ghoshal SUMANTRA GHOSHAL - Por contraste com o célebre "homem da organização", tão bem caracterizado pelo sociólogo William Whyte no final dos anos 50 (com The Organization Man, publicado em 1956), o tal homem que não passava de uma peça na grande engrenagem da organização empresarial. A tradição mandava que se definisse a estratégia, a estrutura e os sistemas, e quanto ao resto pouco contava - nomeadamente você, o indivíduo. O nosso argumento - meu e de Bartlett - é que esse modelo está obsoleto. É necessário passar o enfoque da organização para o indivíduo. Esta é uma ruptura fundamental.

Será, então, que podemos falar de uma "segunda revolução da gestão" desde meados dos anos 80, muito diferente daquela descoberta por Peter Drucker nos anos 40 com base no novo modelo de empresa criado por Alfred Sloan na General Motors?

S.G. - É uma forma atraente de exagerar a questão. Neste século, houve, na verdade, grandes inovações na gestão - a maior delas foi, sem dúvida, a levada a cabo por Sloan, um prático. Até aos anos 80 e 90, todas as empresas foram organizadas pela via funcional, que ele fundou. Isso era o que se entendia por "organização" e por "empresa" («corporation», como lhe chamaram os americanos). Mas, agora, começa a ser claro que o modelo atingiu os seus limites.

Você sublinha, aliás, que, tal como no tempo de Sloan, também agora se exige "uma abordagem fundamentalmente nova", e justifica que estamos a assistir à "mais profunda mudança na gestão vivida por uma geração"...

S.G. - Eu digo isso efectivamente. Recuemos na história, para se perceber o que fez Sloan, e o que se faz agora. Nos anos 20 e 30 deste século, as grandes empresas estavam cheias de problemas complicados - eram demasiadamente grandes e terrivelmente complexas. Então, Sloan inventou a estrutura multidivisional - que não era só uma estrutura, era também uma nova filosofia de gestão. O que permitiu, depois, a diversificação de produtos e de negócios, e a própria globalização. Todas as grandes empresas que chegaram até hoje são filhas da invenção de Sloan. Pelos anos 80, a meu ver, elas chegaram, por sua vez, a um limite, e a inovação brotou, por exemplo de um Percy Barnevik da ABB e de um Jack Welch da General Electric. Estes dois são os Sloan e Du Pont de hoje.

Os três «P» enterram os três «S»


Nos anos 60, Alfred Chandler defendeu que a estrutura da empresa deveria seguir sempre a estratégia. Depois, nos anos 80, Tom Peters inverteu a sentença - deveria ser a estratégia a seguir as novas estruturas que brotaram desta nova era do caos no mundo dos negócios. O vosso trabalho vem dizer que é preciso jogar fora esta contradição. Mas, qual é, então, a saída?

S.G. - Todas essas polémicas em torno da estrutura e da estratégia são filhas e netas do mesmo modelo criado por Sloan, de que falámos. São, digamos, duas faces da mesma moeda. O nosso argumento é que chegou a hora para passar adiante desta contradição. O nosso lema é diferente: as empresas de sucesso são definidas pelos seus propósitos, pelos seus processos e pelas suas pessoas. Acabemos com esse velho debate sobre estratégia-estrutura e vice-versa.

Mas o que significa, concretamente, essa fórmula dos três P's, por oposição à clássica dos três S's - estratégia, estrutura e sistemas (em inglês todas estas palavras começam por «s»)?

S.G. - Os propósitos permitem inspirar a criatividade e a iniciativa individuais, consideradas por nós fundamentais na empresa actual. Os processos, por seu lado, deverão permitir renovar constantemente a organização. E as pessoas deverão estar em rede, de modo a que todas as bolsas de saber e de espírito empreendedor actuem em uníssono.

Tudo isso nos leva à questão da estratégia como um "acto recolucionário" no mundo dos negócios, uma operação de inovação, de corte com o presente, de que vem falando o seu colega Gary Hamel (veja-se o caso inclusive do último artigo por ele publicado na Sloan Management Review agora publicada - edição Winter 98, volume 39, número 2, artigo "Strategy Innovation and the Quest for Value"). O professor fala em The Individualized Corporation da necessidade de uma "dinâmica estratégica de desafio à situação". Está a falar do mesmo que Hamel?

S.G. - Sou um grande admirador de Hamel aqui na London Business School. Creio que caminhamos no mesmo sentido, só que por vias diferentes. Eu e Bartlett insistimos em criar condições, o tal ambiente, o tal "cheiro do lugar" para que essa estratégia revolucionária brote.

Nessa revolução, os gestores intermédios têm lugar, ou estão condenados à morte?

S.G. - De modo algum! Seria completamente errado, uma catástrofe. Muitas empresas cometeram esse erro no período do «downsizing». Nós falamos de gestores como protagonistas a três níveis: na linha da frente (gestores como empreendedores), no «meio» (como facilitadores e integradores) e no topo, como estrategos. O papel do meio é indispensável; é como uma cola. Não há, portanto, morte, mas redefinição dos papeis.

Acha que a Europa já consegue produzir "exemplos" desse novo modelo de empresa, que a coloque ao mesmo nível que os Estados Unidos, e que permitam pensar na emergência de um grupo de pensadores europeus de relevo mundial?

S.G. - A história o dirá. Mas exemplos há vários, que nós citamos no nosso livro. O caso da ABB, ou da IKEA sueca (que revolucionou o negócio do mobiliário), ou da ISS dinamarquesa na área das limpezas. Há outros casos que não mencionamos neste livro - como o que está a suceder na Siemens-Nixdorf, que está a tentar fazer, na prática, o que aqui desenhamos. Ou a Ericsson também.

Pragmatismo por etapas


Mas mudar a forma de pensar nas empresas não é coisa fácil, como bem ilustra no seu livro. Muitos dos projectos vanguardistas, alimentados com tanto entusiasmo por carolas dentro da organização, têm falhado, também, redondamente. Porquê?

S.G. - Essa foi uma saída tentada pela IBM e pela Kodak, por exemplo, que criaram unidades de projecto totalmente independentes. Ou pela General Motors e a Digital, que criaram ilhas vanguardistas, ou mesmo pela Polaroid e a Caterpillar que transformaram esses projectos mais avançados em unidades de risco (à semelhança das empresas suportadas pelo capital de risco). O problema central é que a gestão não conseguiu levar essas experiências pioneiras para a "avenida principal" da empresa. Refugiaram-nas em ilhas isoladas. O que está errado é o facto da gestão se ter concentrado nas margens.

O seu livro, no entanto, deixa uma esperança para as grandes organizações - diz mesmo que, com uma abordagem pragmática se poderá ganhar a guerra da mudança...

S.G. - Efectivamente. O problema em muitos casos não foi mudar pouco, foi querer mudar imenso e tudo ao mesmo tempo. Recomendamos, por isso, baseados nos casos da ABB e da General Electric, um processo de mudança sequencial faseada (ver o capítulo 9 do nosso livro). Como relatamos, começaram por racionalizar e incutir um espírito empreendedor, um novo comportamento, depois revitalizaram a organização, mexendo nos processos e desenvolvendo sinergias, e mais tarde regeneraram-nas, criando uma dinâmica de auto-renovação.

Enfin - parafraseando Rosabeth Mossa Kanter - os elefantes podem efectivamente aprender a dançar?

S.G. -- Absolutamente. Veja o caso da história de partida do nosso livro, o que sucedeu com a divisão de Transmissão e Distribuição da Westinghouse, quando foi comprada pela ABB em 1989. A transformação radical deu-se exactamente com a mesma equipa de gestão... mas, naturalmente, com outra filosofia e um entusiasmo novo. Eu acredito nisto: o problema essêncial não é mudar as pessoas, o problema real é criar um novo ambiente, o que chamamos de "cheiro do lugar". O que a ABB fez naquela divisão da Westinghouse foi criar um novo "cheiro", em vez de se comportar como um exército invasor. Não seguiu a tendência clássica nos «take over».