A excepção na tragédia aérea

Southwest Airlines, a escolha para case study do ano de 2002

No céu norte-americano dos mais de 13 mil milhões de dólares de prejuízos em 2001 e 2002 escapa uma empresa aérea privada fundada em 1971 que se situa entre as 10 maiores. A Southwest Airlines que só realiza voos internos nos EUA e se caracteriza por preços muito baixos tornou-se num "case study" ao revelar uma rentabilidade média desde 1973, tendo inclusive apresentado lucros depois do 11 de Setembro. Qual é o segredo, é que nos revelam Linda Rutherford, porta-voz da empresa sediada em Dallas, no Texas, e Peter Cohan, consultor independente e autor do próximo livro Value Leadership, onde abordará o caso.

Jorge Nascimento Rodrigues com Peter Cohan, analista, e Linda Rutherford, porta-voz da Southwest Airlines, Dezembro de 2002

Análise e entrevista em inglês

RECOMENDAÇÕES DE LEITURA SOBRE O CASO
Artigo recente na revista Strategy+Business (Dezembro 2002): «Flight for Survival: A New Operating Model for Airlines», de Tom Hansson, Jurgen Ringbeck e Markus Franke
NUTS! Southwest Airlines Crazy Recipe for Business and Personal Success, Kevin e Jackie Freiberg com prefácio de Tom Peters
Sítio na Web da Southwest
Informação de Bolsa
«Ticker» da empresa para procura na Bolsa da Wall Street: LUV
Bibliografia completa sobre o caso

LINKS NESTE ARTIGO
Renacionalização no horizonte | Lições do «case study»

Os críticos acusam-na de "enlatar as pessoas como sardinhas", mas as sondagens junto dos passageiros fieis dão-lhe as classificações mais altas e os analistas consideram-na uma das excepções no panorama de desastre económico da aviação aérea comercial norte-americana. Apesar dos "crashes" bolsistas de 2000 e 2001 que afectaram a generalidade do tecido empresarial americano cotado em bolsa, a Southwest Airlines continua com um rácio de valorização de 66,7 - o que os analistas designam por P/E, ou seja o valor da acção é mais de 66 vezes superior aos ganhos esperados - e, segundo a revista Money, foi a empresa cotada que melhor "performance" apresentou nos últimos 30 anos. "Um investimento inicial de 10 mil dólares nos anos 70 vale hoje 10 milhões", disse ao Expresso Linda Rutherford, porta-voz da companhia baseada em Dallas, no Texas.

Ganhar em vários tabuleiros

Esta excepção à regra no mundo da aviação comercial norte-americana tem intrigado os especialistas de gestão - em meados dos anos 90, o guru Tom Peters considerou-a um "case study" (em NUTS! Southwest Airlines Crazy Recipe for Business and Personal Success, em co-autoria com Kevin e Jackie Freiberg), e agora Peter Cohan, um consultor e autor independente radicado em Boston, vai dedicar-lhe todo um capítulo no seu próximo livro Value Leadership.

«O segredo, disse-nos Cohan, é que a empresa ganha em vários tabuleiros. É difícil, por isso, a concorrência imitá-la em tantas frentes. Se os concorrentes o tentassem, arrasariam o seu próprio modelo operacional, seria suicídio». O que a Southwest fez foi, desde que começou a voar em 1971, definir «um modelo de negócio na escolha dos aeroportos, no tipo de avião que usa - um único, o Boeing 737 -, na selecção do pessoal, exigindo 'atitude', na forma de compensação, já que paga salários baixos, e na manutenção», explica Cohan.

«Permanecemos focalizados no nosso nicho de negócio que é fornecer viagens a preço baixo e continuamos com uma preocupação 'maníaca' na eficiência operacional e na contenção de custos» (Linda Rutherford, Southwest Airlines)

A empresa voa apenas dentro do Estados Unidos - que é um mercado continental - e fá-lo ponto a ponto com tarifas muito baixas, com uma só classe e sem assentos reservados, não confinando os passageiros em "hubs" de mega-aeroportos à espera de conexões. Opera a partir de aeroportos remotos e pequenos onde a concorrência não vai e liga-os a mega-cidades ou destinos frequentes da clientela. Faz mais de 2800 voos diários para 59 aeroportos em 30 estados norte-americanos, e cada avião, em média, faz 8 voos diários.

Ainda agora lançou uma "cornucópia" de tarifas espantosamente baixas que permitem voar de costa-a-costa nos EUA entre 39 e 129 dólares, mais barato que um voo de ida-e-volta Lisboa-Porto. «Permanecemos focalizados no nosso nicho de negócio que é fornecer viagens a preço baixo e continuamos com uma preocupação 'maníaca' na eficiência operacional e na contenção de custos», sublinha-nos a porta-voz da companhia. Linda Rutherford acrescenta, ainda, que «mantemos uma filosofia de gerir a empresa mesmo em períodos de vacas gordas como se estivesse em período de vacas magras, o que nos permite estar mais protegidos quando as vacas magras chegam».

Daí que possa ser «mais resistente à recessão», nas palavras recentes de Jim Parker, o CEO da empresa. Apesar do 11 de Setembro de 2001, foi a única empresa entre as 10 maiores do sector a apresentar lucros no quarto trimestre de 2001 e durante 2002.

Cascata invertida

Contudo, o que mais sensibilizou Peter Cohan foi a "cultura da empresa". Ele ficou espantado com o facto de que, aquando da Guerra do Golfo, o pessoal da companhia ter contribuído com deduções salariais para aquisição de combustível no período de disparo dos preços do crude, com uma campanha intitulada simbolicamente «Fuel from the Heart».

«Na conduta da nossa gestão os empregados vêm em primeiro lugar, depois os clientes e finalmente os accionistas»

A Southwest funciona com uma filosofia de gestão em "cascata invertida". «Na conduta da nossa gestão os empregados vêm em primeiro lugar, depois os clientes e finalmente os accionistas», diz a porta-voz da empresa. O que é o contrário da regra nas empresas cotadas. Linda explica a vantagem da "filosofia" da companhia: «Se tratarmos bem os empregados, eles tratarão bem os clientes, e se estes forem fieis garantirão a nossa rentabilidade e satisfaremos os accionistas».

Apesar dos salários de base baixos e das exigências de perfil psicológico muito rigorosas (implicando prioridade ao passageiro e capacidade de improviso), o pessoal da Southwest tem permitido à empresa Ganhar os troféus mais exigentes no sector - em 1988 ganhou pela primeira vez o «Triple Crown», tendo conseguido no mesmo mês as melhores "performances" em descolar a horas, serviço de bagagens e menor número de reclamações, segundo os dados apurados pelo Departamento de Transportes da Administração americana. De 1992 a 1996 ganhou inclusive esse prémio em termos anuais. Em 1993 ganhou o prémio de 20 anos de excelência. A motivação «vem de gostar o que se está a fazer, da rentabilidade da empresa que garante estabilidade, e do sistema de compensações em função dessa rentabilidade», explica a porta-voz.

Poderá ser "clonada"?

A interrogação coloca-se legitimamente. Peter Cohan diz que, até certo ponto, sim por novas empresas, como a JetBlue nos EUA (participada por George Soros e que usa Airbus A-320) e potencialmente na Europa. «Uma companhia pode replicar o modelo na Europa se se estabelecer em aeroportos secundários e voar directamente entre destinos populares com aviões adequados a essas distâncias». Uma das companhias europeias a seguir com atenção, diz Cohan, é a Ryanair, irlandesa, baseada em Dublin. Ela foi criada em 1985 por Tony Ryan e começou a fazer ligações da Irlanda para o Reino Unido.

Ainda que a Southwest não tenha dado o passo para voos internacionais, Peter Cohan chama a atenção para a Singapore Airlines, que tem um modelo de êxito à escala da longa duração.

FICHA DA EMPRESA

- Fundada por Rollin King, hoje reformado, e Herbert Kelleher, actual presidente do Conselho de Administração
- Primeiros voos em Junho de 1971 entre Dallas, Houston e San Antonio, no Texas
- Em 1973, apenas dois anos depois do arranque, tem o primeiro ano lucrativo
- Em 1977 faz o IPO e fica cotada com a designação "LUV" (de Love Field Drive, o local em Dallas onde está sediada - o coração passou a ser uma mascote)
- Em 1994 adquiriu a Morris Air Coproration
- Voa hoje para 59 aeroportos em 30 estados dos EUA
- Mais de 2800 voos diários com cerca de 350 aviões na frota com uma média de idade de 8,75 anos (jovem)
- Transporta 64 milhões de passageiros por ano
- Mais de 30 mil empregados
- Capitalização de mercado: cerca de 12 mil milhões de dólares
- PER de 44,15 em 1998 e de 66,7 actualmente segundo a CNN Money

RENACIONALIZAÇÃO NO HORIZONTE
Com perdas acumuladas em 2001 e 2002 na ordem dos 14 mil milhões de dólares (14 bilhões, na designação anglo-saxónica e brasileira) e com a perspectiva do "beijo da morte" dado pela potencial guerra do Iraque, «a renacionalização parcial ou total das grandes companhias aéreas hoje em dificuldades poderá estar no horizonte desta década», afirmou Peter Cohan, analista e consultor independente sediado em Boston. Sob a pressão das perdas, alguns ícones da aviação comercial americana já pediram a protecção governamental, e «com os empréstimos públicos que receberam, se falharem o serviço da dívida, o Estado poderá tomar conta de alguns activos», conclui Cohan. A ponta do icebergue começou em 2002 com a US Airways e mais recentemente com a United Airlines.
Para Cohan, isto é sintoma de algo mais geral: «É evidente que a desregulação iniciada nos anos 70 nos Estados Unidos falhou». E quem mais sentiu no bolso esta falência da "experiência" foram os accionistas, que ficam hoje com a sensação «de que comprar acções das companhias aéreas foi o mesmo que deitar dinheiro pela janela de um carro em movimento», ironiza o consultor americano. «Se calhar, se as companhias fossem propriedade do Estado poderiam encontrar um caminho de longo prazo para operar com mais lucratividade, sem o constante escrutínio de curto prazo por parte dos investidores exigindo ganhos ao trimestre». E lança um grito de alarme: «Dada a importância estratégica de um sector como este estar saudável para a segurança de todos nós lá em cima, seria melhor que o governo tomasse conta desta indústria». No campo das que continuarem privadas, só as mais ágeis e flexíveis sobreviverão. Cohan acredita que deste processo "darwinista", a Southwest Airlines sai como uma das excepções, pelo que a trata como "case study" no livro Value Leadership que vai lançar no primeiro trimestre de 2003.
A JPMorgan e a UBS Warburg estimam em 2 a 3 milhões os prejuízos do sector nos EUA para 2003, ainda sem uma avaliação do impacto do "beijo da morte" se se concretizar a guerra do Iraque. «No próximo ano e meio vai haver mais mudanças no sector do que em toda a última década», afirmou Kevin Mitchell, da Business Travel Coalition, o autor da expressão "beijo da morte".

LIÇÕES DO «CASE STUDY»
Segundo a Southwest Airlines
Cinco Mandamentos
1 - Permanece focalizada no seu nicho de negócio: fornecer viagens a baixo preço
2 - Continua com uma preocupação "maníaca" com a eficiência operacional e a contenção de custos
3 - Mantém a filosofia de origem de gerir sempre como se estivesse em tempos de vacas magras
4 - Mantém a cultura de que é «uma empresa de serviço ao cliente que acontece estar no negócio de tripular aviões comerciais»
5 - Desenvolve uma cascata interna em que os empregados vêm, segundo prioridades, em primeiro lugar, os clientes em segundo e os accionistas em terceiro
Segundo Peter Cohan
10 Vantagens na parte operacional
1 - Não depende de "hubs" em grandes aeroportos, faz voos ponto-a-ponto com alta frequência e grande flexibilidade nas portas de acesso
2 - Opera um só modelo de avião, o que fica mais barato para manter e operar
3 - Apostou nas vendas "online" - 30% da facturação em 2000
4 - Opera a partir de aeroportos remotos e pequenos, onde a concorrência não vai
5 - Não gasta dinheiro com "catering" de refeições
6 - Pratica sempre preços baixos (concorrência via preço)
7 - Não tem classes de passageiros diferentes nem lugares reservados
8 - Apostou nos assentos, com uma distância de comodidade
9 - Capacidade de adaptação à turbulência do sector
10 - Entretenimento a bordo com base na improvisação dos comissários e hospedeiras
3 características na política de RH
1 - Cultura de empregados com "atitude" para o serviço ao passageiro e capacidade de improviso - «não se trata de um emprego, mas de uma paixão», diz Colleen Barrett, COO da empresa
2 - Paga salários de base baixos com complemento em participação nos lucros e acções
3 - Espírito de sacrifício do pessoal para que a empresa seja "estável" em termos de rentabilidade nos maus momentos

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