Uma revolução de veludo

O grupo Solvay desenvolveu nos últimos três anos uma refocalização estratégica «tranquila» procurando manter os ingredientes da sua longevidade mais do que centenária. A mudança em curso aqui contada pelo CEO
da multinacional, Alois Michielsen, um belga de 59 anos

Jorge Nascimento Rodrigues

Ernst Solvay Tudo começou com o sal. O jovem valão Ernest Solvay lidou com ele desde as fraldas. O pai era refinador de sal. Uma grave pleurisia atirou-o com 16 anos para a auto-formação e mais tarde para a indústria, afastando-o da escola. Esse acaso levá-lo-ia a uma fábrica de gás dirigida pelo tio, em que ele viria a descobrir um processo industrial de fabrico da soda a partir do sal, do amoníaco e do ácido carbónico. Com base nessa patente, nasceria na Bélgica em 1863 a Solvay. O resto é história, como se costuma dizer.

O grupo já é mais do que centenário e pertence àquela galeria de empresas que atravessaram séculos e guerras sem sucumbir. O segredo da longevidade está na cultura criada pelos fundadores e que se alimenta dos mesmos ingredientes neste tipo de empresas (ver caixa).

Intuição pragmática

Uma das artes exercidas desde o início da Solvay foi a da «sensibilidade» às mudanças e da intuição perante as oportunidades. Mais de cento e trinta anos depois, Alois Michielsen, de 59 anos, presidente do comité executivo do grupo, dirige o que já chamou de «revolução de veludo» dentro da sua organização.

O gigante industrial atravessa, novamente, um período de refocalização estratégica, «de um modo tranquilo, mas determinado», comenta este CEO, que esteve em Portugal para visitar a estrutura do grupo no nosso país, que iniciou a sua actividade em 1934.

Os três eixos da refocalização estratégica centram-se na entrada em força nos modelos de «e-commerce» (e de «webização» progressiva de partes sensíveis da cadeia de valor em cada área em que o grupo está), na concentração de esforços no crescimento da área emergente da farmacêutica e de outros sectores novos ligados aos materiais plásticos de ponta e aos polímeros especiais para sectores que vão desde o automóvel ao telemóvel.

«A farmacêutica é hoje um mercado de crescimento a dois dígitos, e corresponde a um peso crescente na nossa facturação», diz-nos Alois. O sector da saúde já corresponde a 18% do volume de negócios. Neste campo a estratégia foi apostar em liderar nichos, nomeadamente na área da gastro-enterologia. A biotecnologia dará uma «ajuda» a este objectivo, garante o nosso interlocutor.

Mais de 60% da facturação já se encontra actualmente fora do negócio histórico criado pelo jovem Ernest Solvay na química mineral. A «evolução» levou o grupo a entrar em força nos plásticos depois do final da Segunda Guerra Mundial e a começar a abordar a saúde e os novos materiais a partir dos anos 70. A lógica destas refocalizações periódicas é a de permitir ao grupo manter simultaneamente «vacas leiteiras» nos negócios maduros e garantir liderança a prazo em novos sectores de crescimento acelerado, até que a correlação de forças no volume de vendas se altere definitivamente.

A hora da Web

O final do século XX veio trazer outro desafio - o da Web. O grupo resolveu «entrar» na nova plataforma e ultimamente está inclusive a proceder a uma reformulação em profundidade dos seus mais de 40 «sites», introduzindo nomeadamente uma funcionalidade de extranet designada por «solvay4me» (os clientes poderão gerir as suas encomendas e a sua renovação «online»). No mesmo sentido, o grupo está a desenvolver uma solução de integração com os ERP (sistemas de planeamento de recursos) dos principais clientes.

No campo dos «eMarketplaces» (mercados electrónicos baseados na Web), o grupo está em diversas iniciativas mundiais e europeias. É um dos investidores e parceiros do Elemica (com versões em inglês, alemão, francês e espanhol), que pretende posicionar-se como mercado mundial virtual para os produtos químicos, e onde pontuam outros grupos, como a Basf, Bayer, BP, Ciba, DuPont, Mitsubishi, Mitsui, Shell e Sumitomo, entre outros.

Aderiu, também, ao Omnexus que pretende vir a funcionar como uma plataforma mundial de mercado para o sector do plástico para moldagem, onde estão envolvidos muitos dos grupos que também estão no anterior «eMarketplace».

Em fase de desenvolvimento estão dois projectos de âmbito europeu, o AllianceChem.com (dirigido a clientes industriais que façam encomendas de produtos químicos em pequenas e médias quantidades) e o ChemSingleSource.com, que funcionará como portal para médios e grandes clientes europeus, e onde a Solvay dá o braço a distribuidores europeus, como Biesterfeld, Brenntag, Ellis & Everard e Penta.

Alois Michielsen Alois Michielsen não está seguro de que um retorno directo destes investimentos surja no horizonte próximo. «Mas haverá certamente retorno indirecto. Iremos avaliar o impacto em termos de poupança nos custos, mas seguramente ganharemos do ponto de vista do cliente», conclui o nosso interlocutor.

Sem tabús

O problema do crescimento está subordinado à máxima «crescer a partir de dentro». Não se deixaram «levar» pela mania das fusões e fazem, por isso, uma gestão cuidada «sem tabús» - como gosta de frisar Alos - de alianças e aquisições com vista ao reforço ou consolidação de posições de mercado.

Alois Michielsen confessa que as aquisições «são mais fáceis de gerir», mas que as fazem, sempre, por razões estratégicas ligadas às áreas onde estão e não como truques de portefólio financeiro. Por exemplo, a recente aquisição da Unimed Pharmaceuticals permitirá ao grupo reforçar a posição nos Estados Unidos no mercado da saúde.

Mas as alianças são uma das armas do grupo para consolidar liderança de mercado. «Onde não se pode comprar, não há que desistir, nem forçar. A aliança é a outra saída», refere o CEO da Solvay.

Ainda recentemente «trocaram» actividades com a BP – esta «deu» a área de polímeros técnicos à Solvay e esta última «cedeu» à BP a actividade de polipropileno. Na área dos plásticos especiais, o grupo criou uma «joint-venture» com a Plastic Omnium para a criação de um polo imbatível no fornecimento de sistemas de carburantes para automóveis. Também com a BP criou uma outra «joint-venture» para a liderança indiscutível do mercado de polietileno de alta densidade.

O SEGREDO (da longevidade)
O grupo Solvay pertence à categoria dos «matusaléns» do capitalismo.
São empresas mais do que centenárias ou quase-centenárias que escondem um «segredo» de longevidade, como referiu Arie de Geus, um dos mais proeminentes estudiosos europeus do fenómeno, na sua obra The Living Company. A Janela na Web já desenvolveu este assunto numa entrevista com este guru europeu do management.
No lote do século XIX em que se insere a fundação da Solvay na Bélgica, estão, ainda hoje de boa saúde, empresas de várias partes do mundo, como a Du Pont, a Procter & Gamble, a Siemens, a Merck, a GE e a Mitsubishi, estudadas por Geus.
Os mesmos ingredientes que aquele especialista holandês (ex-quadro de topo da Shell) encontrou na sua investigação são também visíveis na Solvay.
Há cinco características que se «repetem» nas histórias destes velhos grupos: - Uma intuição pragmática, baseada numa enorme «sensibilidade ao meio envolvente» (como diz Geus), que lhes permite periodicamente procederem a refocalizações estratégicas, passando de uma vaga a outra, sem sucumbir;
- A capacidade de assegurarem a sucessão na liderança e no núcleo duro de quadros;
- Uma história de coesão accionista;
- Preocupação «conservadora» com a área financeira, com controlo apertado de gastos e garantia de retorno aos accionistas, apostando numa lucratividade sustentada;
- Uma estratégia de crescimento «de dentro para fora», de forma a ganhar massa crítica sem precipitações e pressas em matéria de aquisições e fusões.
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