SINAIS A SABER LER - III


A Gestão de livro aberto


Foi a escolha de Art Kleiner, um dos mais conceituados jornalistas de gestão americanos, para balanço de 1997.

Nasceu na prática de um empresário americano em finais dos anos 80. Jack Stack, de seu nome, experimentou-a na própria empresa e, depois do impacto público, passou-a a livro em The Great Game of Business (Compra do Livro), editado em 1992. Em suma, trata-se de praticar a máxima transparência na gestão dos «números» da empresa junto dos empregados. As suas três máximas são: tornar a informação financeira disponível ao colectivo da empresa, e não fechá-la a sete chaves; ensinar os próprios empregados a perceber os «números», de contrário a divulgação é apenas pro-forma; e envolvê-los nos resultados, para se ser consequente. Apelidaram-na, por isso, de "gestão de livro aberto".

O editor da revista americana Inc. Magazine, John Case, tem feito dela motivo de escrita constante, desde que ficou seduzido por ela. Open Book Management - The Coming Business Revolution (Compra do Livro) foi o livro que escreveu no ano passado e que viria a ter uma audiência inesperada. E este ano a "gestão de livro aberto" pegou de vez e em força nos meios empresariais americanos. A tal ponto que Case prepara para início do próximo ano a publicação de uma sequela: The Open Book Experience - Lessons from over 100 companies (Compra do Livro).

O empreendedor altruista


Parece um contrasenso. Como é possível que o empresário seja norteado por altruismo? Dois americanos, Bernard Nagle e Perry Pascarella, respondem com um sim ao paradoxo e cunharam a «buzzword» de fim de ano - «altrupreneur», "aquele que dirige os seus negócios tendo em conta também o bem estar dos outros".

Eles sublinham a palavra também - pois não pretendem que se caia no outro extremo, e se confunda a empresa com uma organização de caridade. "O bem estar dos outros não é a única prioridade, mas uma das principais prioridades. Tal como sucede com o lucro. A empresa de sucesso não se posiciona em extremos, mas numa posição de equilíbrio. Pessoas e lucro não são antagónicos", referem. Para o conseguir fazem apelo ao que chamam de factores «soft» - passar da subjugação aos «números» (e da exclusiva satisfação dos accionistas e donos) para dar maior atenção às pessoas de fora (clientes e outros «stakeholders») e de dentro (empregados). "O que não é fácil. Há aqui uma permanente tensão. Mas a arte de gerir é isso mesmo", concluem.

A Associação Americana de Management resolveu dar-lhes a benção agora em Dezembro divulgando, em antecipação, extractos de Leveraging People and Profit: The Hard Work of Soft Management (Compra do Livro) (ver Management Review, edição Dezembro 97 - consultar em www.amanet.org/news/periodicals/mr/), daqueles dois autores, obra que a Butterworth-Heinemann vai publicar brevemente.