Sinais a Saber Ler- II

As vantagens residuais

A globalização já passou a uma segunda fase, em que, paradoxo dos paradoxos, a "localização" está a revalorizar-se, diz Michael Porter, num artigo publicado na colectânea Rethinking The Future, recentemente editada pela Nicholas Brealey, em Londres. Em «Creating Tomorrow's Advantage», o guru de Harvard sustenta que "a nova fase da globalização está a premiar cada vez mais o que eu chamo de «base doméstica» - ou seja, a massa crítica de competências, saberes, fornecedores e instituições locais que transformam certos sítios em centros de inovação num dado negócio".

São as "vantagens residuais" que sobem de cotação, ou seja as "vantagens de inovação" que residem em determinadas localizações. O que passa a ser importante para a vantagem competitiva de uma dada firma, continua o autor, é a "escala do «cluster» - da rede, da infraestrutura - em que ela se insere". O prémio na competição entre Nações e regiões está a ser colocado na especialização excelente, na arte de fazer bem determinadas coisas em determinados locais, na capacidade de se afirmar como "único" nesse ponto. "Os países prosperam nas áreas em que conseguem afirmar uma especialização original e uma massa crítica. Não podem querer estar (bem) em todas", remata Michael Porter.

Evitar os excessos da "customização"

A «customização» (ou também «customização em massa») tornou-se numa «buzzword» insistentemente repetida nos últimos cinco anos, como reacção à estandardização. Com toda esta invasão, muitos consultores e "práticos" no terreno se deixaram apanhar por um certo extremismo, e passaram a "polarizar conceptualmente" as duas opções, dizem Henry Mintzberg (na foto), o guru de gestão da Universidade de McGill no Canadá e do INSEAD em França, e Joseph Lampel, da Stern School of Business da Universidade de Nova Iorque, num artigo, agora, publicado na «Sloan Management Review», editada no MIT (ver «Customizing Customization», edição Fall 96). O erro fundamental desta posição apressada é que "ignora que a «customização» e a estandardização não são modelos alternativos de acção estratégica, mas , bem pelo contrário, pólos num contínuo de estratégias no terreno", em que a prática de gestão tende a "misturar" características dos dois modelos.

Os autores encontram cinco estratégias diferentes, desde a pura estandardização, à estandardização segmentada (em que a área da distribuição na cadeia de valor está «customizada»), à estandardização «customizada» (em que as áreas da montagem e da distribuição estão «customizadas»), à «customização» por medida (em que só a área do «design» está estandardizada) e à «customização» pura. Depois, sistematizam uma grelha de oito tipo de indústrias: as de massa, as «magras», as de catálogo, as de menú, as de alfaiate, as de "routing" (como as de transmissão de dados e serviços de distribuição), as de agenciamento (como a auditoria) e as de produção em volume e venda por atacado.