Copiar as melhores práticas não é aprender

A raíz da inovação está na teoria e nos métodos, não na prática. Absorver as melhores práticas, como tem estado em moda, não gere aprendizagem real. A organização que aprende não é uma máquina de «clonagem» das melhores práticas de outros. As cinco disciplinas são hoje fundamentais para enfrentar tempos de crise

Peter Senge, o mago da «Quinta Disciplina», com Jorge Nascimento Rodrigues

A caminho dos 51 anos, Peter Senge é uma das marcas de prestígio internacional do Massachusetts Institute of Technology (MIT) na área da gestão. A ele se deve a difusão do conceito de 'aprendizagem organizacional' e de 'organização que aprende' (conhecido mundialmente pela «buzzword» em inglês 'learning organization') que passou a entrar na linguagem de negócios.

Em termos simples, a ideia é que não basta a empresa ter uma, duas ou algumas cabeças pensantes, mas sim funcionar colectivamente como um 'organismo' que aprende. E aprender não é absorver informação ou copiar, mas perceber as coisas, o que exige de cada um de nós dominar cinco 'disciplinas' (ver no final). Nesta entrevista exclusiva aclara algumas das suas ideias, como cartão de visita ao leitor português.

Senge apresenta-se
a equipa do Fifth Discipline Fieldbook: Kleyner, Ross, Charlotte, Senge e Smith Peter Senge ficou conhecido desde o lançamento em 1990 do livro com o título bizarro de 'Quinta Disciplina' (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization - Compra do Livro) que já vendeu mais de 500 mil exemplares e que foi considerado pela Harvard Business Review como um dos livros marcantes dos últimos 75 anos (desde que a revista foi criada).
Respondendo a leitores, Senge escreveu, em 1994, um volumoso manual prático de mais de 500 páginas - The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization (Compra de Livro) - apoiado por uma equipa formada por Art Kleiner, Rick Ross, Charlotte Roberts e Bryan Smith, que já vendeu um quarto de milhão de cópias.
Prepara, agora, The Dance of Change, uma obra dirigida aos que já se iniciaram na aprendizagem organizacional e que pretendem transformar o método em algo 'sustentável'.
Senge é um dos séniores do grupo de Mudança e Aprendizagem Organizacional do MIT e fundou recentemente a The Society for Organizational Learning também a funcionar no 'campus'. Ele é engenheiro de formação, tendo tirado o curso na Universidade de Stanford, no Silicon Valley, e, depois, obteve o mestrado em modelação de sistemas sociais e o doutoramento em gestão no MIT, em Boston.

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Como é que lhe ocorreu a ideia das cinco disciplinas fundamentais para a aprendizagem organizacional, e em particular da quinta que deu nome ao seu livro mais conhecido (The Fifht Discipline)?

PETER SENGE - Deu-se ao longo de quinze anos. Cada uma dessas disciplinas representa um corpo significativo de teoria e de métodos de gestão, alguns dos quais remontam a centenas de anos atrás. O que houve de novo ao desenhar este quadro de cinco disciplinas foi perceber como havia sinergia entre elas. Em particular a tal Quinta Disciplina - o pensamento sistémico - expressa a sensibilidade que integra todas as outras. A meu ver, todas elas são ângulos diferentes de uma visão do mundo interdependente e dinâmica, na qual os seres humanos têm a capacidade de co-criar o seu futuro.

Peter Senge Mas ao ouví-lo, fica a dúvida: trata-se mais de gestão ou de filosofia?

P.S. - As teorias que fundamentam estas disciplinas são muito profundas. Por exemplo, a disciplina do domínio pessoal - tem as suas raízes na orientação para a criatividade que o Homem desenvolveu ao longo de milénios. Não sei se leu, mas a célebre máxima 'onde não há visão o povo morre', vem no Velho Testamento. Uma avaliação positiva do poder da visão é algo que está muito arreigado na tradição judaico-cristã. Mas noções similares existem noutros sistemas filosóficos e religiosos. A pedra ângular do budismo e do confucionismo chinês é a importância da aspiração. Por isso, com estes fundamentos, as cinco disciplinas têm as suas raíses tanto na filosofia como na prática. Dou-lhe mais um exemplo: a ideia básica da aprendizagem em grupo envolve a prática do diálogo, que tem o seu berço no dia logos grego, que significa literalmente corrente de ideias, ou seja aquilo que se cria quando um grupo de pessoas fala entre si de tal modo que há um fluxo de ideias entre elas.

Mas acha que toda essa filosofia pode ter algum interesse para as pequenas e médias empresas, ou isso é mais um 'luxo' para as multinacionais?

P.S. - Desenvolver colectivamente as capacidades de aprendizagem de que eu falo demonstrou ser uma estratégia adequada para todo o tipo de organizações, tanto pequenas como grandes, tanto lucrativas como sem fins lucrativos, e em particular - deixe-me sublinhar - para a área do ensino e para a administração pública. Posso adiantar-lhe que está em preparação um novo manual sobre a quinta disciplina agora para a área do ensino, com exemplos vindos de escolas, em particular do primário e do secundário.

Fica-se com a sensação ao ouví-lo de que a cultura de gestão europeia terá dificuldade em 'absorver' esse discurso. A Quinta Disciplina não será mais uma «buzzword» para o 'consumidor' de gestão americano onde esse mercado de literatura de massa se desenvolveu mais nos últimos quinze anos?

P.S. - Ponto de ordem - não se pode falar de «buzzword» em relação a uma coisa cujos fundamentos vão tão atrás na história humana! Depois, tem havido um interesse crescente na Europa por desenvolver as capacidades de aprendizagem nas organizações. A Sociedade para a Aprendizagem Organizacional (SOL-Society for Organizational Learning) que ajudei a fundar e que liga organizações, investigadores e consultores tem-se espalhado por diversos países europeus, por exemplo, no Reino Unido, na Holanda, em França, na Escandinávia e na Alemanha.

Para além da Qualidade Total

Como é que avalia esse movimento à escala mundial?

P.S. - Repare, o movimento das organizações que aprendem ainda está na sua infância. Em certo sentido, a primeira fase foi a revolução da qualidade total, o TQM. A filosofia da melhoria contínua é uma filosofia de aprendizagem. Contudo, o TQM centra-se à volta dos processos físicos, onde há, em regra, variáveis mensuráveis. Desde os anos 80 que se passou a dar mais atenção às variáveis intangíveis. O esquema das cinco disciplinas vai mais longe do que o TQM. Contudo, só uma minoria de organizações conseguiu internalizar as capacidades de que falo. Criámos a SOL justamente para fomentar a colaboração e acelerar o desenvolvimento de um conhecimento prático sobre a aprendizagem organizacional. À medida que a SOL se desenvolva como uma rede mundial de comunidades que aprendem, eu espero que umas puxem pelas outras, e poderemos assistir a uma aceleração do movimento.

Isso, no fundo, insere-se numa nova revolução da gestão?

P.S. - Se estas mudanças permearem todo o tecido, não só económico, mas também o das outras organizações, poderemos atingir, de facto, uma 'massa crítica' ao transformar o ADN da Era Industrial. Mas, neste processo, de mutação, as cinco disciplinas são, apenas, um passo. Sem dúvida que outras ferramentas, métodos e teorias se desenvolverão e se integrarão num repertório sobre gestão e liderança da 'Era pós-industrial'.

Voltando à sua teoria: quais são as principais características de uma organização que aprende?

P.S. - As organizações com melhor apetência para aprender conseguem-no desenvolvendo competências nas áreas da aspiração, da reflexão e da compreensão da complexidade. Isto são três capacidades nucleares. Não são características. Há aqui uma distinção de fundo, que não é meramente semântica - características são, para o senso comum da gestão, algo que pode ser identificado e que os outros podem copiar.
Por capacidades nucleares, eu entendo algo diferente que se desenvolve ao longo dos anos, através de um esforço persistente. É um processo, não é um produto. A organização que aprende não é uma solução instantânea.

A prática é sempre situacionista

E poderá identificar-nos alguns casos que sejam exemplo de «melhores práticas» na aprendizagem organizacional?

P.S. - Sinceramente, hesito em identificar o que me pede. Todo o pensamento em torno das 'melhores práticas' incita a copiar mais do que a compreender. Ora, a raíz de toda a inovação é a teoria e os métodos, não a prática. Mas não me interprete mal - as práticas são, sem dúvida, importantes, mas são sempre 'situacionistas', se assim as podemos alcunhar. Desenvolvem-se, sempre, como consequência das capacidades de um dado grupo de pessoas face a circunstâncias específicas.
É, por isto, que a tentativa de 'clonar' as melhores práticas acaba quase sempre por ser extremamente desapontadora. Ninguém aprende a construir aviões, estudando as melhores práticas na indústria aeronáutica. A teoria da aerodinâmica é o fundamento da construção de aviões, tal como outras teorias o são em relação a outros domínios da actividade humana, tanto nas artes, como nas ciências, como na tecnologia.

Mas da rede da SOL não haverá experiências em curso que valerão a pena estudar?

P.S. - Sem dúvida. Os membros da SOL que são organizações são autênticos laboratórios vivos para o desenvolvimento de melhores teorias e métodos. Por exemplo, tanto a BP como a Shell estão a proceder a grandes mudanças - o que a Shell designou de 'transformação' - tendo em vista a liderança da indústria petrolífera nos próximos anos. Também, na Ford, há uma divisão de nome Visteon, que tenta utilizar os princípios da aprendizagem organizacional como fundamento para uma empresa global de 85 mil pessoas. Outros exemplos interessantes estão em curso na AT&T, Harley Davidson, Intel, HP, Federal Express e tantos outros da comunidade da SOL.

Conhecimento não é informação

A gestão do conhecimento, agora em ascensão, é um parceiro, ou um rival da aprendizagem organizacional?

P.S. - A meu ver, a gestão do conhecimento é tanto uma «buzzword» como um conjunto de ideias muito profundo. A «buzzword» sem dúvida que se eclipsará, como todas as modas. Mas as questões de fundo sobre a geração e a difusão do saber estarão, sem dúvida, na mira das organizações de vanguarda durante muitos e muitos anos.

Noto algumas reticências da sua parte ao conceito. Porquê?

P.S. - Há uma certa dificuldade em diferenciar a informação do conhecimento, e é isso que está no âmago do carácter temporário, de moda, do conceito de gestão do conhecimento. Muitos consultores e muita gente responsável dentro das organizações está a tratar o saber como se fosse um tipo especial de informação. É por isso que você vê uma tendência muito forte para usar as tecnologias de informação no acto de 'gerir' o saber. Isto é uma confusão total, e prevejo que não terá grandes resultados práticos, o que, depois, será frustrante.

Mas qual é a saída, então?

P.S. - Poderia ser definir o saber como 'a capacidade para uma acção efectiva'. Ora uma tal capacidade nunca pode ser reduzida a informação - tal como nenhum de nós consegue passar para o papel uma explicação sobre a forma como andamos, como falamos, ou como fazemos as coisas noutros domínios onde dispomos de um sabor original, único. O enfoque da aprendizagem organizacional sempre foi em questões que se prendem com o saber, como ele é gerado e difundido. E aqui nos reencontramos.

As cinco disciplinas
  • Domínio Pessoal - abertura de espírito à realidade e vida vivida com uma atitude criativa e não reactiva
  • Modelos Mentais - são sempre precisos valores e princípios
  • Visão Partilhada - é importante a co-criação e a visão partilhada por todos e cada um
  • Aprendizagem em Grupo - as leis da equipa são diálogo e discussão
  • Pensanento Sistémico - a Quinta Disciplina: tudo está interligado e as organizações são sistemas complexos
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