A reviravolta na Gestão em 2001

A «contra-revolução» parece que já começou, adverte a revista Harvard Business Review, na sua edição de Abril 2001 («The 2001 HBR List: Breakthrough Ideas for Today's Business Agenda»), ao tentar listar as novas tendências que irão pôr em causa os últimos cinco anos de «modelos de negócio» teorizados em torno da Internet e da Web (basta recordar a sopa de letras em torno do B2C, B2B, portais, etc.) e de «revolução», no discurso empolgado de Gary Hamel (o último exemplar deste estilo é Leading the Revolution, publicado no ano passado por este autor) advogando rupturas radicais ao jeito do grito «mudança ou morte».

Michael Porter deu o pontapé de saída do guinar da vara ao criticar severamente o «modelo de negócio» (conceito que ele não aceita) das «dot-com» no seu recente artigo «Estratégia e Internet», publicado na edição de Março desta revista de Boston, e já comentado aqui na janelanaweb.com. Vários dos tiros que o professor de Harvard disparou acertaram no ponto fraco que também Arie de Geus salienta nesta entrevista. Moral da história: as empresas não são cavalos de corrida para apostas e não podem depender dos fluxos financeiros oriundos da especulação e dos investidores de passagem. Segundo Porter, haveria que voltar ao primado da estratégia de negócio e ao modelo que ele desenhou nos anos 80. Segundo Arie, aos cinco fundamentos básicos da longevidade que têm garantido a sobrevivência de empresas centenares: sensibilidade ao mundo envolvente; coesão interna; tolerância para com o heterodoxo; conservadorismo financeiro; sucessão na liderança.

É um facto que o modelo de negócio posto em prática pelas «dot-com» não era sustentável. Peter Cohan, no livro agora lançado intitulado E-Stocks (compra do livro), recorda que por cada dólar facturado no comércio electrónico foi preciso gastar um dólar e meio em custos - 42% para consultores, 22% para capitalistas de risco, 12,5% para soluções seguras, 11% para publicidade e marketing, 10% para software e 2,5% para conteúdos, segundo ele.

Por outro lado, a reacção ao radicalismo vanguardista de Hamel já se começou a fazer sentir. As mudanças radicais geram «stress» em excesso que as organizações não conseguem digerir. Muitas vezes o «mudança ou morte» acabou em «mudança e morte», ironiza a HBR. A contraproposta é uma «estabilidade dinâmica», o conhecido método da evolução contínua com pequenas mudanças, reconfigurações das práticas existentes e dos modelos de negócio em curso. O processo já foi baptizado de «mudança sem dor». A nova cartilha diz que é preferível «evolução em vez de revolução» e «não fazer todas as mudanças de uma só vez». A hora dos pragmáticos «incrementalistas» regressou.

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