O Doutor Management

Por Jack Beatty


Era o título inicial deste "O Mundo segundo Peter Drucker", a primeira bibliografia sobre o homem que mudou a face da gestão e que está à beira dos 90 anos. Mas a modéstia proverbial de Drucker sugeriu ao autor que não. Neste livro, um jornalista americano procura traçar as raízes do pensamento de um teórico que sempre recusou o academismo e a quem os «práticos» das empresas e das instituições privadas sem fins lucrativos deste século devem o seu «métier». O autor revela, porventura, uma face menos conhecida de Drucker, o seu moralismo social, e retrata fielmente o seu espírito de «caça tendências».

O Presidente sabia que o homem em questão não precisava de grandes apresentações. Por isso, sem uma palavra de identificação especial, apenas comentou junto dos funcionários do Departamento [americano] de Saúde, Educação e Segurança Social que ali estavam reunidos para ouvir a conferência: "Peter Drucker diz que o governo só consegue fazer bem duas coisas - a guerra e gerar inflação. O objectivo da minha Administração é demonstrar que o sr. Drucker está redondamente errado!". E se há 30 anos Richard Nixon, o presidente americano deste episódio, pensava que não era preciso introduzir o homem, será que eu necessito de o fazer agora?

A fama de Drucker é planetária. Segundo um livro bem recente sobre gurus de gestão [a obra de Stuart Crainer, The Ultimate Business Library], ele é "um dos pouquíssimos pensadores que se podem dar ao luxo de reclamar ter mudado o mundo numa dada disciplina". Foi o inventor da (re)privatização, o apóstolo de uma nova classe de trabalhadores do saber, o campeão da gestão como uma disciplina respeitável. Já lhe chamaram de tudo: o «pai da gestão», o «homem que mudou a face da indústria americana» e «o maior teórico da gestão de todos os tempos».
Vejamos, então, o seu percurso em traços rápidos.

O Jovem Peter e os generais

A memória mais remota de Peter Drucker captura um dos piores momentos do nosso século. A (primeira) Guerra Mundial afectou duramente a infância dele. Para os jovens austríacos daquela época, a guerra era um estado permanente da condição humana: "Nenhum de nós poderia imaginar, recorda-nos, que a guerra um dia acabasse. Na realidade, cada um de nós, ainda garotos, sabiamos que quando crescessemos iríamos para a frente".

Há um episódio que, anos mais tarde, o marcou profundamente. Já ele andava no liceu, quando na aula o professor decidiu fazer uma revisão dos livros sobre a guerra que então começavam a aparecer e um dos colegas de Drucker comentou ingenuamente: "Todos estes livros dizem o mesmo - que a Grande Guerra foi uma guerra de total e completa incompetência militar! Porquê?". Ao que o professor não hesitou um segundo em retorquir: "Simplesmente porque muito poucos generais morreram na frente". Nisto, a geração de garotos do tempo de Drucker partilharam o mesmo que os generais - foram poupados como carne para canhão".

Mas se a guerra gerava um medo permanente, a paz trouxe a fome. O inverno de 1919-1920 foi durissimo. "Como quase todos os miúdos de Viena, Drucker escreve na sua auto-biografia Adventures of a Bystander recordando os seus dez-onze anos, fui salvo da fome mais negra por Herbert Hoover, cuja organização de ajuda nos dava uma refeição por dia na cantina da escola. Fiquei a detestar cacau e papas - mas decididamente salvou a minha vida e a de milhões de miúdos na Europa Continental". Uma "organização", como ele sublinha, fez tudo isso! Nós começamos a ver aqui as raízes do seu conceito da organização como um instrumento de criatividade humana. A missão de Hoover foi, também, um triunfo da gestão, apesar do mundo ignorar então o sentido actual dessa palavra. Isso ficou registado para sempre no subconsciente do jovem Drucker.

Mesmo que ele nunca tivesse frequentado uma aula do liceu, ele teria sido educado apenas pelo dom do douvido num ambiente familiar extraordinário, marcado por uma tertúlia vienense muito rica. Aprender transformou-se para o jovem Peter num prazer da mente, e não num convite ao pedantismo. Os Druckers criaram um intelectual, mas não um académico de modo nenhum.

Isso viu-se mais tarde. Ele foi o primeiro a teorizar o «trabalhador do saber», o primeiro a revelar a «sociedade baseada no conhecimento», contudo sempre foi contra a aristocracia dos canudos, os mandarinatos das credênciais curriculares. Setenta anos mais tarde, ele escreveria ironicamente em The New Realities: "Nem Daimler, nem Henry Ford teriam chegado hoje ao topo sem um canudo em engenharia ou um MBA. Nenhuma empresa financeira de renome de hoje recrutaria um excluído da universidade como J.P. Morgan. E, no entanto...".

O «bichinho» de auto-aprender, levou-o ao longo de mais de sessenta anos a agarrar um tema novo de três em três anos e a devorar tudo até ao limite da curiosidade. Um ano pode ser a arte japonesa, que, depois, ele ensinou durante seis anos no Colégio de Pomona, noutro ano pode muito bem ser a finança no século XVI, noutro ano ainda a história da tecnologia, noutro a história do trabalho, ou ainda dos estadistas americanos, ou da gestão britânica da Índia. Drucker recomenda vivamente uma gula intelectual sem limites como forma de auto-renovação.

Ele ficou também infectado pelo virus de ensinar para toda a vida. Apanhou a doença na quarta classe, quando se tornou aluno de Miss Elsa e Miss Sofia, duas irmãs que ensinavam numa escola privada progressista, para onde os pais dele o transferiram a ver se o miúdo melhorava a desastrosa caligrafia. Miss Sofia era uma inovadora revolucionária em termos de ensino e Miss Elsa provavelmente inventou a "gestão por objectivos" - um dos conceitos que levam a marca de Drucker muitos anos mais tarde.

O miúdo apercebeu-se que escrever era um dos seus trunfos - uma das coisas, provavelmente a coisa, que melhor sabia fazer. Descobrindo esse dom, Miss Elsa obrigava-o a escrever duas composições por dia sobre um tema escolhido por ela. Drucker interiorizou este método: focalizar sempre naquilo que as pessoas conseguem fazer bem, não naquilo que não conseguem. Ora, as escolas sempre fizeram o contrário - concentram-se mais nos problemas do que nos pontos fortes. Como diz Drucker: "Mentalizei-me que não devo aprender com os erros, mas sim com os sucessos". Um forte espírito independente sempre o marcou. Aos 17 já queria deixar Viena para ir trabalhar e ganhar a vida. Assim começou o seu périplo pela Europa. De empregado numa firma de exportação em Hamburgo que vendia para a Índia a jornalista económico em Frankfurt.

Estavamos no principio dos anos 30, numa Alemanha que começava a ver bandos de nazis à solta pelas ruas. "Tudo à minha volta, a sociedade, a economia e o governo - no fundo, a civilização - colapsava", escreveria ele mais tarde na sua primeira obra, uma viagem à natureza do fascismo, publicada em 1939, já na América. Em The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism, zurzia sobre o irracionalismo e o nihilismo daqueles tempos. Efectivamente depois de várias peripécias com a ascensão de Hitler na Alemanha, Drucker sentiu que "deveria deixar o país no prazo máximo de quarenta e oito horas". E assim sucedeu.

Sem conhecer ninguém, chegou a Londres, e empregou-se como analista numa seguradora. Um dia, em Piccadilly Circus, deu de caras com Doris Schmitz e foi amor à primeira vista. O que valeu para que nunca mais quisesse regressar a Viena, a não ser para curtas férias, o que permitiu ao pai dar-lhe um contacto de um "velho amigo" em Londres, que lhe ofereceria um lugar de economista, gestor de carteiras e secretário-geral de um pequeno «merchant bank» na City.

Mas foi, durante este interlúdio inglês, que ele se apercebeu que não era economista. Todas as semanas, ele apanhava o combóio para ir a Cambridge assistir a um seminário do célebre John Maynard Keynes. "Apercebi-me que Keynes e os alunos daquela sala estavam mais interessados no comportamento das mercadorias, enquanto que eu estava interessado era no comporatamento das pessoas". Ora, foi, justamente, essa inclinação para as pessoas que o levou à descoberta da gestão. E à consultoria - "este é um negócio sobre pessoas".

Desde 1935 que Drucker escrevia para jornais americanos, desde a Virginia Quarterly Review ao Sunday Evening Post. No início de 1937 casaria com Doris finalmente e poucos dias depois embarcavam para os Estados Unidos.

Um escritor na América

"Desde os meus vinte anos, escreveu Drucker aos 82 de idade, que a escrita se tornou na base de tudo o que eu faço, desde ensinar a fazer consultoria". Ele escreveu 29 livros, uma média de um de dois em dois anos. As sua obras podem catalogar-se em três áreas: livros de análise política e social, como The Future of Industrial Man (de 1942), ou The Age of Discontinuity (de 1969); livros de gestão propriamente dita, como o pioneiro The Practice of Management (de 1954) e o monumental Management: Tasks, Responsabilities, Practices (de 1974); e ainda livros «práticos», como Managing for Results (de 1964) e The Effective Executive (de 1966).

Mas os livros são apenas metade da vida dele. Uma catadupla de artigos foram saindo ao longo dos anos. De 1975 a 1995 ele escreveu uma coluna muito citada no Wall Street Journal. Durante o que ele considera esses vinte anos "de maior produtividade", redigiu oito peças marcantes para a Harvard Business Review, três para The Public Interest, outras três para a minha revista The Atlantic Monthly, duas para a revista Foreign Affairs, outras duas para o The Economist, e uma para as revistas New Perspectives, Inc., Forbes e Esquire. Ele coligiu os melhores destes ensaios em The Ecological Vision (em 1993).

Dedicou-se à escrita destas centenas de milhar de palavras num pequeno escritório numa casa comum tpicamente americana, mas confortável, numa ruazinha de Claremont, perto de Los Angeles. Usa uma máquina de escrever electrónica e não um PC com processador de texto, pois acha que "o «word» o tornaria muito palavroso". E continua a anotar à mão. E não tem secretária pessoal.

Continua a fazer conferências, actualmente - dada a idade - via satélite, e continua a fazer consultoria. Continua também a dar aulas. Tem duas turmas grandes - "gosto delas bem grandes", sublinha -, uma no programa de gestão da Claremont Graduate School, e outra no seu programa de MBA, sobretudo com alunos estrangeiros com bastantes anos de experiência e responsabilidade nos seus países. "Prefiro ensinar gente com experiência de gestão", explica-se. Por isso, não admira que ele tenha rejeitado há muitos anos atrás um convite para ensinar na «catedral», na Harvard Business School, para juniores - "Estudantes sem grande experiência não aprendem nada comigo, porque eu também não aprendo nada com eles", conclui.

Um caça-tendências nato

No seu melhor, Drucker não é um observador, mas um moralista. Ele é marcante não pelo seu futurismo, mas pela sua imaginação social. Os seus livros não argumentam, não desenvolvem casos ou teses, não dansam ao som de nenhuma melodia. Exploram, pelo contrário, grandes tópicos. Ele tenta pensar fora das relações causais. Pensa em termos de procura de padrões, de configurações, de "conceitos globais". Drucker explica-se: "Precisamos de uma disciplina que explique os acontecimentos e os fenómenos em termos da sua direcção e do seu estado futuro, em vez de vasculhar nas suas causas. É mais importante um cálculo do potencial do que um de probabilidades". Ora, continua a faltar esta disciplina ainda hoje.

No seu ensaio sobre Drucker, Alan Kantrow na Harvard Business Review, escreveu: "A real contribuição dele para a compreensaão da gestão reside não tanto na utilidade prática das suas ideias, mas mais na forma rigorosa como as formula". Partindo da história, da filosofia, da moral, da psicologia, da ciência, da literatura - e também, sim, da medicina -, o modelo druckeriano é o de descobrir padrões, de "identificar as constelações com significado no fluxo caótico de informação". Os livros de Drucker são apoios à navegação na nova economia.

Além disso ele é um «pós-político». As coisas realmente importantes acontecem por baixo da política. Por mais incrível que pareça, quando ele olha para este século, que é apenas nove anos mais velho do que ele, as convulsões e revoluções políticas não são o mais importante.

A descoberta da instituição-chave

Drucker começou a escrever The Future of Industrial Man no ponto em que deixou The End of Economic Man. Estavamos numa terra de ninguém, sem um conceito que definisse a nova realidade. O «homem económico» estava morto e o «homem industrial» lutava para nascer. Apesar do mercado funcionar como um mecanismo económico, a sociedade mercantil estava a desaparecer.

Entretanto, uma nova instituição social emergia para assunir o lugar em falta - a «corporação» industrial. Com uma nova forma social - a linha de produção em massa. Mas o industrialismo não avançou para além destes rudimentos. Por isso falhou na criação de uma real sociedade industrial, segundo Drucker. E porquê? Aqui reentra o moralista social - uma sociedade industrial daria ao trabalhador «status» e função, tornaria o trabalho industrial em algo com significado. No mundo de Drucker, a economia deve servir a comunidade e a sociedade - lembremo-nos do seu «anti-economicismo»: pessoas primeiro, mercadorias depois.

O terreno começa a estar maduro para o choque entre os ideais humanistas de Drucker e as realidades empresariais.

Em The Industrial Man, ele chegou à conclusão, confessou a Warren Bennis, numa entrevista, "que vivemos numa sociedade de organizações e que precisava de saber alguma coisa sobre elas". E, noutra altura, acrescentou: "Decidi naquela altura que precisava de mergular dentro, de estudar realmente uma grande empresa a partir do lado de dentro". Ele tentaria a Westinghouse, mas o episódio merece ser contado. Nas próprias palavras de Drucker: "O presidente foi muito simpático no início, mas quando lhe contei o que queria fazer, pôs-me fora da sala e deu instruções à segurança para me pôr à distância do edificio, pois eu seria um perigoso «bolchevique»".

A oportunidade surgiu com um telefonema no Natal de 1943. "O meu nome é Paul Garret, sou responsável das Relações Públicas da General Motors e estou a ligar-lhe da parte do vice-presidente Senhor Donaldson Brown, que lhe deseja perguntar se estaria interessado em estudar a GM", assim começava o telefonema. "Eu precisava de dinheiro, mas também era o tipo de estudo que eu queria", confessou Drucker a Bennis.

O reitor do Colégio de Bennington, onde ele estivera, chamou-lhe a atenção para o risco que ele corria de "destruir a sua carreira acdémica, perdendo toda a respeitabilidade com um assunto deste género". "Ele estava certo, naquele contexto", diz Drucker. Nenhuma disciplina então estabelecida queria saber duma coisas dessas, como o estudo de uma empresa!

Drucker fez mesmo uma pesquisa na New York Public Library e nada encontrou: "Tenho vergonha em admitir quão pouquissimo eu sabia de gestão. Mas ainda fiquei mais espantado não com a minha ignorância, mas porque praticamente ninguém sabia nada sobre o assunto".

O enfoque do estudo que Drucker queria dar, levou o próprio Brown a duvidar. Disse ele na altura: "Senhor Drucker não vejo ninguém interessado num livro de gestão". Também o editor de Drucker parecia concordar: "Quem é que quer saber como é que uma grande empresa está organizada?". Mas contra ventos e marés, ele passou 18 meses pesquisando e escrevendo Concept of Corporation, visitando cada uma das divisões da GM e muitas fábricas dela. Assistiu a reuniões do topo, falou com todos os «bosses», e entrevistou gente da ferrugem. O livro seria publicado em Novembro de 1945, no meio de uma declaração de greve do sindicato United Automobile Workers contra a GM. O «timing» não era o melhor para um livro que advogava, entre outras coisas, uma nova era de cooperação entre o trabalho e a gestão.

A obra ficaria, no entanto, célebre por introduzir a "descentralização" como princípio de organização. A Drucker se credita o facto de 75 a 80 por cento da lista das 500 da Fortune optar depois pela descentralização. Por exemplo, tendo assumido o controlo da Ford em 1946, o jovem Henry Ford II reorganizaria a empresa seguindo os conselhos de Concept of Corporation. Também a General Electric usaria o livro e Drucker inclusive como consultor.

A ideia nascera na «prática» com Alfred P. Sloan, que se tornara presidente da GM desde os anos 20, e que a transformara numa organização descentralizada, com as divisões gozando de considerável autonomia em relação à gestão central.

O argumento central do livro é, contudo, este: a «corporation» é a instituição «representativa» da nova era.

Mas só no Japão a dimensão social profunda desta obra de Drucker seria assimilada realmente. A popularidade dele no Japão é, aliás, enorme. Uma tradução deste livro surgiu rapidamente, e foi devorada e religiosamente aplicada. "As pessoas são um recurso e não um custo, era outra coisa que eu dizia. Mas só os japoneses aceitaram esta minha ideia", disse a Bennis. Não se sabe como uma cópia de "My Job and Why I Like It", produzido internamente na GM, chegaria às mãos da Toyota no princípio dos anos 50 e tornar-se-ia na bíblia da ética do "trabalhador responsável" dentro da empresa japonesa.

No fundo era um ideal de Drucker este conceito do "trabalhador responsável". Ele nunca concordou com a palavra «empowerment» hoje em voga - "nunca a usei e nunca a usarei". Drucker sempre tentou reconciliar a dignidade da pessoa com o quadro coercivo do trabalho industrial.

Para o «management», este livro teve um significado especial. Era olhado de um modo muito estranho. Lidava com negócios, mas não era economia. Tratava de estrutura, organização, políticas, princípios constitucionais, relações de poder, mas não era governação. Apesar de aconselhado por um crítico a se dedicar a algo "mais respeitável", Drucker, de facto, havia descoberto um assunto que ele tornaria altamente respeitável - o «management», ainda que não o explicitasse na altura. Concept of Corporation deu à carreira de Drucker uma nova trajectória.

Se este livro era ainda um pouco utópico a meu ver, em The New Society começa a sentir-se a passagem de Drucker do reformismo para um criticismo pragmático. Aí escreveu que a revolução do industrialismo com a produção em massa foi a "perturbação básica" do século XX. Comunismo e fascismo foram meras reacções a essa revolução. O resto da obra faz jús ao pós-título: "Anatomia da Ordem Industrial". E o primeiro ponto era naturalmente a "empresa industrial", a instituição definidora da nova ordem.

Implicitamente, ele tendia para um certo determinismo económico-social. A produção em massa e não a política revolucionária era o facto agitador por excelência do nosso século. Por isso, os problemas essenciais da sociedade industrial não poderiam ser resolvidos ao nível da superestrutura política. Eles advinham do que Marx chamava as «relações sociais de produção» e do que Drucker baptizava de organização social da empresa. Num ensaio na The Atlantic Monthly, chegou a escrever: "Se este século prova algo é a futilidade da política". A mudança não teria vindo da acção política, seja da revolucionária ou da reformista, mas de forças económicas e sociais profundas.

Inventando a gestão

Talvez por volta de 6 de Novembro de 1954, Peter Drucker inventou o «management». O momento era certo, como depois o demonstraria o boom da gestão no final dos 50 e nos anos 60. E como não havia nada para o explicar, Drucker supriu a falta com The Practice of Management.

É claro que a gestão já existia antes de Drucker dar consciência dela a todos nós. Mas, sobre isso, ele faria esta clarificação súbtil: "Veja bem, se você não consegue duplicar uma dada coisa porque não a entende, então ela não foi ainda inventada, apenas é praticada".

E o moralismo social nunca o largou, mesmo quando enveredou por este novo "continente". "O Capitalismo, escreveu ele naquele livro, tem sido atacado não pela sua ineficiência ou desgovernação, mas pelo seu cinismo. Uma sociedade baseada na asserção de que os vícios privados são públicas virtudes não pode durar muito, por mais impecável que seja a sua lógica, e por maiores que sejam os seus benefícios".

A diferença de Drucker em relação aos outros críticos do capitalismo é outra. Enquanto novelas populares (e filmes) como The Man in the Grey Flannel Suit, de Sloan Wilson, ou o best seller The Organization Man, de William Whyte, ou trabalhos de investigação social como The Lonely Crowd ou Individualism Reconsidered, desancavam e ironizavam a grande organização, transformando-a numa monumental prisão e num mecanismo de alienação, Drucker via nela uma espécie de comunidade, como algo libertador. Para os intelectuais da altura, a organização era o problema, para ele era a solução!

Mas nos anos 60, ele já não tinha necessidade nenhuma de justificar a gestão. Bem pelo contrário, podia agora transformar o «management» em coisas práticas mundanas. Isso fê-lo com Managing for Results (em 1964). O seu título original era "Estratégias de Negócio", mas tanto o autor como o editor testou-o em gente dos negócios, e a rejeição do título original foi unânime. "Estratégia, era o que nos diziam, recorda Drucker, coisa de militares ou quando muito de campanhas políticas, mas nada tinha a ver com o mundo dos negócios". Mal sabiam que se tornaria num «cliché» anos depois.

Mais tarde, no âmago de crise de 1973, ele publicou o monumental (840 páginas) e consagrado Management: tasks, responsabilities, practices. Aqui ele prometia ensinar ao gestor "tudo", mesmo tudo de que necessitava para melhorar a sua «performance». Aqui ele consagrou que a invenção da gestão "talvez seja o acontecimento chave dos nossos tempos", e explicava-se: "raramente na história da Humanidade uma instituição se afirmou tão rapidamente como indispensável". E sublinhava: "a gestão é a história de sucesso do século".

A percepção da rotura histórica

Muito poucos livros de análise social dos anos 60 sobreviveram ao obsoletismo. Galbraith por exemplo foi uma vítima com The New Industrial State (1967). Em contraste, a obra de Drucker de 1969 The Age of Discontinuity continua a poder ser lida como se tivesse sido escrita ontem. Ainda que o livro ignorasse o Vietnam, o protesto estudantil de 68, e o movimento dos direitos civis, era um revelação das realidades que se moviam por subterraneamente, das tendências que se moviam por debaixo das tendências visiveis. Os seus temas eram, como ele dizia, "derivas continentais que formavam novos continentes, mais do que guerras que criavam novas fronteiras".

As descontinuidades eram três: a nível da tecnologia e da indústria; a viragem de uma economia internacional para uma mundial; e o desencanto com os governos, com o estilo de governação. Falava de quatro novas indústrias à vista - a da informação, a dos oceanos, a dos materiais, e as que brotarão das megacidades. E a mover tudo isto estava o saber. "As novas indústrias são baseadas no saber", escrevia há quase 30 anos!

Em 1976 revelaria uma revolução silenciosa em The Unseen Revolution, depois reintitulado The Pension Fund Revolution. O mérito foi chamar a atenção para a anomalia de uma imensa concentração de riqueza - nos fundos - que não tinha ainda exercido o seu poder na economia. Nos anos 80 ver-se-ia este poder a funcionar - com efeitos que ninguém esperaria, e que abalariam a torre de marfim dos gestores. A crise começaria com a primeira vaga de «takeovers» hóstis às grandes empresas. Os fundos de pensões fizeram o papel de suporte aos carrascos, aos «raiders».

O regresso do empreendedor e da sociedade civil

Foi neste contexto que Drucker desenterrou o capitalista empreendedor e as organizações sem fins lucrativos. Para ele "a emergência de uma economia verdadeiramente empreendedora nos Estados Unidos nos últimos dez ou quinze anos é o acontecimento mais significativo da história recente". Em Innovation and Entrepreneurship, publicado no auge do crescimento do emprego em 1985, ele canta esta nova vaga, que deve muito a Schumpeter.

Já em 1983, num ensaio na revista Forbes, sobre Schumpeter e Keynes, ele comparava os dois, ambos nascidos em 1883, um na Áustria (o primeiro) e o outro em Cambridge, na Inglaterra. Mas enquanto pintava Keynes como um "herege" à economia clássica, Schumpeter era um autêntico "infiel". E se Keynes gerou a filosofia governamental moderna, Schumpeter foi o herói da "destruição criativa", a célebre frase com que ele elogiava o papel da inovação. Ora, com isto, Schumpeter foi um profeta da tal era da descontinuidade. Ele falava da viragem de uma economia "gerida" para uma economia "empreendedora", uma distinção que Drucker aceitou neste contexto amplo.

Vinte anos depois de The Age of Discontinuity, em The New Realities (1989) Peter Drucker descobriria a ruptura entre a política de ontem, uma amálgama de interesses económicos, e o pluralismo de interesses singulares de hoje. Num ensaio seu, mais tarde, na revista The Atlantic Monthly, explica que "a política é cada vez mais feita em torno de valores. Nenhum dos novos temas é económico, são todos fundamentalmente morais". E no meio da tormenta estão os trabalhadores do saber, que não são "nem proletários, nem mesmo classe média, são uniclasse, se cunhassemos o termo".

Também desde The End of Economic Man, do jovem Drucker, se falava na necessidade de uma sociedade não-económica, civil, forte. Mas ele não só viria a teorizar este espaço, este «terceiro sector», como o praticou durante meio século. Para sistematizar esta sua visão, no início de 1990 ele publica Managing the Non-Profit Organization.

Mas é com Post-Capitalist Society (1993) que Drucker fecha com chave de ouro. É, sem dúvida, o título mais revelador. "Apesar de eu acreditar no mercado livre, disse, tenho sérias reservas sobre o capitalismo". Na verdade, ao longo de sessenta anos de vida, ele sempre sonhou em extrair o capital do capitalismo como se faz a uma cárie. E isso conseguiu-o com a sociedade «pós-capitalista», em que aquele foi substituído ... pelo saber! "O saber, explica-nos, tornou-se o recurso, mais do que um dos recursos".