Radar Trends em Gestão & Tecnologia

Report Nº 5, Outono de 2007

Edição www.janelanaweb.com e www.gurusonline.tv

Textos de Jorge Nascimento Rodrigues, editor


Sumário:
Dois protagonistas em foco
1. A Guerra das Rolhas transformada em "case study" (o exemplo da Nova Zelândia): um modelo de "coopetition" nacional no âmbito de um intento estratégico.
2. Telhas com sabedoria: Vale a pena apostar numa "organização aprendente" para inovar com mais eficácia - Uma conversa com Joaquín Alegre sobre o sector da cerâmica de telhas.
3. Mau negócio ser capa de revista: Os CEO premiados atraem as luzes da ribalta dos "media" para as suas 'empresas de sucesso'. O problema vem depois. "Distraem-se" com a fama, dizem dois investigadores californianos que estudaram 250 casos.
4. O campeão das compras: A Pitney Bowes é como uma 'serial buyer', mas move-se por regras muito rígidas no rastreio e na aquisição de novos negócios. Uma palavra-chave é só comprar o que é "adjacente". O mago financeiro da empresa, Bruce Nolop, explica como adquiriu 70 empresas nos últimos seis anos com o menor índice de asneira possível.

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1. A guerra das rolhas transformada em "case study"

Em cinco anos, os produtores de vinhos da Nova Zelândia alcançaram projecção internacional e inovaram no uso de cápsulas alternativas à tradicional rolha de cortiça (bem portuguesa). O modelo de cooperação entre concorrentes da indústria vinícola neozelandesa - o que os gurus americanos chamam de "coopetition" - usado nesta campanha internacional foi considerado um "caso de estudo" pelo MIT quanto à difusão de inovações que encontram resistência de adopção no mercado habituado a produtos incumbentes históricos.

Um "case study" de Rosanna Garcia (Northeastern University, Boston)

Os vinhos da Nova Zelândia alcançaram projecção internacional, apesar de o país ainda não estar no "ranking" dos dez maiores produtores do mundo, onde está Portugal. Para 2010, os exportadores daquelas longínquas ilhas do Pacífico, querem chegar à meta dos mil milhões de dólares, tendo já atingido 70% desse objectivo.

Em cinco anos, chegaram a um valor de exportação de vinhos anual próximo do português e "colaram" a campanha internacional a uma estratégia de diferenciação com o uso de cápsulas alternativas à tradicional rolha de cortiça bem portuguesa. A campanha internacional de diferenciação começou em Agosto de 2001 com a Iniciativa New Zeland Screwcap, juntando 40 aderentes iniciais, que acabaram por "empurrar" o uso pelos produtores neozelandeses da cápsula de rosca de alumínio dos 2% em 2001 para os 90% no ano passado, segundo as estimativas do 'Oxford Companion to Wine'.

A Iniciativa acabou por se globalizar em 2006 com a criação da International Screwcap Initiative, cujos objectivos estratégicos são "comer" quota ao uso das rolhas de cortiça, um negócio em que Portugal é líder, representando cerca de 900 milhões de euros por ano de exportações (muito mais do que as exportações de vinho luso).

Teimosia na diferenciação

Esta "guerra de rolhas", usada na estratégia de diferenciação internacional pelos vinhos neozelandeses no século XXI, tornou-se um estudo de caso académico, quando Rosanna Garcia, professora de Marketing da Universidade norte-americana de Northeastern, em Boston, encontrou duas virtudes no facto.

A cooperação entre concorrentes parece resultar quando há um objectivo de marketing internacional de vida ou de morte a atingir e é vantajosa quando está em jogo a introdução no mercado de uma inovação a que os consumidores resistem. Além do mais, traz benefícios adicionais, como partilha de custos de marketing, difusão de conhecimento de mercado mais rápido e maior poder de negociação.

Primeiro, achou corajosa a decisão da opção pela cápsula de rosca - uma inovação a que os especialistas, os distribuidores e os consumidores tendem a resistir contra 400 anos de tradição da rolha de cortiça nas garrafas de vinho e de audição do mágico "pop" aquando da sua extracção. Aliás, as primeiras tentativas entre 1976 e 1984 falharam redondamente face à muralha de aço da cultura da cortiça. "A indústria do vinho da Nova Zelândia era muito jovem, por isso foi inteligente a teimosia num ponto de diferenciação de qualidade no mercado internacional, optando por um vedante mais barato, mais fácil de tirar e, segundo uma corrente, mais eficaz do que a rolha de cortiça na protecção do precioso líquido", diz-nos Rosanna Garcia.

Depois, achou distintivo o modelo de parceria entre os produtores de vinho, tradicionalmente muito arreigados a concorrerem até à morte entre si, sem procurarem pontos de união. "Eles perceberam que tinham de se unir se queriam promover internacionalmente a marca Nova Zelândia contra incumbentes muito fortes, os europeus, e contra outros emergentes, como a Califórnia, a vizinha Austrália, ou o Chile e a África do Sul", conclui. Os gurus americanos chamam de "coopetition" (cooperação e concorrência) a este modelo, o que levou Rosanna a um estudo aprofundado do caso que acabou por ser reconhecido pelo MIT.

ARTIGO E LIVRO EM DESTAQUE
Garcia, Rosanna, Colette Freidrich, Fleura Bardhi, "Overcoming Consumer Resistant to Innovation", Sloan Management Review
Garcia, Rosanna and Thomas Atkin, "Co-opetition for the diffusion of resistant innovations: A case study in the global wine industry", book chapter in Coopetition: The New Age Business Strategy, ICFAI University Press (2007), India

Conselho aos corticeiros portugueses

A investigadora, que confessa que os vinhos duram pouco na sua adega, verificou no seu estudo que "os consumidores de vinho estão abertos a inovações, mesmo àquelas que rompem com uma tradição muito forte da rolha de cortiça e da garrafa de vidro, se os produtores se unirem e procurarem explicar através do marketing as vantagens das alternativas".

Rosanna confidencia que comprará um vinho neozelandês com cápsula de rosca - "nunca volto as costas a um Sauvignon branco" - se for para consumir imediatamente. "Se for para guardar na adega para um momento especial, procurarei com rolha de cortiça", aconselha, no que parece ser actualmente um certo "consenso" entre muitos "connoisseurs".

A investigadora americana deixa um conselho aos fabricantes portugueses de rolhas: "Não creio que as cápsulas de rosca venham a dominar o mercado. Contudo, a procura de rolhas de cortiça irá diminuir. Um fabricante de rolhas que queira manter-se competitivo talvez deva olhar para alguma aliança com um produtor de cápsulas. O fabricante inventor do conceito Stelvin nos anos 1970 - a marca mundial de cápsulas de rosca de alumínio para vinho, do grupo francês Pechiney/Alcan - tem pouca concorrência. A porta está aberta".

POSTAL DA NOVA ZELÂNDIA
· Habitantes: 4,3 milhões
· Superfície das Ilhas: 3 vezes superior a Portugal
· PIB em ppc: 47% do português
· PIB per capita em ppc: 12% superior ao português
· Exporta 43% da produção vinícola (Portugal exporta 39%)
· Valor da exportação de vinhos em 2006 é similar ao valor da exportação portuguesa (cerca de 560 milhões de euros)
· 90% dos exportadores de vinhos usam a cápsula de rosca em alumínio

2. Telhas com sabedoria

Vale a pena apostar numa "organização aprendente" para inovar com mais eficácia.

Uma conversa com Joaquín Alegre, Universidade de València, Departamento de Management Juan José Renau Piqueras, València. Contacto de email: joaquin.alegre@uv.es.
Artigo apresentado na Sloan Management Review: "Gaining from Organizational Learning Capability"

As cerâmicas de telhas que apostam em boas práticas de aprendizagem organizacional na sua gestão são mais inovadoras do que a média do sector.

São cinco as dimensões em que tais empresas de um sector histórico europeu, tido como tradicionalista, se diferenciam do comum dos mortais: assunção de riscos, experimentação como norma, interacção permanente com o exterior, cultura de diálogo e mecanismos de participação na tomada de decisão por gente de fora dos níveis hierárquicos superiores.

Apesar de a imagem antiquada que ainda subsista na cabeça de alguns leitores, este sector é hoje fortemente dependente da inovação de processos e de produtos, lida com sistemas de produção complexos, bebe imenso nos desenvolvimentos da ciência (investigação em química), tem uma presença multinacional forte e um design e imagem de marca distintivos.

Não chegam anedotas

A "aprendizagem organizacional" e a "organização aprendente" tornaram-se duas "buzzwords" comuns no discurso das consultoras e dos gestores mais prolixos no discurso de "management". Contudo, faltam estudos empíricos sectoriais mostrando a ligação inequívoca entre essa capacidade - teoricamente mais do que argumentada - e a maior eficácia na inovação.

Em suma, falta saber, se, de facto, no terreno, vale a pena investir em boas práticas de aprendizagem organizacional para criar uma empresa capaz de inovar com regularidade e sucesso. "O que existem são evidências baseadas em casos de empresa isolados ou em historietas, meio anedóticas, contadas por gestores", refere o professor de gestão espanhol Joaquín Alegre, da Universidade de Valência, que com Ricardo Chiva, da Universidade Jaime I, de Castelló de la Plana, desenvolveu uma investigação pioneira.

Pretenderam avaliar a eficácia da inovação em processos e produtos e a eficiência da inovação em geral na indústria da telha nos dois países europeus actualmente mais destacados neste sector cerâmico: a Espanha e a Itália, que são os dois principais exportadores mundiais. O que os resultados empíricos do trabalho de campo, realizado em 2004 com base em respostas de 182 firmas, revelaram é que as empresas com maior capacidade de aprendizagem organizacional - avaliada nas cinco dimensões referidas - têm uma performance de inovação superior à média. Estas conclusões foram apresentadas na Qualicer, a conferência internacional da indústria, o que, segundo os autores, provocou "uma discussão muito viva com directores de empresas".

Apesar de esta "ligação" ficar comprovada, Joaquín Alegre admite que haja "anomalias", ou seja casos em que outras competências, como tecnologia e marketing, tenham um papel predominante no fomento da inovação.

O calcanhar de Aquiles

O estudo mostrou, ainda, que o risco é o principal calcanhar de Aquiles - é a atitude que maior resistência encontra. Por outro lado, em mar calmo aprende-se pouco: é a turbulência no meio envolvente que é o grande impulsionador da aprendizagem, dizem os dois investigadores.

Joaquín Alegre alerta, a finalizar, que a pressa é inimiga da eficácia: "as dimensões de que falamos não se obtêm instantaneamente; a aprendizagem organizacional é um processo evolutivo no tempo, que exige planeamento estratégico e apoio constante da gestão do topo".

Os autores pretendem aplicar o estudo a outros sectores europeus, juntando mais variáveis para a análise.

5 BOAS PRÁTICAS
· risco: abertura a decisões com grau de incerteza; aprendizagem pelo erro; mesmo nas organizações mais abertas, é a prática que encontra mais resistências
· hábito de experimentação: abertura a novas ideias; mecanismos de "absorção" e discussão de sugestões; teste de mercado; limitação da tendencial rigidez organizacional
· interacção permanente com o exterior: inteligência no relacionamento com os factores exógenos à empresa, que não são controláveis por ela (sistema económico e social, sistema monetário e jurídico, estratégias dos concorrentes e dos intrusos); pragmatismo; é a capacidade de responder a situações de turbulência que é a chave da aprendizagem
· cultura de diálogo: fomento de múltiplos pontos de vista; é a prática que recebe maior consenso entre os entusiastas e os mais resistentes
· tomada de decisão participativa: grau de influência que os empregados têm nas decisões estratégicas; o funcionamento tradicional opta sempre pelo unilateralismo

3. Mau negócio ser capa de revista

Os CEO premiados atraem as luzes da ribalta dos "media" para as suas 'empresas de sucesso'. O problema vem depois. "Distraem-se" com a fama, dizem dois investigadores californianos que estudaram 250 casos.

As galerias anuais de gestores de sucesso, tão ao gosto das revistas de negócios e dos programas televisivos, trazem como prenda envenenada nos anos seguintes resultados mais fracos do que a média para as empresas que estes personagens lideram.

Os premiados até se dão muito bem - conseguem melhores pacotes de remuneração que os seus pares, arranjam lugares de topo noutras empresas e instituições (passam a profissionais dos assentos em reuniões de administrações), tornam-se VIP do 'jet set', transformam-se em escritores e conferencistas pagos a peso de ouro, cultivam o ego na vida social e no golfe, e - imagine-se - metem colheradas até na política, como se fossem autoridades no assunto.

Este comportamento megalómano foi, uma vez, caracterizado pelo grande economista Paul Samuelson no caso da 'doença dos Nobel'. Em termos do "economês", dir-se-ia que em vez de gestores de empresas tornam-se "colectores de rendas" para o património pessoal.

Quem fica a perder são os accionistas e os empregados das empresas que lideram, pois os comportamentos induzidos pelos "media" neste heróis de capa de revista são nocivos a médio prazo, diz uma investigação estatística realizada nos Estados Unidos por Ulrike Malmendier, da Universidade da Califórnia em Berkeley, e Geoffrey Alan Tate, da Universidade da Califórnia em Los Angeles.

Os resultados do estudo foram publicados com um título sugestivo: 'Superstar CEOs'. Basearam-se em 250 personagens premiados por 10 revistas norte-americanas, indo até 1975 nalguns casos para contabilizar os que foram repetentes na galeria da fama, e analisaram-se os comportamentos das empresas que estavam a liderar entre 1993 e 2002, no primeiro ano e nos três anos seguintes ao prémio.

A CONSULTAR
Comentário no The Wall Street Journal | Estudo original de 2005
Estudo revisto em 2007 | Sítio de Geoffrey Alan Tate

A comparação entre empresas, segundo dois critérios essenciais (ganhos em bolsa e retorno nos activos), com a média e com as lideradas por um grupo de gestores com "propensão" à coroação (escolhidos pelos investigadores) mas que não foram capa de revista, é arrasadora para os heróis do papel, da pantalha e das galas.

A conclusão benigna que os dois investigadores californianos tiraram - quando estes "heróis" não se tratavam pura e simplesmente de fraudes - é que as superestrelas se "distraem" depois dos prémios. No pior dos casos, "passam a manipular os resultados das empresas para manterem a ilusão da boa performance", diz o estudo.

Os investigadores recomendam, por isso, um antídoto para as empresas que alberguem estes premiados: fortaleçam as suas regras de governança empresarial e o controlo pelos accionistas. Não se deixem embalar pelo canto dos "media".

CULTURA DE CELEBRIDADE
· "Os "media" desempenham um importante papel no desenvolvimento desta 'cultura de celebridades', com consequências enormes de potencial destruição de valor para os accionistas", conclui o estudo.
· As duas principais fontes do estudo foram os 'Best Managers' anuais da Business Week e os 'CEOs of the Year' da Financial World (que fechou em 1997). Mas também recolheu os coroados na Forbes ('Best Performing CEOs'), na Industry Week, na Chief Executive, na Ernst & Young, na Time ('Person of the Year'), entre outros prémios.
· Dois dos protagonistas na lista dos 250 coroados passaram à posteridade pelas piores razões, recordam os autores do estudo: Ken Lay, da Enron, e Bernard Ebbers, da Worldcom.

4. O campeão das compras

A Pitney Bowes é como uma 'serial buyer', mas move-se por regras muito rígidas no rastreio e na aquisição de novos negócios. Uma palavra-chave é só comprar o que é "adjacente". O mago financeiro da empresa, Bruce Nolop, explica como adquiriu 70 empresas nos últimos seis anos com o menor índice de asneira possível.

Quem é Bruce Nolop

O mais inteligente é adquirir o que se correlaciona com o seu negócio ou as suas competências. E faça compras pequenas, para que os passos em falso que cometa não saiam muito caros. Diversificar para fora dessa zona e querer engolir grandes peixes, é correr riscos desnecessários. Em resumo, é este o catecismo de Bruce Nolop, director financeiro (CFO, no acrónimo anglo-saxónico) da Pitney Bowes (PB) e responsável pela orientação estratégica e controlo das 70 aquisições dos últimos seis anos.

'Adjacente' é a palavra-chave no discurso de diversificação desta empresa norte-americana que produz hoje equipamentos e software de tratamento de correspondência, mas que começou em 1920 no negócio da franquia postal pela junção dos negócios de dois empresários. "Todos os estudos indicam que as empresas, em geral, têm mais sucesso se se fixarem nos espaços contíguos ao seu negócio", refere-nos Nolop, que não ignora que continua a haver muita atracção pela criação de conglomerados de negócios por vezes sem qualquer relação entre si, um padrão típico em muitos empresários de sete ofícios e gestores com mais olhos do que barriga. "Por cada história de sucesso de um conglomerado, logo aparece outra a dizer o contrário. Por exemplo, recentemente, a Tyco International e a Cendant, acabaram por se dividir em empresas separadas para cada tipo de negócio - para só citar dois conglomerados que resolveram que era melhor para os seus accionistas que cada bocado se focalizasse numa só indústria".

Não compre com fome

Nolop confidencia que das 70 compras que fez, apenas "uma ou duas não resultaram da forma que prevíramos". Confrontado com a impressionante azáfama em que esta "compradora em série" (´serial buyer', no jargão irónico da empresa) andou metida nestes últimos anos, e com os riscos que correu ao adquirir tanta coisa, responde: "A nossa estratégia é fazer muitas compras - mas pequenas -, para que os erros ocasionais não impliquem um grande risco". Aconselha também: "Não compre quando está esfomeado; tende a comprar mais do que precisa e não olha aos preços".

O objectivo de todas essas aquisições "adjacentes" foi efectuar uma migração do posicionamento da empresa de uma "prisão" no hardware para uma focalização no software e nos serviços, "que tem maior potencial de crescimento".

O ex-Goldman Sachs e ex-Morgan Stanley, que gere um portfolio de 2 mil milhões de dólares de investimentos, revela que a PB se guia por vários princípios (ver Regras de aço), que "são como um sistema que fomos criando". Formam um "pensamento disciplinador". No entanto, arrisca a destacar um princípio dos outros: "Creio que a regra mais crítica é ter uma espécie de 'patrocinador' de cada nova unidade de negócio [adquirida]. Muito simplesmente, é preciso ter alguém absolutamente apaixonado para que a integração aconteça, e que seja responsabilizável pessoalmente pelos resultados".

REGRAS DE AÇO by BRUCE NOLOP
· As aquisições devem ser geridas como um processo empresarial, minuciosamente planeado e avaliado
· A pressão para uma decisão rápida face a uma aquisição tida como "tentadora" pode levar a precipitação. Agir assim pode transformar-se num vício
· Procure o que é adjacente aos seus negócios e competências. Evite a tentação do conglomerado
· Tenha em boa conta as sugestões dos próprios clientes. Mas só avance numa aquisição se a sua empresa for o único comprador lógico
· Não se tente por meganegócios. Compre muitas vezes, mas pequeno de cada vez. Para poder fazer uma boa digestão e diminuir o risco se for asneira
· Arranje um 'patrocinador' do negócio desde o primeiro momento, desde o 'namoro'
· Avalie de modo diferente uma aquisição num sector em que já está, de uma que seja uma plataforma estratégica para entrada em novos sectores adjacentes
· Nunca compre por impulso, nem para compensar a sua má performance
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