Radar Trends em Gestão & Tecnologia

Report Nº 4, Verão de 2007

Edição www.janelanaweb.com e www.gurusonline.tv

Textos de Jorge Nascimento Rodrigues, editor


Sumário:
Dois protagonistas em foco
· Soumodip Sarkar (Professor na Universidade de Évora)
· Luís Pessoa (consultor)


Novidades que nos trazem
· Uma nova metodologia de "classificação" das estratégias das empresas (Sarkar e os seus "bichos": raposas, lobos, ursos e carneiros)
· Uma nova abordagem da consultoria de mudança (Luís Pessoa e o seu doutoramento sobre aprendizagem de executivos)

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Protagonista I: Soumodip Sarkar
Ainda há 'ursos' a mais na economia portuguesa

A É preciso acarinhar as 'raposas' que actuam, com sucesso, em nichos e incentivar o aumento de alcateias de 'lobos' inovadores, segundo Soumodip Sarkar, um especialista em inovação da Universidade de Évora.

Somos um país de 'raposas' - o que, em termos de estratégia empresarial, significa uma tendência para ter empresas posicionadas em nichos de mercado, usando a diferenciação e a flexibilidade. O que é um ponto forte que explica a resiliência de muitos casos isolados de dinamismo no tecido regional português e uma vaga emergente de internacionalização, no meio de um pessimismo geral.

A mancha destes seres matreiros e ágeis é, aliás, surpreendentemente superior aos rebanhos de 'ovelhas' e 'carneiros', empresas que pululam os mercados de "commodities", sem margem de manobra face ao preço e à concorrência sangrenta. Mas a 'raposa' está ameaçada pela globalização "que ainda não bateu forte nas costas portuguesas", avisa Soumodip Sarkar, doutorado em microeconomia em Boston e actual director do Centro de Estudos e Formação Avançada em Gestão e Economia da Universidade de Évora. O antídoto "contra esse processo gigantesco natural, é a própria internacionalização das 'raposas' portuguesas, pequenas ou grandes".

Este indiano de 42 anos, professor do Departamento de Gestão daquela Universidade, aplicou uma matriz original de diagnóstico e simulação do posicionamento estratégico das firmas a uma amostra da realidade portuguesa com 1013 respostas de empresas, com uma distribuição equilibrada em termos de número de empregados e uma representação muito ampla de sectores. Usou, por isso, quatro arquétipos emprestados da zoologia (três espécies selvagens - urso, lobo e raposa - e uma doméstica, o carneiro) que enquadrou numa matriz que integra, pela primeira vez na literatura, várias dimensões da estratégia, da inovação, da organização industrial e da microeconomia, que têm estado "divorciadas".

Apesar da sofisticação do modelo, Sarkar reclama a sua simplicidade de uso: "O modelo fornece pistas para a criação de um guia de 'como fazer' para consultores e gestores, sendo também bastante atractivo para alunos".

A abordagem integrada original já lhe valeu a surpresa e elogios de alguns gurus da inovação que a ouviram explicar em conferências internacionais e motivou o convite para publicar, em inglês, na editora científica Physica-Verlag, o livro Innovation, Market Archetypes and Outcomes - An integrated framework, que acabou de ser dado à estampa. O livro é fruto de uma sabática realizada no ano passado na Universidade de Harvard, em Cambridge, perto de Boston.

O problema português

O problema português é que ainda há muitos 'ursos' - empresas 'pesadas' em mercados protegidos, com grande grau de ineficiência, escassez de orientação para o cliente e rigidez organizacional - no país, particularmente no sector industrial. E o ponto de maior vulnerabilidade da economia real é a falta de 'lobos', de alcateias de 'lobos' que criem áreas de inovadores com massa crítica em mercados onde só há lugar para poucos campeões. E, tal como os lobos reais, estas empresas trazem capacidade de resiliência e resistência ao tecido económico.

A mancha de 'lobos' no tecido empresarial português é muito diminuta. "Fiquei surpreendido e preocupado. A forma de dar volta ao problema é o sector privado investir na inovação, convencer-se de que tem de criar 'lobos'. E a criação desta espécie em Portugal tem a ver com a iniciativa e a ambição de fundadores. Falta um processo sistemático", sublinha este professor a dar aulas em Évora desde 1998 e que se tornou um apaixonado do tema da inovação e do empreendedorismo, estando na calha a publicação de um livro em português sobre este tema.

Inovação yoga
Soumodip Sarkar é natural do norte da Índia, de Jamshedpur, a cidade 'privada' do grupo Tata. Depois de se licenciar na Universidade de Calcutá, partiu para os Estados Unidos nos anos 1990, tendo tirado mestrado e doutoramento na Northeastern University, em Boston. Fez carreira de consultor internacional e investigador nos Estados Unidos até que veio para Évora, depois de ter casado com uma portuguesa colega de doutoramento.
A ambição de fazer a ponte entre áreas teóricas que lidam com o mundo empresarial mas que têm estado de costas viradas levou-o a idealizar este modelo integrado que classificou de "inovação yoga", onde a palavra "yog" vem do sânscrito significando união e ponte. O diagnóstico que o modelo permite tem um algoritmo por detrás que Soumodip e a Universidade de Évora patentearam. Em virtude da utilidade prática que o autor quer dar ao modelo, já está em produção um software que terá uma ferramenta de diagnóstico, uma aplicação de simulação para jovens empreendedores, e uma vertente pedagógica, útil a estudantes.
A radiografia zoológica feita por Sarkar já tem convites para ser aplicada noutros países. Uma aplicação do modelo para entender como funciona o "outsourcing" no sector de serviços ganhou o prémio em 2005 de melhor artigo científico na 3ª Conferência Internacional sobre Globalização e Competitividade, realizada na Índia. Uma investigadora de Évora está a aplicá-lo num estudo no sector de serviços para uma tese de doutoramento.


Protagonista II: Luís Pessoa
O construtor de andaimes

Luís Pessoa criou uma metodologia de aprendizagem para executivos considerada original que culminou com um doutoramento em França.

Na literatura de gestão, a interrogação é frequente, e as respostas múltiplas. Como é que os gestores de uma empresa podem fazer emergir uma nova estratégia empresarial, sobretudo se estão numa situação difícil, sem que caiam na armadilha de ter algum 'iluminado' a ditar sentenças, ou na compra de uma receita pronto-a-vestir de algum gabinete de consultoria?

Resposta: Embarcando num processo evolutivo de formulação da estratégia pela própria cabeça, envolvendo os executivos e todos os quadros relevantes no próprio local de trabalho, com apoio de um mediador. "A definição de uma estratégia é como construir um edifício, por patamares. São os executivos da empresa que têm de o construir, não o consultor. O mediador - como me considero - fornece os andaimes", diz Luís Pessoa, 62 anos, que acaba de concluir um doutoramento em ciências da gestão, em Lyon, em França.

Nesse processo académico nos últimos dois anos, ele sistematizou uma metodologia de aprendizagem interactiva de executivos, que foi inspirada pela sua prática de consultoria em gestão de quase duas décadas e pela síntese de várias influências teóricas nas áreas do pensamento crítico e da aprendizagem de adultos.

Mediador afectivo

Os estudos mais recentes sobre a aprendizagem e o desenvolvimento cognitivo salientam a importância do mediador, desse fornecedor de 'andaimes' e planeador de 'patamares' de evolução na reflexão estratégica em grupo, e, mais em geral, em assuntos complexos. A que Pessoa junta um ingrediente: "Tem de ser um mediador afectivo". E do que ele conta da sua experiência pessoal, requer-se "um estômago à prova de hostilidade". A satisfação vem depois, quando os resistentes e cépticos aderem de corpo e alma - como aconteceu com o processo de reflexão estratégica que orientou no Hospital de Santa Maria (HSM), em Lisboa, um caso que ainda hoje recorda ao detalhe.

O que esta abordagem permite é assim resumida pelo nosso interlocutor: "O enfoque é na resolução de problemas reais, da empresa, não de simulações, ou casos virtuais. Neste trabalho de grupo mediado, intervém a razão, mas também a intuição, a emoção, as relações de poder, as situações sociais e culturais concretas existentes em cada organização concreta".

Pessoa aperfeiçoou tal método ao ponto de poder concluir um projecto interactivo deste tipo em cerca de 30 dias úteis, sete dos quais de interacção face-a-face, o que se pode arrastar por uma intervenção de meio ano, atendendo à agenda dos executivos envolvidos em empresas ou noutro tipo de organizações (como foram o caso do HSM e do Instituto Português de Oncologia, de Lisboa). "É um trabalho duro para os participantes, não só de reflexão em grupo, a que muita gente não está habituada, como de estudo individual e autoformação, e de interacção amiúde, inclusive electrónica. Por piada alguns CEO comentam-me: 'ainda por cima temos de lhe pagar, quando somos nós que trabalhamos'", ironiza.

Agitação francesa

A apresentação de uma tese de doutoramento de um modo não convencional, provocou alguma agitação no júri francês, mas acabou por ser um ponto de diferenciação valorizado. Depois, Pessoa trouxe em seu abono teórico, gurus 'malditos', e só recentemente reconhecidos no mundo francófono, onde tem dominado a escola do psicólogo Jean Piaget.

A um psicólogo russo que não foi morto por Estaline porque morreu antes de ser perseguido (1934), de nome Leo Vygotsky, foi buscar inspiração para o processo evolutivo de aprendizagem, e a dois americanos, ao pedagogo John Dewey (falecido em 1952) que ainda hoje é proibido nos estados mais fundamentalistas dos EUA, e ao californiano Richard Paul, o papa do pensamento crítico, foi buscar o resto.

Luís Pessoa pretende, agora, alargar a aplicação do método dos casos individuais de empresa ou instituição a sectores industriais e a regiões particularmente afectadas pela globalização.

Paixão pela gestão
O vício do management já vem de longe. Ainda o jovem Luís Pessoa andava a tirar o curso de engenharia química no Instituto Superior Técnico no final dos anos 1960, quando acompanhou o pai num curso sobre o tema no antigo Instituto Nacional de Investigação Industrial. Corria, então, o ano de 1967: "Depois de assistir ao curso, disse ao meu pai: 'É disto que eu gosto'". Mas o pai insistiu em que Luís visasse uma carreira mais tangível.
Entretanto, o jovem engenheiro fez o serviço militar colonial e a Revolução de Abril como miliciano, até que, finalmente, entrou nos carris da gestão, vinte e muitos anos depois do desabafo junto do pai. Em 1989, frequenta um curso de longa duração no ISCTE, em Lisboa, em gestão estratégica, em 1993 decide criar empresas de consultoria na área, e mais tarde tirar uma pós-graduação e um mestrado em prospectiva e estratégia.
Deste mergulho na consultoria em management nunca mais se livrou. A sua intervenção mais prolongada no tema foi a concepção e realização do 'Programa Infante' para a antiga Associação Industrial Portuense (hoje Associação Empresarial de Portugal) entre 1998 e 2001. Nele testou em 120 casos o que designou por Processo de Aprendizagem Interactivo. O doutoramento, acabado agora em Junho na Universidade de Lyon III, é o corolário desse percurso. O júri francês deu-lhe o grau de doutor em ciências de gestão com a menção de 'très honorable'.
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