Radar Trends em Gestão & Tecnologia

Report Nº 3, 1º trimestre de 2007

Edição www.janelanaweb.com e www.gurusonline.tv

Textos de Jorge Nascimento Rodrigues, editor


Sumário:
Tome nota de 4 tendências
· O modelo de inovação da sereia (de Copenhaga)
· Os que inovam uma só vez: os "one shot"
· Como evitar que a banalização mate a inovação
· Os consumidores a contragosto

Outros Reports de trends


Tendência 1
O modelo de inovação da sereia

A Os dinamarqueses acreditam que os pequenos países com recursos escassos têm de fomentar a inovação gerada pelos utilizadores de vanguarda se querem ganhar vantagem competitiva. Estes criadores têm duas vantagens nítidas: Não estão expostos à inércia dos incumbentes, nem estão agarrados aos paradigmas e desenhos convencionais. São naturalmente desafiadores.

"Links" de referência na Web:
DUCI Lab | Livro "Democratizing Innovation"

Um modelo de boas práticas que favoreça a "ponte" entre os utilizadores de vanguarda ou fãs pró-activos de marcas com as empresas que apostam na criatividade levou ao lançamento em Copenhaga do primeiro laboratório de inovação centrada no utilizador. Da parte empresarial estão envolvidas multinacionais dinamarquesas bem conhecidas pela sua criatividade como a Bang & Olufsen, Lego, Danisco e Novo Nordisk.

Gerido pelas Escolas de Negócio de Copenhaga e de Aarhus, com o apoio do Massachusetts Institute of Technology (MIT) norte-americano, o modelo foi considerado uma das ideias brilhantes para 2007 pela revista de gestão Harvard Business Review. Esta iniciativa dinamarquesa pode ser cognominada do "modelo da sereia", em homenagem à pequena sereia do conto de Hans Christian Andersen esculpida na margem do porto de Copenhaga.

Inovadores por conta própria

Qual é o argumento dos dinamarqueses?

Os utilizadores de vanguarda tendem a criar a maioria das características e capacidades funcionais mais revolucionárias de produtos e serviços, antecipando tendências. "Eles inovam para resolver necessidades pessoais", diz-nos o economista Eric von Hippel, 65 anos, professor de gestão da inovação da Sloan School of Management do MIT, nos Estados Unidos, e director científico do Danish User-Centered Innovation Lab, localizado na Escola de Negócios de Copenhaga.

Eric - que criou o termo de "utilizador de vanguarda" em 1986 - gosta de citar os imensos casos de cirurgiões e suas criações na instrumentação científica, as bebidas energéticas e os produtos para vários géneros de desportos criados por entusiastas, a prancha de surf, o skate ou a bicicleta de montanha, as modificações nos automóveis pelos seus donos, ou o caso mais conhecido dos últimos quinze anos, a World Wide Web. Eric escreveu um livro, em 2005, sobre o tema, intitulado 'Democratizing Innovation'.

Os utilizadores-criadores fazem-no, em regra, "a expensas próprias e correndo riscos pessoais", sublinha Eric. "Eles inovam porque tiram um benefício directo destas inovações em que se metem e os custos envolvidos naturalmente são, frequentemente, mais baixos do que na indústria", prossegue. Estes criadores têm duas vantagens nítidas: "Não estão expostos à inércia dos incumbentes, nem estão agarrados aos paradigmas e desenhos convencionais. São naturalmente desafiadores", ainda segundo o cientista.

O papel das comunidades de fãs

Este potencial individual tem sido ampliado pelas comunidades de fãs na Web (de que são exemplos na Lego, a geração mais jovem com a 'Lego Factory' e os fãs adultos envolvidos nos "mindstorms") ou pela disponibilização de "toolkits" pelas empresas abertas à criatividade da "rua" que permitem ao utilizador mais pró-activo melhorar os produtos.

Consequência óbvia: resultados com alto valor comercial, sem os milhões deitados nos gabinetes de Investigação & Desenvolvimento tradicionais ou nas - mais na moda - organizações de "interface" entre as empresas e as universidades. Um estudo conduzido pela 3M norte-americana permitiu concluir que as inovações oriundas de utilizadores conseguem ao final dos primeiros cinco anos uma quota de mercado que é o dobro das outras que não nascem da "rua". Porquê? Porque realmente derivam de necessidades reais dos clientes expressas e resolvidas por eles próprios.

Algumas empresas admitem evoluir no sentido de se transformarem apenas em "construtores" das soluções criadas pelos utilizadores de vanguarda.

Eric tem sido director do MIT Innovation Lab que tem desenvolvido práticas semelhantes nos EUA com empresas como a 3M, a Ford e a Google.

A lógica na Dinamarca é a das parcerias público-privadas. O projecto do primeiro laboratório foi acarinhado pelo ministério da Economia e dos Negócios da Dinamarca, que pretende transformar o modelo em prioridade nacional até 2010. Os políticos dinamarqueses acham que este modelo traz vantagem competitiva a pequenos países com recursos financeiros escassos mas que dispõem de talento e de um núcleo duro de empresas criativas.

QUATRO MODELOS DE INOVAÇÃO
  • O modelo hard. O método tradicional baseia-se nas ideias lançadas pelos analistas de tendências de mercado que depois passam à prototipagem pelo gabinetes de I&D ou de engenharia das empresas. Só, no final, testam, os protótipos em grupos de consumidores ou inclusive no próprio mercado.
  • Os intra-inovadores. Algumas empresas criativas adoptam o modelo de permitir aos seus quadros um tempo próprio para inventar e inovar - o caso de antologia é o da 3M e o produto mais famoso, filho desta abordagem, é o post-it. Os resultados são, depois, avaliados pela empresa e por clientes, podendo dar origem a novos produtos ou mesmo a start-ups ou unidades de negócio autónomas.
  • Os "Living Labs". Uma evolução que procura contornar as limitações dos modelos anteriores é a de envolver os consumidores (não necessariamente utilizadores de vanguarda) logo na fase de desenho e concepção dos produtos e serviços pelos tecnólogos e cientistas, através de espaços urbanos de teste e refinamento que têm sido designados de "living labs" na Europa (na marca criada pela Interlace) e de "test beds" na Ásia.
  • O modelo da sereia. Incentiva a criação de comunidades de utilizadores de vanguarda (ou de fãs pró-activos e criativos) que inovam por conta e risco próprios, criando uma ponte entre eles e as empresas criativas, capazes de, em parceria, afinar e industrializar as inovações. Para facilitar essa "ponte", criam-se infra-estruturas físicas e virtuais no âmbito de parcerias público-privadas. O primeiro "lab" deste género foi criado em Copenhaga.

  • Tendência 2
    Os que inovam uma só vez - os "one shot"

    Os novos grupos nos negócios da Web são revolucionários de um só tiro. Apesar da azáfama de diversificação em que estão, não voltarão à dinâmica das origens. E podem apanhar alguns vícios já há muito diagnosticados.

    "Links" de referência na Web:
    O Manifesto da "Manteiga de Amendoim" no The Wall Street Journal
    O debate na Wharton

    A polémica sobre 'diversificar ou não diversificar' voltou a ganhar calor nos meios da gestão depois de ter sido divulgado pelo The Wall Street Journal (em Novembro de 2006) um memorando interno de um vice-presidente do Yahoo!, que ficou conhecido pelo manifesto 'manteiga de amendoim'.

    Algumas escolas de negócios pegaram no tema, com destaque para a idosa Wharton School da Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos. Este tipo de debate é cíclico no management; a novidade é que, agora, incide sobre o segmento das empresas ainda jovens, nascidas com as oportunidades de negócio da Web, desde os anos 1990.

    O manifesto de Brad Garlinghouse, que continua no posto de vice-presidente, teve até direito a entrar na wikipedia e a sua imagem da manteiga de amendoim ganhou popularidade: a diversificação para novos negócios, mesmo que adjacentes, fugindo à focalização, é como estender manteiga de amendoim por tudo quanto é sítio. E, ironia, Brad, e ao que parece muita gente no Silicon Valley, detesta esse tipo de manteiga, a acreditar na vaga de "posts" em blogues que gerou.

    O que dizia o Manifesto da Manteiga de Amendoim

    Mais a sério, Brad falava da necessidade de refocalização no Yahoo!, de "destruir a [organização em] matriz" e de "liquidar as redundâncias" e silos dentro da empresa (e, claro, de um corte de 15 a 20% dos efectivos). Haveria que acrescentar que a empresa nascida em Fevereiro de 1994 num reboque no "campus" da Universidade de Stanford, tem estado num frenesim de aquisições de "start-ups" e de iniciativas que vêm surgindo no que se designa hoje por web 2.0 (como foram os casos da Flickr e da del.icio.us).

    Não se sabe se em reacção ou não ao burburinho criado pelo manifesto, a Yahoo!, no passado Dezembro, decidiu proceder a uma reestruturação em três blocos operacionais - dois dirigidos aos seus segmentos de negócio e o terceiro ligado às suas competências tecnológicas. É um modelo conhecido de divisão em unidades internas de negócio distintas, que, muitas vezes, fruto da fatiga de ter tudo dentro do mesmo corpo, acaba por redundar, no futuro, na criação de "spin offs", de empresas autónomas.

    Teorias para todos os gostos

    A aplicação de dinheiro em aquisições multimilionárias levanta sempre a ira de muitos accionistas e remete para a discussão de como aplicar os recursos gerados ou adquiridos em bolsa, se no "core" do negócio, se em oportunidades que surgem no quadro de uma estratégia de projecção.

    Os teóricos da gestão dividem-se e mostram exemplos que dão para os dois lados: desde os conglomerados de A a Z que se aguentam no tempo até às diversificações que morrem do que em geopolítica se chama de "sobre-extensão". O veredicto da estratégia só mesmo "a posteriori", dizem, por seu lado, os que lavam as mãos como Pilatos.

    Alimentadas pelas modas

    O debate na Wharton alargou-se do manifesto referido para as decisões tomadas pela Amazon.com em alugar a sua própria infra-estrutura computacional e pela desmultiplicação em novas iniciativas e aquisições pelo Google.

    No entanto, Peter Cohan, um analista dos negócios baseados em tecnologia, alega que o debate central não está bem colocado. As empresas que nasceram com a vaga da Web teriam uma particularidade: nascem, emergem, crescem e morrem em função de modas. "Logo que a vaga de procura para uma moda nova se esgota, estas empresas têm muita dificuldade em gerar as vagas seguintes de inovação. As novas vagas sempre surgem de novas 'start-ups'", refere-nos.

    É uma espécie de "pecado original" (ver caixa). Por isso, conclui, frustrando muito entusiasta, que "as empresas Internet dão um tiro inicial até ao estrelato e os esforços para diversificar, a partir de certa altura, tentando manter o clímax bolsista e segurando os talentos, falham inevitavelmente".

    O PECADO ORIGINAL
    "Não há diversificação que restaure a dinâmica original"
    A conclusão é provocatória - os grandes "heróis" dos negócios nascidos com a Web são atiradores de "um só tiro"; são "one shot" na inovação, em geral. "Depois desse tiro inicial, sobrevivem e crescem baseados em larga medida na inércia e não há diversificação adjacente, por maior que seja, que lhes restaure o seu estado inicial, a sua dinâmica original. Para isso teriam de fazer, de novo, uma ruptura, e aparecer com uma nova ideia que rapidamente se tornasse muito popular", diz o analista Peter Cohan, sediado em Boston, e autor de diversas obras sobre inovação nos negócios de base tecnológica. A ruptura, diz Cohan, acaba por ser feita por novas "start-up" que emergem com novos protagonistas ou com gente genial que acaba, a dado passo, por sair dessas empresas. A opinião dele está a contracorrente - apesar da corrida sem parar da Amazon.com, do Yahoo! e, particularmente, do Google, ele não se deixa impressionar com o frenesim diversificador.


    Tendência 3
    Como evitar que a banalização mate a inovação

    Muitos teóricos da gestão têm argumentado que, a partir de certo estádio de vida, todos os negócios sofreriam de uma doença inevitável e incurável - tudo se transforma, com o tempo, inexoravelmente, em "mercadoria". Um investigador do Media Lab do MIT diz que não.

    "Link" de referência na Web:
    Sítio de Michael Schrage

    Os negócios não estão condenados a ficar prisioneiros da "lei" da banalização, diz uma investigação realizada por Michael Schrage, do Media Lab do Massachusetts Institute of Technology. A "commoditization" - como designam em inglês - não é um destino inevitável para os novos produtos e serviços.

    Muitos teóricos da gestão têm argumentado que, a partir de certo estádio de vida, todos os negócios sofreriam de uma doença inevitável e incurável - a inovação deixa de funcionar e a diferenciação possível passa a ser apenas a do preço baixo. Na linguagem de "management", tudo se transforma, com o tempo, inexoravelmente, em mercadoria ("commodity"). A dinâmica de inovação acabaria por ser varrida para debaixo do tapete e as guerras de preços entre concorrentes passariam a ser a única salvação.

    Era inclusive usual citar-se uma máxima: "no longo prazo, tudo se transforma em torradeira eléctrica", o que, além do mais, é uma ofensa ao dito electrodoméstico, diz ironicamente Schrage, pois as inovações nesse aparelho de cozinha têm sido enormes, desde que uma firma inglesa lançou a "Eclipse" em 1893. "É mesmo um caso de estudo em inovação muito rentável, e não apenas em competição pelo preço", acrescenta. No estudo realizado, o investigador alonga-se nas estórias incríveis da torradeira.

    A lei não é de ferro

    Schrage argumenta que essa "lei" não passa de "um mito". E afirma, inclusive, que mesmo entre as rainhas das "commodities" - as energéticas, como o gás e o petróleo -, a "lei" não é de ferro. "É absolutamente claro que mesmo a comum gasolina que todos metemos no carro quando vamos à bomba não é uma verdadeira ´commodity´. Basta olhar para as exigências de inovação que a Califórnia, ou o Japão, ou a União Europeia colocam às várias formulações. Há, aliás, inúmeras formas para as multinacionais do sector inovarem para diferenciarem as suas ofertas", afirma-nos o investigador.

    O próprio ambiente de geopolitização deste mercado vai exigir ainda mais inovação, no entender de Schrage. Em virtude do controlo político cada vez mais apertado do mercado da oferta destas "commodities" por parte da Rússia e da OPEP, o investigador do Media Lab acha inclusive que as multinacionais do sector vão ter de puxar ainda mais pela inovação nos produtos que oferecem.

    O mesmo se poderia aplicar à água, diz Schrage, referindo-se à célebre comparação que o grande economista Adam Smith fez sobre a água e os diamantes no seu livro 'A Riqueza das Nações' para ilustrar o paradoxo do valor. A água é hoje um dos sectores mais animados pela inovação, que desafiam a "lei" da mercadoria, e um dos recursos cada vez mais estratégicos, que, segundo alguns, poderão inclusive desencadear guerras no futuro.

    O investigador sublinha inclusive outros casos do dia-a-dia - o do café, com a estratégia inovadora da Starbucks, ao criar um novo conceito de espaço para o seu desfrute e um produto "premium". Ou o papel higiénico, em que os portugueses têm sido inovadores - o caso do "Renova black" (o célebre rolo preto), por exemplo.

    Não acredite em mitos

    O problema com a banalização da ideia da inevitabilidade de tudo se transformar em mercadoria, é que acarreta custos muito elevados para quem acredita nesse mito. "O ponto essencial é que certo pensamento económico ou de gestão muito brilhante pode perigosamente chocar-se com essa minudência que são os simples factos históricos", ironiza, uma vez mais, Schrage. Mas mais grave que esse choque entre a verdade e a fantasia, é que "conduz a decisões estratégicas terríveis e a uma total ineficiência na alocação de recursos".

    A conclusão principal que Michael Schrage tira, não é que não existam "commodities", mas que essa é uma situação "transitória", e não "um destino", e por isso mesmo é reversível, através do investimento na inovação. O principal perigo, diz ele, é que os gestores e os empresários se deixem apanhar pela "ideologia da 'commodity'". A primeira medida, recomenda, é que comecem por "limpar das suas cabecinhas a mercadoria".

    DUAS PERGUNTAS A MICHAEL SCHRAGE
    Investigador do Media Lab
    Um dos casos recentes que foca no seu estudo foi o facto da Yahoo! se ter deixado apanhar pela ideologia da "commodity" e ter deixado o campo aberto para o Google. Quer explicar?
    R: Como refiro no meu estudo, a administração da Yahoo! insistiu que a função de procurar era um aspecto diminuto de um portal e que era uma "mercadoria", graças à proliferação de algoritmos. Apostaram, por isso, nas funções de media. Veja, também, o caso da Amazon.com, e a questão dos leilões na web. Se a Amazon tivesse insistido nesta questão - como referem as críticas nos blogues de ex-empregados de Jeff Bezos - para melhor se diferenciar da eBay, creio que poderiam ter desenvolvido um excelente negócio nessa área.
    E encontra outros casos gritantes?
    Sim, veja o caso do "e-mail". Toda a gente anda a dizer que o correio electrónico é uma "commodity", pois várias empresas andam a dá-lo de borla. Bem pelo contrário, e milhões de pessoas o podem atestar. Com o disparo do "spamming" e do "phishing", das comunicações móveis, dos anexos às mensagens, etc., o "e-mail" é uma excelente e vital plataforma de inovação digital.


    Tendência 4
    Os consumidores a contragosto

    É uma das "buzzwords" seleccionada como ideia inovadora para 2007 pela revista Harvard Business Review. Foi criada por Karen Fraser, uma especialista inglesa em gestão da reputação.

    "Agora é o tempo certo de agir. Nomeadamente o 'verde' está a tornar-se no ponto principal da corrente, e por isso a ideia de que o ético exige impor um prémio aos consumidores vai decair. As empresas que perceberem isto já, são as que mais virão a ganhar".

    "Links" de referência na Web:
    The Etical Reputation Index | Sítio da Fraser Consultancy

    São uma minoria cada vez menos silenciosa que está a minar a reputação das marcas através do boca-em-boca, particularmente através das recomendações negativas nos sítios na Web e do lavar de roupa suja nos blogues. Na aparência são consumidores fiéis que continuam a comprar os produtos e serviços de determinadas multinacionais ou grandes empresas, mas é uma pura ilusão.

    São compelidos por pressão familiar (particularmente filhos menores) a comprar o que desaprovam, ou não deram ainda o passo de mudança porque estão hesitantes em relação às alternativas ou têm preguiça em concretizar os procedimentos para alterar a opção de consumo junto de fornecedores incumbentes. Vivem num conflito entre o que sentem e o que fazem ainda, que sabem ser incompatível.

    Mas os tempos estão a mudar para estes 'consumidores a contragosto', como os baptizou Karen Fraser, 42 anos, a consultora inglesa que lançou o conceito, que foi considerado umas das 20 novas ideias de management para 2007 pela revista Harvard Business Review.

    Com a emergência da tendência para 'consumir responsavelmente', este segmento oculto começa a mudar de campo e a deixar-se convencer por uma moda que, até há bem pouco tempo, era vício privado de uma elite bem pensante ou mais radical. "Comprar responsavelmente tornar-se-á mais do que um símbolo de status da eco-elite", argumenta.

    Razões da maledicência

    Esses consumidores a contragosto chegam a formar um exército de 47% na Inglaterra, onde os primeiros estudos anuais sobre este tipo de comportamento foram lançados em 2005 por Karen, que criou o The Etical Reputation Index, cuja última análise, de finais do ano passado, aponta o dedo a 10 multinacionais com péssima reputação (ver caixa) e cita três sectores mais mal vistos - energia (25% dos inquiridos), bancos e serviços financeiros (16%) e vestuário de moda (12%).

    NÚMERO
    47% dos consumidores ingleses compram produtos que desaprovam

    As razões na berlinda para o descontentamento escondido são seis, diz-nos a consultora: "má alimentação com influência na saúde; mau trato do ambiente; ataques à privacidade; condições e políticas de emprego deploráveis; publicidade enganosa; pressões ilegítimas sobre os poderes públicos". A maledicência anti-marcas disparou: "segundo um estudo que fiz em 2006, 44% discutiram azedamente uma dada empresa no mês passado e 33% ficaram com pior opinião depois dessa discussão", refere-nos.

    Não admira, por isso, que à cabeça da má reputação percebida pelos consumidores a contragosto estejam algumas multinacionais do "fast food" pelo impacto na saúde particularmente das crianças, o tratamento dado aos empregados (os inquiridos citam, à cabeça, os casos da McDonalds e Nike), questões ambientais (Ryanair e Shell) e mesmo pressões ilegítimas sobre o poder político (Shell).

    Tempo certo de agir

    Este mal-estar abre oportunidades, diz Karen, às empresas que querem "olhar para o mercado potencial dos consumidores a contragosto, desenvolvendo estratégias viradas para a massificação de uma ética de consumo". A consultora contesta a primeira reacção de descrença de muitas empresas que apostam na ética, mas que julgam estar condenadas a nichos e guetos de mercado: "Agora é o tempo certo de agir. Nomeadamente o 'verde' está a tornar-se no ponto principal da corrente, e por isso a ideia de que o ético exige impor um prémio aos consumidores vai decair. As empresas que perceberem isto já, são as que mais virão a ganhar".

    Karen fundou a sua própria empresa, a Fraser Consultancy, em 2003, depois de uma carreira recente na Carat, e de ter, no início da sua actividade profissional, estado envolvida no lançamento da MTV na Europa.

    As 10 com pior reputação
    ("ranking" definido pelos inquiridos)
    McDonalds
    Burger King
    Ryanair
    Nike
    Shell
    BSkyB (TV, grupo Murdoch)
    Barclays
    Camelot (Lotaria nacional)
    Easyjet
    American Express
    Nota: Inquérito junto de 1300 consumidores no Reino Unido.
    Dados de Setembro de 2006.
    Fonte: Fraser Consultancy.
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