Radar Trends em Gestão & Tecnologia

Report Nº 2, Verão de 2006

Edição www.janelanaweb.com e www.gurusonline.tv

Textos de Jorge Nascimento Rodrigues, editor


Sumário:
Tome nota de 7 tendências
· De boca em boca está em alta (Andy Sernovitz, CEO da Associação Word of Mouth Marketing - WOMMA, apresenta o caso)
· O negócio mora ao lado (A diversificação adjacente, apresentada por Chris Zook, da Bain & Co.)
· Design interactivo conquista lugar ao sol (IxD apresentado por Dan Saffer)
· As mais admiradas pelos CEO em 2006 (Resultados do Inquérito realizado pelo The Boston Consulting Group sobre Inovação)
· Os "Clusters" valem a pena (Sondagem da The Gallup na Europa) · As tecnologias que vão dar cartas em 2020 (Um estudo da Rand Corporation) · O cientista que quer desenvolver o negócio da "oficina humana" (Robert Lanza, da Advanced Cell Technologies, um dos pioneiros nas células estaminais)


Tendência 1
De boca em boca está em alta

Word of Mouth (WoM) by Andy Sernovitz

A O marketing baseado nas recomendações genuínas dos próprios consumidores está a afirmar-se como uma ferramenta fundamental para as marcas

Word-of-Mouth Marketing Association (WOMMA) | Contacto de Andy Sernovitz

O ponto de partida de Andy Sernovitz é que o marketing tradicional "empurra" a mensagem para cima dos consumidores à força, recorrendo não poucas vezes a uma publicidade agressiva que massacra o público ou que é mesmo encoberta e enganosa. A opinião dele é que "a verdade acaba sempre por vir ao de cima e campanhas de marketing pagas a peso de ouro e acções de relações públicas retumbantes não fazem milagres em maus produtos e serviços".

Sob a designação de "boca em boca" (do inglês "by word of mouth", WoM, no acrónimo) é hoje uma verdadeira tenda onde cabem múltiplas abordagens de marketing, que estão a ser potenciadas pela Internet e pela Web.

Em particular, as ferramentas e a cultura da web 2.0, com a disponibilização dos blogues, dos "wikis" e de outros media de relacionamento social à distância, estão a permitir às comunidades de fãs de produtos e marcas, às comunidades de profissionais e especialistas, aos grupos de acção anti-marcas (os "sítios de ódio" em relação a determinadas marcas são cada vez em maior número) ou aos indivíduos com hóbis, a expressão da opinião do mercado real.

Andy Sernovitz, um dos históricos do marketing interactivo desde o berço da Web, afirma, por isso, que chegou a hora dos "marketeers" (os profissionais da disciplina) e das marcas, participarem activamente nesta mudança em curso e usarem as ferramentas disponíveis do "boca em boca". O melhor marketing é o feito pelo consumidor satisfeito através de recomendações genuínas.

Livro: Word of Mouth Marketing: How Smart Companies Get People Talking Para dar consistência a esta abordagem, Andy publica, em Novembro de 2006, na editora Kaplan, 200 páginas densas sobre a matéria, com o título Word of Mouth Marketing: How Smart Companies Get People Talking. O ponto de partida de Sernovitz é que o marketing tradicional "empurra" a mensagem para cima dos consumidores à força, recorrendo não poucas vezes a uma publicidade agressiva que massacra o público ou que é mesmo encoberta e enganosa. A opinião dele é que "a verdade acaba sempre por vir ao de cima e campanhas de marketing pagas a peso de ouro e acções de relações públicas retumbantes não fazem milagres em maus produtos e serviços".

Algumas campanhas recentes são citadas como bons exemplos da mobilização do consumidor e do passa-palavra como arma de marketing - o caso do Programa PowerVision Ambassador da Sprint/Nextel e o Sprite Refreshing Wall da Sprite (grupo Coca Cola) em colaboração com a Microsoft.

Código do b-em-b
· O principal protagonista não é o "marketeer", mas o consumidor-fã, as comunidades de consumidores (particularmente on-line), ou o especialista ou hobista que acompanha o tópico (hoje em dia alimentando blogues); estes são os segmentos de candidatos a voluntários do b-em-b sobre a marca
· O marketing tradicional "empurra" a mensagem para cima dos consumidores e à força de publicidade agressiva massacra o público
· É necessário separar o trigo do joio - traçar uma fronteira entre o marketing com ética e o resto
· Técnicas absolutamente interditas: o marketing "encoberto" (organizar uma campanha em que alguém elogia sem revelar que está sendo pago por isso); o uso de crianças com menos de 13 anos
· Nunca "sopre" ao consumidor o que deve dizer. As recomendações feitas pelo consumidor têm de ser genuínas. O marketeer não faz o "script" da reacção do consumidor - informa e enquadra
· A verdade vem sempre ao de cima. Campanhas de marketing pagas a peso de ouro e acções de relações públicas retumbantes não fazem milagres em maus produtos e serviços

Para Andy a questão ética é fundamental. "É necessário separar o trigo do joio - traçar uma fronteira entre o marketing com ética e o resto", é a sua máxima, o que o levou a aceitar o cargo de CEO da Associação para o Marketing boca-em-boca - a Word-of-Mouth Marketing Association (WOMMA). Depois de ter criado em 1993 a pioneira Associação para o Marketing Interactivo (AIM), Andy aceitou, agora, o desafio de dinamizar esta associação criada em 2004 em Chicago e que acabou de eleger os seus primeiros corpos gerentes. A WOMMA já reúne 300 associados empresariais - desde grandes marcas a consultoras de marketing e comunicação - que debatem um Código de Ética, a ser oportunamente aprovado.

O sítio na Web da WOMMA dispõe inclusive de um "Job Board" onde as empresas colocam anúncios para posições de profissionais de marketing, onde o domínio do marketing de boca em boca é considerado um activo importante. O ano de 2006 já foi marcado por dois eventos do sector - em Junho, 400 especialistas reuniram-se num encontro de formação em São Francisco, e em Maio, em Barcelona, realizou-se a 2ª Conferência Internacional da Associação sob o tema provocatório "Marketing sem Publicidade". Em Outubro de 2006 decorre um simpósio de investigação. Às quartas-feiras, através do sítio da associação, promovem-se teleconferências sobre o tema, por inscrição paga.


Tendência 2
O negócio mora ao lado

A diversificação "adjacente" apresentada por Chris Zook, da Bain & Co.

A compra, em Portugal, do BPA pelo BCP foi um movimento acertado, enquanto que as participações e aquisições feitas pela Enron e a Swissair são exemplos recentes de uma paranóia de diversificação que deu cadeia ou falência

Livros de Chris Zook:
Profit from the Core (Editado em 2001) | Beyond the Core (Editado em 2004) | When the core is not enough (A editar 2007)

Nunca dê mais de três passos para o lado numa estratégia de diversificação de negócios. "Se o fizer, a sua probabilidade de êxito é inferior a 10%", diz Chris Zook, 55 anos, director da consultora Bain & Company, resumindo o que deve ser uma estratégia sensata de procurar negócios adjacentes, que moram ao lado da sua actividade central.

Se o leitor está apertado com dificuldade de crescer na sua área de negócio central (o que na gíria de gestão, em inglês, se apelida de "core business"), pode olhar para o lado à procura de novas áreas de expansão, mas faça-o sempre de "um modo relacionado". Um estudo desta consultora de Boston junto de 1850 empresas, em vários continentes, liderado por este "partner" sénior, concluiu que a diversificação com sucesso exige estudar rigorosamente os passos a dar e procurar com inteligência o que está adjacente.

E o que concluiu? Três ideias sobre diversificar com inteligência: É tudo menos movimentos intuitivos e voluntaristas. De seguida, deve executar-se cuidadosamente. Finalmente, só depois de se testar, com sucesso, a metodologia, se pode repetir a fórmula.

Além do mais é a cabeça do líder que está em jogo: 50% das saídas forçadas dos CEO devem-se a passos duvidosos nas estratégias de diversificação, segundo este estudo. O cemitério dos negócios está cheio de "diversificadores criativos e instintivos": 75% dos grandes desastres empresariais da última década resultaram de maus passos dados neste sentido.

O cemitério dos negócios está cheio de "diversificadores criativos e instintivos": 75% dos grandes desastres empresariais da última década resultaram de maus passos dados neste sentido.

Há que evitar ter mais olhos do que barriga. Muitos CEO deixam-se ofuscar pelo que está na moda e levam as empresas a abandonar prematuramente a atenção ao seu negócio central. Acabam por deixar o seu "core" desprotegido e metem-se em áreas para as quais não têm "know-how".

Ora, a forma de não andar sem norte, é olhar para os clientes mais fortes: "É o melhor local para se descobrirem as oportunidades. Os negócios adjacentes potenciais dos seus clientes são os seus também", recomenda Zook.

O que não quer dizer que se devam só dar pequenos passos (em muitos casos, no entanto, é o recomendável). "Os passos podem ser bem largos. Por exemplo, o vosso caso do BCP, na altura atrás no "ranking" da banca portuguesa, que adquiriu em 1995 o controlo do BPA, então o segundo maior banco do país", sublinha o director da Bain.

Descubra os (seus) negócios adjacentes
Atitude: Visualize o seu negócio como um conjunto de círculos concêntricos à volta da sua actividade central
Ponto de partida: os seus clientes. Os negócios adjacentes potenciais dos clientes "escondem" oportunidades de diversificação
Um passo ao lado pode ser por exemplo descobrir um novo segmento de clientela para os produtos e serviços que formam a sua actividade central (olhe o caso da Nike)
Mas pode ser, ainda, verificar que um serviço complementar que emergiu se pode tornar o seu negócio principal (o movimento da IBM para os serviços em TI, que hoje dominam 40% da facturação) ou gerar uma "spin-off" com êxito (o caso do sistema Sabre por parte da American Airlines, que hoje vale mais do que a própria empresa-mãe)
Dois passos ao lado será vender através de um novo canal de distribuição ou entrar numa estratégia de diversificação geográfica (através de aquisições, por exemplo)
Ou ainda adicionar novas linhas de produtos e serviços ao seu portefólio de oferta num canal que domina
Três passos ao lado, poderá ser "subir" ou "descer" na cadeia de valor em que o seu negócio se insere, entrar em actividades completamente novas mas que estão a montante ou jusante do que faz. "É uma das formas de diversificar relacionadamente mais difíceis". Há muitos casos de falhanço
Filtro: use sempre o triplo critério para decidir sobre uma oportunidade adjacente - relacionamento com o "core"; hipótese de lucros sólidos; e potencial para liderar, particularmente na área de custo
Última regra das regras: Diga não, se tiver de ser

À escala internacional, Zook cita o caso da Ambev, brasileira. A empresa é hoje a maior cervejeira da América, depois da fusão, em 1999, entre as brasileiras Brahma e Antárctica, e no seguimento da aliança estratégica com a Interbrew belga em 2004. Desta última aliança, nasceu a InBev, o maior produtor do mundo de cerveja. É uma das histórias analisadas no livro Beyond the Core, que Zook publicou na Harvard Business School Press, em 2004.

Contudo, este é um jogo arriscado, pois a tentação está sempre à espreita. Diz Zook: "Ir para além das fronteiras do seu negócio central é um dos desafios de gestão mais difíceis. As probabilidades de sucesso são extremamente baixas". Um estudo da Bain e da The Economist Intelligence Unit descobriu que, em média, só 25% das iniciativas de diversificação adjacente resultaram, claramente, no médio e longo prazo.

Galeria de honra de fracassos

A doença mais comum que se apodera dos CEO é a paranóia da diversificação ou um gosto pelo risco excessivo. Um caso extremo foi o da Enron, entre 1996 e 2001 (o ano em que o escândalo rebentou) considerada pela revista Fortune como "a companhia mais inovadora da América". "Essa empresa, em apenas quatro anos, fez 35 movimentos adjacentes, cinco vezes mais do que em qualquer outra década anterior. Muitas das suas diversificações foram para bem longe do seu negócio central", comenta o nosso interlocutor. A firma colapsou, apenas, com 16 anos de vida.

Outro caso conhecido, agora na Europa, foi o da Swissair, que viria a entrar em bancarrota no final de 2001: "A característica fundamental da empresa suíça era a pontualidade e a atenção ao detalhe. Mas, em 1995, definiu um nova estratégia [que viria a ser cognominada de "estratégia do caçador"], e, nos anos seguintes, resolveu entrar em 10 companhias aéreas regionais e expandir-se para uma série de serviços, desde o "catering" à manutenção. O que, depois, se verificou ser insustentável". Recorde-se que uma das parcerias estratégicas da companhia suíça foi com a TAP. No caso da Swissair o desastre deu-se aos 71 anos de idade.

Chris Zook tem 20 anos de Bain e já publicou um outro livro marcante, dentro da mesma temática: Profit from the Core (em 2001). Para o próximo ano, prepara o último desta trilogia: When the core is not enough.


Tendência 3
Design interactivo conquista lugar ao sol

IxD apresentado por Dan Saffer

IxD é o acrónimo para este novo tipo de design que se está a impor em muitos produtos, serviços e ambientes virados para a interacção entre clientes e utilizadores. Um novo livro sobre o tema - Designing for Interaction - acabou de ser lançado no Silicon Valley no Verão de 2006. O autor, Dan Saffer, da firma Adaptive Path, explica o que se poderá encontrar no miolo deste manual.

Contacto de Dan Saffer
IDEO na Janelanaweb | AdaptivePath na Janelanaweb

Atribui-se a Bill Moggridge e Bill Verplank, da IDEO de Palo Alto, a individualidade desta prática, no final dos anos 1980. Eles "descobriram" que faziam algo que era diferente do design industrial, do design gráfico e do design comunicacional. Começou por chamar-se "softface" a esta metodologia para a distinguir de software, mas, depois, o nome que colou foi o de design interactivo (IxD, no acrónimo), inventado pelos dois Bill.

O design interactivo conquistou um espaço próprio na prática profissional do design, tal como o haviam conseguido, no passado, o design industrial de produtos ou o design gráfico nos media. O que começou por se afirmar como disciplina autónoma em meados dos anos 1990 em universidades como a Carnegie Mellon, nos Estados Unidos, e o Royal College of Art, no Reino Unido, é hoje uma nova corrente emergente. Que está ser potenciada pelo reconhecimento internacional do estilo da empresa californiana IDEO e pelo actual movimento da web 2.0 com impacto particular nos novos media.

O objectivo do design interactivo é facilitar interacções entre os humanos a partir da utilização de produtos e serviços. "Em termos simples, este tipo de design deve facilitar a forma como as pessoas interagem entre si através de produtos e serviços. E, em certo sentido, é, também, a forma como os humanos interagem com determinados produtos "inteligentes" que facilitam a comunicação humana. Esta arte aplicada define um comportamento, uma forma como as coisas funcionam, que está em linha com o comportamento do utilizador ou do cliente", afirma-nos Dan Saffer, 36 anos, um dos expoentes do movimento da web 2.0 no Silicon Valley.

Livro: Designing for Interaction - Creating Smart Applications and Clever Devices Ele é autor de Designing for Interaction - Creating Smart Applications and Clever Devices, que acaba de ser publicado em Julho de 2006, nos Estados Unidos, pela editora Peachpit Press. Saffer está a percorrer, desde esta semana, até Novembro de 2006, vários pontos dos Estados Unidos, Austrália e Canadá, apresentando o livro e animando o debate sobre esta nova disciplina.

Não se deve, de modo algum, confundir elegância no design com design interactivo: "Há peças bonitas fruto de design industrial, mas em que a interactividade é péssima. É o bom design interactivo que permite tornar os produtos que se lançam para o mercado, úteis, fáceis de manusear e agradáveis"

Segundo Saffer, exemplos muito diversos de uma boa aplicação das regras do design interactivo são alguns "gadgets" da moda como o iPod, da Apple, uma interface como o Skype (para o programa de telefone via Internet, designado por VoIP), um cartão "inteligente" multi-funções como o "Octopus" em Hong Kong, ou mais prosaicamente as já "velhinhas" máquinas automáticas de serviços bancários, que em Portugal se designam como "Multibanco".

Os jogos "online" são outra área onde este tipo de design é crucial. Mas não se deve, de modo algum, confundir elegância no design com design interactivo: "Há peças bonitas fruto de design industrial, mas em que a interactividade é péssima. É o bom design interactivo que permite tornar os produtos que se lançam para o mercado, úteis, fáceis de manusear e agradáveis", sublinha o nosso interlocutor, que é uma das "estrelas" da consultora Adaptive Path, em São Francisco.

Advogados dos utilizadores

Por isso, a vocação desta área do design é a excelência na interacção humana: "Estes designers funcionam como advogados dos utilizadores", diz Saffer. "Existem para equilibrar as necessidades dos utilizadores com as oportunidades de negócio, para encontrar um terreno de entendimento entre as exigências funcionais da engenharia, o gosto do designer e as possibilidades reais de concretização por parte do fornecedor com o "comportamento" que o utilizador espera de um dado produto ou serviço".

Para além dos produtos, os serviços e os ambientes de interacção com o cliente são a nova fronteira do design interactivo. A nível de ambientes físicos, a intervenção dos designers interactivos é cada vez mais requerida na área do retalho, da restauração (como no caso dos espaços Starbucks) ou mesmo nos serviços de saúde (por exemplo, uma das pioneiras no uso deste tipo de design é a Clínica Mayo, nos EUA) e nos serviços públicos. Inclusive, o design interactivo está a meter o pé na área dos eventos.

Desde 2003 que o grupo do design interactivo existente na web se transformou em Associação, a Interaction Design Association. Um enciclopédia sobre este tema pode ser encontrada aqui. Dan Saffer anima um blogue.


Tendência 4
As mais admiradas pelos CEO em 2006

Resultados do Inquérito "Innovation to Cash" conduzido pelo The Boston Consulting Group (BCG) entre Fevereiro e Abril de 2006

Executivos de topo coincidem nas paixões quando escolhem as mais inovadoras. Apple - há dois anos na liderança -, Google - que subiu vertiginosamente nas escolhas nos últimos três anos -, e 3M - o eterno modelo de inovação institucionalizada -, partilham o pódio.

As estrelas do Silicon Valley fazem o pleno nas escolhas dos 1070 CEO e altos executivos das 1500 empresas mais importantes do mundo que responderam ao inquérito "Innovation to Cash"

No "ranking" das 25 consideradas mais inovadoras, elaborado em colaboração com a revista Business Week, a Apple segura o primeiro lugar desde 2005, graças ao efeito iPod, e o Google mostra uma ascensão irresistível, do 15º lugar em 2004 para segundo em 2006.

Se olharmos as votações por sector, as californianas do famoso Vale perto de São Francisco voltam a dar cartas em número de votos e em três das seis indústrias escolhidas - Google e Apple (na tecnologia), Ideo (a mais importante firma de design "thinking", liderando a consultoria, e batendo gigantes como a McKinsey, a Accenture, e a Strategos de Gary Hamel) e Genentech (a pioneira da biotecnologia, mais admirada no sector da saúde).

Apesar da Apple e do Google terem destronado a 3M - a famosa criadora do "post-it" - da liderança, esta multinacional norte-americana resiste no terceiro lugar, fazendo jus ao facto de ser a empresa modelo da inovação institucionalizada, onde não foi batida por ninguém até hoje.

As escolhas dos 30 CEO portugueses que participaram este ano no "survey" não andam longe do padrão global, ainda que a Microsoft tenha tirado o segundo lugar ao Google, e a Nokia e a Virgin surjam mais bem posicionadas do que no "ranking" mundial.

Nova nata europeia

As maiores subidas de posição no TOP 25 em relação ao ano anterior ocorreram com a Toyota - o pioneirismo comercial nos veículos híbridos, como o "Primus", deverá ser colocado a crédito -, a cadeia Starbucks (hoje um fenómeno global) e o Google. Curiosamente, as maiores quedas abrangem a Sony e a Dell, que saíram do TOP 10, consideradas, ainda há bem pouco tempo, como modelos de inovação citados em qualquer livro de referência ou conversa.

Na Europa, emerge uma nova nata de inovadores que são recompensados pelos inquiridos - Nokia, Virgin, BMW e Ikea. O que contrasta com o facto das farmacêuticas ou dos incumbentes de telecomunicações europeus nem sequer chegarem ao TOP 25. "É um facto paradoxal. Mas, de facto, essas empresas, que são altamente inovadoras, não surgem nas escolhas dos CEO. Há aqui, certamente, um problema de comunicação", diz-nos James Andrew, o responsável mundial no BCG pela área da inovação. E conta uma pequena história, sem identificar o protagonista: "Coincidência ou não, uma grande empresa indiscutivelmente inovadora, mas que ficou de fora do TOP 25, iniciou uma campanha massiva de publicidade nos media". Andrew veio a Lisboa debater em Junho num pequeno-almoço com três dezenas de CEO, os resultados do "survey", no quadro de um "tour" que o levou depois a Londres e Oslo.

A leste dos emergentes

As respostas dos inquiridos em Portugal - que passaram de 9 em 2005 para 30 em 2006 - permitiu a Jim Andrew tirar uma "fotografia" rápida do pensamento sobre inovação da nata dos CEO portugueses. Preocupa-o o facto de só 37% considerar o retorno sobre o investimento em inovação como o critério de avaliação do sucesso. Esta questão é considerada essencial pelo BCG. Andrew vai inclusive lançar, no final do ano, um livro sobre este tema, intitulado Payback, Reaping the Reawards of Innovation, escrito com Hal Sirkin, e que será editado pela Harvard Business School Press.

Outro facto que o "chocou" é o baixíssimo interesse pelo investimento em Investigação & Desenvolvimento (I&D) nos países emergentes por parte dos CEO portugueses. Quer a Índia como a China despertam o interesse apenas de 5% dos respondentes lusos, enquanto que a média mundial é de 44% em cada caso. Só a América Latina - por via do efeito Brasil - recolhe a opção de 22%.

A esmagadora maioria (80%) apenas considera a Europa Ocidental como fazendo parte dos seus planos de I&D, porventura em virtude dos projectos comunitários. "O acesso ao talento nos países emergentes de baixos custos não motivou nenhum dos CEO inquiridos", sublinha James Andrew, que, no entanto, ficou impressionado com alguns casos recentes de inovação de produto, de serviço e de estratégia de algumas empresas portuguesas citadas pelos participantes no "buffet" servido no "Eleven", ao cimo do Parque Eduardo VII, na capital portuguesa.

Quadros

 O TOP 5 para os CEO portugueses 
Apple
Microsoft
Google
Nokia
Virgin

As opções estratégicas dos CEO portugueses
· 37% ainda acha que a globalização não terá impacto na sua estratégia de inovação
· Só 37% considera o retorno sobre o investimento em inovação como critério principal de avaliação do sucesso da inovação
· 80% só olham para a Europa Ocidental nos seus planos de Investigação & Desenvolvimento
· Incluir a Índia nos planos de I&D só desperta 5%, bem como a China; a América do Norte e a Europa Oriental 11% cada uma; só a América Latina (pelo efeito Brasil) desperta o interesse de 22%
· O acesso ao talento nos países mais baratos não motiva nenhum dos CEO inquiridos

As mais admiradas no TOP 25
Apple
Google
 Fonte: www.businessweek.com/pdfs/2006/0617_top25.pdf 

 Os novatos no TOP 25 
Ikea
Target
RIM

 Maiores subidas no TOP 25 
Toyota
Starbucks
Google

 Os trambolhões no TOP 25 
Sony
Dell
Wal-Mart
Amazon

Mais votadas individualmente
Google
Apple
Ideo
Genentech
P&G
 Fonte: www.businessweek.com/innovate/content/apr2006/id20060413_268232.htm 

 As europeias mais admiradas no TOP 20 
Nokia (8ª)
Virgin (11ª)
BMW (16ª)
Ikea (19ª)


Tendência 5
Os «clusters» valem a pena

Resultados de um inquérito da Gallup na Europa entre Junho e Julho de 2006

Portugal está na média da União Europeia em termos de "clusterização" empresarial, distante do Reino Unido, Irlanda e Itália, mas muito à frente de Espanha, segundo um inquérito da Gallup em Junho e Julho de 2006 realizado para a Direcção Geral da Empresa e Indústria da Comissão Europeia

O estudo pode ser consultado aqui

Cerca de ¼ das empresas portuguesas estarão inseridas em "clusters" e vêm vantagem nisso para fomentar a inovação e competitividade, segundo um inquérito telefónico realizado entre Junho e Julho de 2006 pela Consulmark para a The Gallup Organization junto de mais de 800 fundadores e principais donos, CEO e responsáveis financeiros portugueses de firmas com mais de 20 empregados.

A posição portuguesa estará na "média" da União Europeia (UE), segundo este inquérito realizado junto de mais de 21 mil empresas em 32 países, abarcando a UE, os dois próximos países a aderir, os dois candidatos seguintes à adesão e a EFTA.

"Ranking" europeu
Empresas com mais de 20 empregados
 que estão integradas em "clusters" (%) 
 Média da UE 25:24 
 Portugal:24 
 Espanha:
 Reino Unido:84 
 Irlanda:67 
 Itália:43 
 Áustria:34 
 Croácia:24 

A posição portuguesa está longe dos campeões europeus da aglomeração geográfica e sectorial - os ingleses (pais do conceito de "distrito industrial", desde que o economista Alfred Marshall o teorizou ainda no século XIX) e irlandeses - e teria muito a aprender, também, com os italianos (o exemplo de antologia é o muito afamado "distretto industriale" têxtil de Prato, na Toscânia) e os austríacos. Com posição similar à portuguesa está a Croácia e a Noruega. Ponto curioso é o facto do nosso vizinho, a Espanha, estar no grupo da cauda deste "ranking", com uma inserção em "clusters" que não chega aos 10%.

Pontos fracos

Contudo, 35% das próprias empresas portuguesas inseridas efectivamente em "clusters" não tinham consciência disso, e 39% actuam passivamente ou mesmo acantonam-se numa atitude "isolacionista" desaproveitando as oportunidades criadas por essas aglomerações espaciais e sectoriais - o que são pontos fracos do tecido português, a "corrigir". Nesse capítulo, seria útil aprender com os nórdicos. Outro ponto fraco detectado pelo inquérito é a fraca diversidade de parcerias realizadas pelas empresas dentro do "cluster".

O que nos dizem as respostas
Pontos fracos portugueses
 · 35% dos que estão inseridos em clusters, ainda não estão conscientes disso 
 · 39% são passivos e isolados nos clusters
 · Insuficiente diversidade de parcerias dentro do cluster
 · Fraca relação entre "start-ups" dentro do "cluster"

O que reivindicam os inquiridos
 Onde deve actuar o Estado português 
 · Facilitar redes
 · Transferência de informação
 · Desburocratização

O estudo permitiu, também, detectar o que reivindicam os gestores dos poderes públicos em termos de fomento dos "clusters". No caso português, as três prioridades colocadas por 89% dos inquiridos nada têm a ver com subsídios, mas sim com apoio ao fomento de redes empresariais, maior transferência de informação estratégica para os gestores e desburocratização.

O conceito de "cluster", definido por Michael Porter em 1990, foi, agora, adaptado e utilizado por este inquérito encomendado pela Direcção Geral da Empresa e Indústria da Comissão Europeia para avaliação do papel destas aglomerações empresariais na inovação. Em Portugal a palavra foi muito divulgada, aquando das visitas de Porter, a convite do então ministro da Indústria Mira Amaral. Casos clássicos nacionais são, por exemplo, o dos moldes e o da transformação da cortiça. O termo tornou-se, aliás, corrente no falar e na escrita dos gestores e empresários. Não admira que 75% dos entrevistados portugueses saiba o que ele significa e que potencialidades alberga. Uma percentagem muito superior à "média" europeia.

Faça o seu próprio check-up
(Verifique se pertence a um "cluster", ou se pode pertencer)
1. Sabe o que é um "cluster"?
2. Tem ligações fortes com fornecedores e serviços próximos geograficamente?
3. Tem contactos na sua região para discutir problemas comuns e aproveitar oportunidades com outras firmas, universidades e administração pública?
4. Está localizado numa região onde é mais elevada a concentração de empresas do seu sector do que noutras partes do país?
5. Há "clusters" activos na sua região ou no seu sector?
Fonte: "Innobarometer on cluster's role in facilitating innovation in Europe 2006" (Eurobarometer, Flash EB 187) pela The Gallup Organization. Dados estatísticos de referência de Portugal: Amostra de Entrevistas realizadas pela Consulmark: 814; Empresas realmente integradas em "clusters" após entrevistas: 196 - 24%. Países com % similares: Croácia (26%) e Noruega (25%). Dados estatísticos de referência do estudo europeu. 32 países da Europa: União Europeia a 25, países para a próxima vaga de adesão (Roménia e Bulgária), países candidatos (Croácia e Turquia) e países da EFTA (Suíça, Noruega e Islândia). Amostra de Entrevistas realizadas: 21 000. Empresas realmente integradas em "clusters": 3 528 - 17%. Sectores: tecnológicos de média e alta intensidade e "tradicionais" com grau de inovação (inclui têxteis e vestuário, pesca, turismo, distribuição, mobiliário, logística, imprensa). Entrevistados: CEO, CFO ou fundadores e donos principais.


Tendência 6
As tecnologias que vão dar cartas em 2020

Conclusões de um Relatório Técnico da National Security Research Division da RAND Corporation

O estudo identifica a energia solar barata e as comunicações sem fios no mundo rural como as aplicações de maior impacto transversal na economia e na sociedade do futuro próximo

The Global Technology Revolution 2020, In-Depth Analyses, RAND, National Security Research Division, 2006, pode ser consultado aqui

Não se trata de futurismo, mas de previsões realistas de aplicações tecnológicas comercializáveis no mercado global daqui a menos de quinze anos. À cabeça dos maiores negócios globais surgem os sistemas baratos de energia solar para geração de electricidade, em virtude de novos materiais e novo tipo de pilhas, e o "boom" das comunicações sem fios no mundo rural, em particular nos países emergentes. Estes dois segmentos tecnológicos são os de maior impacto transversal na economia e na sociedade no horizonte de 2020.

O principal "motor" de um rol de 50 oportunidades tecnológicas em 2020, identificadas pela National Security Research Division da Rand Corporation, é a tendência para a "convergência" entre a biotecnologia, a nanotecnologia, a ciência dos materiais e as tecnologias de informação e comunicação. Esta sinergia entre disciplinas e resultados de I&D está a gerar múltiplas aplicações "cruzadas", segundo o relatório, agora divulgado, intitulado "The Global Technology Revolution 2020, In-Depth Analyses". A Rand Corporation é uma instituição de investigação e análise, sem fins lucrativos, nascida no pós-2ª Guerra Mundial, que pretende influenciar as políticas públicas e os decisores e que tem escritórios nos Estados Unidos, Europa (Holanda, Alemanha e Reino Unido) e Qatar.

O sector da saúde, em particular, é o que maior número de oportunidades de mercado oferece num grupo de 20 principais aplicações. O laboratório num "chip" ("lab-on-a-chip", na gíria técnica) para testes de diagnóstico rápido para fins médicos ou ambientais, uma grande variedade de veículos automóveis híbridos (generalizando o pioneirismo actual dos construtores japoneses) e a identificação por radiofrequência (RFID) de produtos ao longo de toda a cadeia logística para o sector do retalho são alguns exemplos a reter das muitas aplicações que se tornarão vulgares em diversos sectores da economia.

Nalguns casos identificados há alguma margem de incerteza, apesar de já existirem muitas "start-ups" e "spin-offs" a entrarem nesses segmentos nos anos mais recentes - por exemplo, nos têxteis inteligentes e de aplicação médica, nos "wearables" (vestuário ou acessórios com aplicações computorizadas para fins de actividade profissional ou médica), nas interfaces sem mãos, na investigação de fármacos através da simulação em computador (designada por investigação "in silico").

Segmentos malditos

No entanto, em vários negócios interessantes, essas oportunidades defrontam a oposição das opiniões públicas e das políticas governamentais, e por isso estarão fortemente condicionadas em muitos países. São de referir em particular as aplicações que envolvem a alimentação (produtos agrícolas e insectos geneticamente modificadas), a saúde (investigação em células estaminais, uso de clonagem terapêutica e diagnóstico genético) e a segurança colectiva ou intromissão na vida individual (sensores, implantes, identificação biométrica, certas aplicações de identificação por radiofrequência). No entanto o que será "reprimido" nuns países, servirá noutros para alavancagem estratégica e domínio desses segmentos "malditos" de mercado. Países como o Brasil (soja), a Índia e a China (arroz) pretendem vir a estar na dianteira nos cereais geneticamente modificados.

O estudo identifica alguns casos como tendo grande grau de improbabilidade na sua massificação comercial até 2020 - implantes de "chips" no cérebro, veículos a hidrogénio, selecção genética no feto, tecidos e músculos humanos artificiais, super-soldados ou cientistas-robôs.

APLICAÇÕES TECNOLÓGICAS COMERCIAIS EM 2020
 Melhores negócios
 · Energia solar barata, com base em novos compósitos e novas pilhas
 · Comunicações rurais sem fios
 · Purificação da água e sistemas de descontaminação, com base em
 membranas e filtros nano-estruturados
 · Sistemas de produção industrial "verdes"
 · Testes de diagnóstico rápidos (lab-on-a-chip)
 · Bioengenharia de tecidos humanos
 · Terapias orientadas aos cancros sem afectar tecidos e células sãs
 · Métodos de diagnóstico e de cirurgia não invasivos
 · Criptografia quântica
 · RFID para o retalho
 · Grande variedade de veículos híbridos
 · Veículos aéreos não-tripulados para aplicações não-militares (florestas,
 agricultura)
 Grandes oportunidades com grau de incerteza
 · Vestuário e acessórios computorizados (wearable computers) para fins
 profissionais e de saúde
 · Têxteis e tecidos inteligentes
 · Interfaces mãos livres com o computador
 · Investigação de fármacos por simulação em computador
 · Robótica hospitalar
 Grandes oportunidades com oposição ética
 · Produção agrícola geneticamente modificada (arroz e soja, por exemplo)
 · RFID para vigilância
 · Sensores de vigilância
 · Implantes de identificação e vigilância
 · Identificação biométrica
 · Diagnóstico genético
 · Terapias baseadas na investigação em células estaminais
 Oportunidades de mercado improváveis
 · Implantes de "chips" no cérebro
 · omputação quântica
 · Tecidos humanos e músculos artificiais
 · Veículos a hidrogénio
 · Selecção genética da descendência humana


Tendência 7
O "pai" da oficina de reparação humana

A "operação" de divulgação de resultados de investigação na área das células estaminais na revista Nature fez disparar o valor das acções da empresa Advanced Cell Technologies

Os críticos acusam Robert Lanza, um coleccionador de fósseis que vive numa pequena ilha, de "fazer ciência através de comunicados de imprensa"

Sítio da Advanced Cell Technologies
Carta na Revista Nature dia 23 de Agosto de 2006 intitulada "Human embryonic stem cell lines derived from single blastomeres" (edição "on-line")

Em simultâneo com o anúncio na revista Nature de uma proeza científica em células estaminais que, a ser validada, poderá abrir caminho à medicina de "reparação" humana, 34 milhões de acções mudaram de mãos em três dias, uma cotação subiu 360%, invertendo os mínimos históricos, e 13,5 milhões de dólares virão reforçar o capital da Advanced Cell Technology (ACT), uma empresa de biotecnologia actualmente sedeada na Contra-Costa, na Baía de São Francisco, na Califórnia. No centro da viragem polémica, está o cientista Robert Lanza, o menino-prodígio que aos 13 anos "clonou" galinhas na cave de casa dos pais.

Lanza tem um sonho desde que trabalhou nos transplantes de coração nos anos 1980 com o pioneiro sul-africano Christiaan Barnard - montar o que chama de "oficina de reparação humana". E acredita que esse objectivo fará disparar nas próximas décadas o negócio da medicina regenerativa, um dos pólos de interesse da biotecnologia, em que se situa a ACT, a empresa norte-americana de que é vice-presidente. Ele esteve no centro do debate desencadeado por uma carta publicada a 23 de Agosto na edição electrónica da revista Nature. A carta falava de uma nova técnica que poderá "contornar" as críticas à investigação em células estaminais humanas e amaciar a oposição política particularmente a nível federal norte-americano. A pesquisa agora divulgada vem na continuidade de um trabalho prévio feito em ratos, que foi anunciado, em Outubro do ano passado, também na revista Nature.

O desafio é, de facto, bilionário - as células estaminais do embrião extraídas em laboratório saberão substituir as células humanas "estragadas" por doenças e "reparar" assim o nosso corpo. "Elas são inteligentes, sabem o que têm de fazer no ambiente certo", diz Lanza. A continuarem as investigações em curso por diversos grupos de investigadores, o que poderia parecer ficção científica estará em testes clínicos na próxima década e poderá atingir o mercado ainda na velhice dos "babyboomers".

Para Lanza tudo isto tem um gosto especial, pois ele foi um dos animadores do Manifesto que a revista Science lançou em 1999 - "Science over Politics" - em que vários Prémios Nobel defendiam este tipo de investigação. Mais tarde, a nova Administração Bush viria a proibir, em 2001, novas linhas de investigação e em Julho de 2006 acabou de vetar uma lei do Congresso que permitiria alargar a investigação.

Para contornar estas barreiras, a ACT deslocalizou-se do Massachusetts para Alameda, na Contra-Costa da Baía de São Francisco, na esperança de poder tirar proveito da "Proposição 71" referendada em 2004, que prevê um financiamento para esta área pelo próprio Estado californiano governado pelo republicano Arnold Schwarzenegger.

Encaixe financeiro

A carta na Nature teve ainda outro ingrediente agradável para os accionistas da ACT (51% do capital detido por fundos e 22,5% pelos três principais administradores, incluindo Lanza, que detém 4,6%). A empresa movimentou no OTCBB (over-the-counter Buletim Board, um mercado fora de bolsa), entre os dias 23 e 25 de Agosto, mais de 34 milhões de acções (quando o seu "normal" diário varia entre 100 a 200 mil) e o valor das acções disparou 360% entre os dias 22 e 23. Depois, inverteu a tendência de alta, mas ainda estava - em meados de Setembro de 2006 - em valores muito acima dos mínimos atingidos em Agosto, antes da operação na revista.

A empresa, que tem uma capitalização de mercado de 18,8 milhões de dólares (em meados de Setembro de 2006), anunciou, após a operação na revista científica, que teria colocado em movimento um financiamento de 13,5 milhões na realização de opções de compra e "warrants". Os críticos torcem o nariz a todas estas coincidências. Além do mais, o valor das acções estava em queda desde Julho de 2005, pouco depois de ter entrado no OTCBB, tendo atingido um mínimo histórico em meados do mês de Agosto.

A carreira de Lanza na ACT tem estado associada a grandes anúncios de resultados de investigação. Em 2001 reclamou ter sido a primeira empresa de biotecnologia a "clonar" embriões humanos, o que, então, teve enorme cobertura pela revista US News & Word Report. Mas os críticos acusam a ACT de "fazer ciência através de comunicados de imprensa" para colocar a empresa na ribalta. Lanza vive numa pequena ilha e é coleccionador de fósseis. Foi editor a 26 de Agosto de 2006 (três dias depois da operação na Nature) de um Manual sobre o tema das Células Estaminais, publicado pela Academic Press com o título Essentials of Stem Cell Biology.

O BERÇO DA NOVA CLONAGEM TERAPÊUTICA
· Advanced Cell Technologies foi criada em 1994 em Worcester no Massachusetts e deslocalizou-se em Fevereiro de 2006 para a Bay Area de São Francisco, em virtude dos financiamentos do Estado da Califórnia (liderado pelo republicano Schwarzenegger) à investigação em células estaminais
· Robert Lanza é o Vice-presidente da ACT, considerado estudante-prodígio, aos 13 anos "clonou" galinhas na cave da casa dos pais, e começou nos anos 1980 na equipa de transplantes de Christiaan Bernard
· Animou um Manifesto publicado na revista Science em 1999 (Science over Politics) assinado por vários Prémios Nobel contra as tentativas de proibir o financiamento federal da investigação em células estaminais, o que a Administração Bush viria a concretizar em 2001
· A ACT lançou-se na "clonagem" de animais para produção de medicamentos e terapias de transplante para humanos e em 2000 passou ao desenvolvimento directo de técnicas de clonagem terapêutica humana com o objectivo de ser a primeira a comercializar aplicações de medicina regenerativa
· Em 2001 foi a primeira empresa a anunciar a clonagem de embriões humanos (com grande cobertura mediática), o que foi contestado por outros cientistas
· A ACT detém ou licencia 300 patentes na área
· Em Outubro de 2005 havia testado a mesma técnica em ratos (também divulgado na revista Nature)
· A ACT (símbolo: ACTC) tinha uma capitalização de mercado no OTCBB de 18,8 milhões de dólares (em 13 de Setembro de 2006). No pico da operação na revista Nature chegou a valer, em papel financeiro, cerca de 40 milhões
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