A quem serve a Empresa

Um filme da História do papel da empresa nos últimos 20 anos

José Lopes dos Santos
Formador em gestão, professor no AESE, assessor no ISQ
Trabalho publicado na revista Tecnologia/Qualidade do ISQ em 1999

Parte I - A Empresa ao Serviço do Cliente

Durante muito tempo, considerou-se como uma forma evoluída de gestão, o conceito de que a empresa existia para servir o cliente.
A satisfação total do cliente era o objectivo da empresa. Este conceito, teve o seu inicio no Ocidente nos finais da década de 70, e constituiu nessa altura um avanço, e uma mudança importante na postura das empresas. Poderemos atribuir como causas determinantes para esta evolução:

  • Aumento da oferta em relação à procura
  • Aumento da capacidade de escolha do cliente
  • Exigências de qualidade
  • Preocupações ambientais
  • Aparecimento de movimentos de defesa do consumidor
  • Crises petrolíferas, e as preocupações energéticas daí resultantes
  • Todas estas causas, entre outras, levaram a que as empresas, olhassem para o negócio duma forma diferente. Até aí as empresas viam o negócio, olhando apenas para dentro, assumindo que poderiam produzir o que queriam, como queriam, ao preço que queriam e que os clientes haveriam de comprar. O "Conceito de Mercado" não existia, tal como não existia qualquer preocupação com o cliente. É célebre a frase atribuída a Henry Ford que quando questionado para o facto de os seus clientes não poderem escolher a cor do Ford modelo T, teria respondido que os seus clientes poderiam escolher a cor que quisessem desde que fosse o preto.
    Agora havia que passar a olhar para o negócio de fora para dentro, isto é, procurar perceber o mercado, (e também influenciá-lo) tentando determinar as suas necessidades quantitativas e qualitativas numa perspectiva temporal de curto e longo prazo.

    Esta fase correspondeu ao nascimento do Marketing e das Empresas orientadas para o Cliente.

    O Marketing começou por desenvolver técnicas de identificação das necessidades do mercado, isto é, das funcionalidades que os consumidores queriam ver satisfeitas, passando depois essa informação para o interior das empresas, onde essas funcionalidades eram transformadas em atributos a incorporar nos produtos (bens ou serviços) para seguidamente serem lançados no mercado.

    Esta postura estática ou reactiva, não caracterizava ainda uma Cultura de Empresa de Marketing. De facto o Marketing limitava-se a "reagir" ás necessidades do mercado.

    O Marketing era nesta altura uma das várias áreas funcionais da empresa, muitas vezes até integrado na Direcção Comercial, que tinha um carácter fundamentalmente operativo de recolha e tratamento de informações sobre o mercado, e que ajudava a vender. Durante muito tempo, marketing foi confundido com publicidade.

    Paralelamente com este desenvolvimento do Marketing começa-se a desenvolver o conceito de Garantia da Qualidade.
    A forma de produzir qualidade que até aí era obtida por inspecção no final da linha começa a ser posta em causa. Do Japão chegam notícias de que a qualidade é garantida por auto-controlo. O Ocidente particularmente os Estados Unidos, que tinham na década de 50 levado para o Japão os conceitos e as ferramentas da Qualidade, nomeadamente através de J.Juran e E. Deming, são agora confrontados com os produtos japoneses a invadirem o mercado ocidental. Estes produtos que vêem do Japão, não são mais, os produtos de má qualidade, mal copiados dos do ocidente, mas sim produtos inovadores (electrónica de miniaturização) e de alta qualidade e baixo custo (industria automóvel)

    Quando o ocidente tenta perceber o que se estava a passar no Japão, (ficou célebre um documentário na rádio NBC em 1980 "Se o Japão consegue, porque é que nós não conseguimos" que lançou Deming no mundo da qualidade) verifica que o segredo era relativamente simples; a preocupação em satisfazer o cliente, e em lhe dar produtos de qualidade, tinha sido operacionalizada no interior das empresas, através de formas tão simples como:

  • Envolvimento activo e participado de toda a estrutura da empresa
  • Aproveitamento das capacidades de todos os intervenientes do processo (círculos de qualidade) rompendo com a estrutura Taylorista da separação entre pensantes e executantes
  • Auto controlo da qualidade na produção, isto é, colocar a garantia da conformidade dos produtos nas mãos de quem os produz
  • Estão nesta altura criadas as condições para que as empresas evoluam significativamente no caminho da satisfação do cliente:

  • As raízes do Marketing estavam lançadas
  • A Garantia da Qualidade (auto controlo ao longo do processo), substituía, em cada vez maior número de empresas, o Controlo da Qualidade (inspecção no final da linha)
  • Nesta altura (finais da década de 70 princípios da década de 80) surgem várias publicações sobre a Gestão e Qualidade, a que as empresas vão recorrendo para utilizar como guias dos seus sistemas de qualidade.

    TRÊS LIVROS MARCANTES

    Destaco 3 livros que tiveram um papel particularmente importante neste processo:

    Quality is Free - Philip Crosby em 1979
    Neste livro Crosby, identificou os custos da qualidade, e mostrou que os custos de prevenção podem ser significativamente mais baixos que os custos de detecção e os custos de falhas na ausência de prevenção. Nos seus 14 pontos, aponta ainda a gestão como a grande responsável pela condução do processo da melhoria da qualidade, introduzindo o conceito "Zero Defeitos" como meta a atingir. Os 14 pontos estão descritos no anexo 1:

    In Search of Excellence - Tom Peters e Robert Waterman em 1982
    Os autores, através dum trabalho de pesquisa feito em várias empresas de diversos sectores, identificam as características comuns que existem nas empresas de excelência: (anexo 2)

    As Empresas do 3º tipo - G. Archier e H. Serieyx em 1984
    Este livro mostra o caminho traçado pelas empresas que romperam com a gestão Taylorista e avançaram claramente no sentido da participação e do envolvimento de todas as pessoas na vida da empresa Alguns conceitos, como:

  • A Fábrica Fantasma
    Tudo aquilo que onera o produto sem acrescentar valor para o cliente
  • Círculos de Pilotagem
    Sistema de comunicação horizontal e vertical nos dois sentidos que permite que as orientações e os resultados fluam em todos os níveis da hierarquia
  • MBWA (Management By Wandering Around)
    Gestão popularizada na Hewlett-Packard. que se traduz no sistema da porta aberta tratamento pelo nome próprio e visitas dos quadros ao local das operações, tudo no sentido de permitir uma maior participação e envolvimentos de todos
  • Este avanço simultâneo da Gestão da Qualidade e das Técnicas de Marketing permitiu que as empresas passassem a uma 2ª fase na sua preocupação de satisfazer o cliente.

    De facto, já não era suficiente saber o que o mercado queria (acção de marketing) e satisfazê-lo com produtos adequados (garantia da qualidade).

    Era necessário ir mais além, isto é, a empresa tinha que conseguir antecipar as necessidades do cliente criando-lhe novas apetências e oferecendo-lhe produtos que cumprissem funcionalidades ainda não detectadas pelo mercado.

    Para tornar isto possível, foi necessário que as empresas percebessem que o cliente não compra os "atributos dum produto" mas sim as "consequências do produto", visando a satisfação dos "seus objectivos" , é aquilo que se define como a Hierarquia do Valor Atribuído Pelo Cliente na Fig. 1.


    (Fonte: Quality Progress, Abril 1999, Pág. 53)

    Figura 1


    É esta nova percepção do "que é valor para o cliente" que marca a diferença entre as empresas que ainda estão na 1ª fase - as que apenas têm um departamento de marketing; e as empresas que já estão na 2ª fase - Empresas orientadas para o marketing; isto é, em que o marketing é o motor da estratégia de gestão da empresa.

    Naturalmente que a operacionalização deste conceito de satisfação do cliente, implica uma análise muito detalhada da segmentação do mercado, no sentido de percebermos os "objectivos do cliente" , e quais as "consequências do produto" que melhor satisfazem esses objectivos, para finalmente identificarmos o "conjunto de atributos" , que incorporados no produto produzam as "consequências" desejadas.
    Tudo isto terá de ser conseguido com níveis de eficiência elevados, ou seja, fazer mais barato do que a concorrência.

    Poderemos resumir esta evolução da satisfação do cliente do seguinte modo na Figura 2.



    Figura 2

    A necessidade de satisfação do cliente que temos vindo a defender, tem que ser enquadrada numa óptica de desenvolvimento do Negócio.

    No seu livro SERVIÇOS & LUCRO, o Prof. Luís Maria Huete, define:

    Dimensão Futura do Negócio = Novos Clientes no Período T x Vida Média dos Clientes

    O número de novos clientes confirma a correcção da Gestão da Empresa relativamente às actividades de Interessar e Vender, enquanto que a vida média dos clientes, realça as capacidades estratégicas da empresa, para Satisfazer e Reter.
    A vitalidade de um negócio baseia-se em efectuar bem as 4 actividades.

    Continuando a sua análise, o Prof. Huete define a sua carteira de clientes recorrendo a uma matriz que relaciona a Satisfação com a Retenção como se pode observar na Figura 3.


    Figura 3

    Notas: T- Terroristas: Clientes não Satisfeitos e não Vinculados - Não gostam de nós e falam mal de nós.
    R - Reféns: Clientes não Satisfeitos mas Vinculados - São os que estão mas querem ir-se embora e não podem.
    M - Mercenários: Sentem-se Satisfeitos mas não estão Vinculados - Falta um vínculo emocional para ser um cliente perfeito.
    A - Apóstolos: Cliente Satisfeito e Vinculado - Uma Empresa tem os Apóstolos que merece.

    REFERENCIAIS DE QUALIDADE
    Toda esta estratégia de satisfação do cliente, e de implementação de Sistemas de Qualidade, tem sido apoiada em vários referenciais, de qualidade, de que destacamos:
  • Normas da Família ISO 9000
    (anexo 3)
  • QS 9000 - Quality System Requirements
    (anexo 4)
  • Prémio Deming
    Prémio de qualidade criado no Japão em 1967 e que até 1988 só foi atribuído a empresas Japonesas. A 1ª empresa não Japonesa a conseguir este prémio foi a Florida Power & Light, empresa de abastecimento de energia eléctrica que opera na Florida USA, e obteve este prémio em 1989
  • Malcolm Baldridge National Quality Award
    (anexo 5).
  • The European Quality Award -The EFQM - Excellence Model, (anexo 6) instituído pela European Foundation for Quality Management -e pela Comissão Europeia, foi instituído em 1992, com o intuito de premiar a performance global das empresas europeias.
  • PEX - Prémio de Excelência
    (anexo 7)
  • Esta fase da "empresa ao serviço do cliente", tem durado até aos nossos dias.

    Naturalmente que esta postura das Empresas em servir bem o cliente, não se esgota em si mesma. Ela visa o cumprimento dos objectivos Económicos e Sociais da Empresa.

    È nessa perspectiva que iremos analisar os 2 pontos seguintes.

    Parte II - A Empresa ao Serviço do Cliente e do Accionista - Conceito da importância dos Shareholders

    Como referimos, a satisfação do cliente visa a satisfação do objectivo económico da empresa, isto é, a obtenção de lucro, condição indispensável para a garantia de continuidade da empresa a longo prazo, (remuneração devida ao capital investido pelos accionistas) e para a satisfação dos objectivos sociais. As empresas começaram a perceber que a partir do momento em que a Qualidade estava assumida e interiorizada pela sua grande maioria, teriam de encontrar outros factores de diferenciação, que levassem os clientes a preferir os seus produtos em detrimento da concorrência. Várias têm sido as estratégias desenvolvidas pelas empresas para conseguirem este objectivo. Irei destacar as duas que me parece terem sido as mais consistentes e mais eficazes:

  • Estratégia de Inovação
    O mercado está a encurtar o ciclo de vida das suas necessidades, isto é, os clientes procuram conviver cada vez menos tempo com os mesmos produtos. Querem coisas diferentes, com mais funcionalidades, mais baratas, com prazos de entrega mais curtos e a pagarem o mais tarde possível. Para responder a estas exigências, as empresas de sucesso serão certamente as que conseguirem ser mais inovadoras. Essas empresas têm de desenvolver e preparar os seus produtos de modo a eles chegarem ao mercado antes dos da concorrência.
  • Estratégia de Mass Customization
    Os clientes para além das exigências atrás referidas gostam de ser tratados duma forma personalizada, procurando obter "o seu produto", seja ele um automóvel, uma peça de vestuário, um móvel de sala, uma aplicação financeira ou um seguro.
    As empresas sempre têm respondido a estas exigências de exclusividade, obrigando os clientes a pagar a diferença.
    As empresas de sucesso, (e que por isso satisfazem os accionistas) têm vindo a aplicar o conceito de Mass Customization. O objectivo é conseguir disponibilizar uma variedade suficiente de bens e serviços que permita que cada cliente possa adquirir um produto à sua medida por um preço muito próximo da produção em série. Esta prática é vulgar na industria automóvel, onde o cliente pode o seu carro dum conjunto enorme de opções que lhe são oferecidos pelo concessionário sem que isso implique qualquer acréscimo de custo. Nos Estados Unidos é possível numa loja da Levis Strauss encomendar umas calças por medida sem custos adicionais. A Motorola líder neste conceito disponibiliza na sua gama de Pagers um conjunto de 29 milhões de combinações.
  • III- A Empresa ao Serviço da Sociedade - Conceito da importância dos Stakeholders

    Nos capítulos I e II analisámos a evolução seguida pelas empresas:

  • Relação dualista; Empresa - Clientes
  • Relação tripartida; Empresa - Clientes - Accionistas
  • Iremos neste capítulo analisar aquilo que se perspectiva nas empresas de excelência, isto é, a sua preocupação em particular, com os designados "Participantes e Interessados", (Stakeholders) e com a Sociedade em Geral.

    Sobre este tema ver The TQM Magazine Vol. 10 nº. 4 - 1998 - Stakeholder Delight: The next step in TQM

    A empresa como célula viva desse grande "corpo" que é a sociedade, tem para além das suas Relações Internas, relações de interacção com essa mesma sociedade ou seja, Relações Externas. A fim de que possa garantir a eficácia da organização que é a empresa , as relações terão de ter um enquadramento formal.
    No entanto nas organizações modernas em que prevalece a definição de objectivos colectivos , o trabalho em grupo, a polivalência e a flexibilidade, há um peso cada vez maior das relações informais. Compete naturalmente aos gestores compatibilizarem essas duas formas de relação.

    1. Relações Internas.
    Não cabe naturalmente no âmbito deste artigo uma reflexão sobre os trabalhos desenvolvidos no sentido de harmonizar as relações internas e conseguir a motivação, envolvimento e participação activa dos colaboradores das empresas na vida e no negócio dessas mesmas empresas. Permito-me no entanto, deixar aqui dois apontamentos que me parecem importantes:

  • Satisfação do colaborador e satisfação do cliente.
    É hoje reconhecido que muito dificilmente uma empresa consegue satisfazer os seus clientes se não tiver internamente os seus colaboradores satisfeitos.
    Quando a componente "serviço" assume uma relevância cada vez maior na satisfação do cliente, percebe-se a importância de esse serviço ser prestado por colaboradores satisfeitos.
  • Noção de cliente interno
    Na sequência de operações duma empresa, desde a concepção até à assistência após venda, há uma cadeia contínua de cliente fornecedor. Naturalmente a produção é cliente da logística de abastecimento, tal como o departamento de vendas é cliente da produção.
    Dificilmente uma empresa poderá satisfazer o seu cliente externo, se os seus fornecedores internos não satisfizerem os clientes internos.
  • 2. Relações Externas.
    Observe-se a Figura 4.

    Figura 4

  • Clientes
    A relação com os clientes já foi abordada nos capítulos I e II.
  • Mercado da Mão de Obra
    A este mercado vai a empresa buscar o seu recurso mais importante. Por esse facto e pelas responsabilidades que tem para com a sociedade , a empresa deverá ter uma postura que contribua para a satisfação , desenvolvimento e dignificação da mão de obra , nomeadamente procurando um adequado equilíbrio no tipo de vínculo laboral que mantém com os seus colaboradores.
  • Instituições de Ensino e Formação Profissional
    A empresa, como cliente e utilizador do produto final das instituições de ensino e formação profissional, isto é, os trabalhadores formados por essas instituições, deverá manter com elas uma relação de colaboração activa, que poderá passar por um intercâmbio de experiências e complementaridade de actividades consubstanciado em complemento da formação teórica ministrada nas empresas, com formação em contexto de trabalho, e utilização de quadros qualificados das empresas para fazerem formação nas instituições de ensino.
    Seria bastante útil que nesta relação, as empresas pudessem contribuir para que muita da "Investigação Aplicada" que se desenvolve nas Universidades, fosse também uma "Investigação Aplicável".
  • Concorrentes
    Também na relação da empresa com os concorrentes estamos a assistir a uma evolução no sentido do "adversário" para o "parceiro de negócio".
    Está hoje demonstrado, que os grandes adversários são os maus concorrentes, isto é, as empresas que com maus produtos, mau serviço e atitudes pouco éticas destroem o mercado.
    As boas empresas, aquelas que com as suas práticas contribuem para o alargamento do mercado, são bem vindas.
    No Japão há muitos anos que existem os "Clubes de Gestores", onde os executivos de topo das várias empresas de uma região, se reúnem para discutir ideias. No Ocidente a Rank Xerox , foi pioneira nas técnicas de benchmarking, que consistem na "abertura das portas" entre várias empresas, com o objectivo de se apurarem as melhores áreas de cada uma delas, e difundir esse conhecimento pelas outras.
    Se a empresa A tem a melhor estrutura financeira, a B a melhor área comercial e a C é quem domina melhor as técnicas de produção, depois do benchmarking, todas melhoraram com o que aprenderam com as outras.
  • Accionistas e Investidores
    Sendo os accionistas (em sentido lato) uma condição indispensável à existência das empresas, é evidente que a empresa tem de ter como preocupação a sua satisfação. O accionista quer ser remunerado pelo capital investido, e os investidores procuram investir em empresas que lhes dêem garantias de uma boa gestão.
    O conceito de "Boa Gestão" que os investidores têm, está a ser mais cuidadoso, e visando objectivos de mais longo prazo.
    Até há bem pouco tempo, o despedimento de milhares de trabalhadores duma empresa, era sinónimo de subida da cotação das suas acções.
    Hoje começa a já não ser sempre assim.
    O mercado de investidores, dá sinais, de não apreciar muito as empresas, que procuram resolver as suas crises, sempre à custa do despedimento, deixando porventura no seu interior as causas profundas dessa crise.
    O exemplo da Volkswagen em 1994, ao reduzir o horário de 5 para 4 dias por semana, com a consequente redução salarial, e o não pagamento do horário flexível, como alternativa ao despedimento de milhares de trabalhadores, foi um marco histórico na preocupação das empresas em servir os seus trabalhadores e os seus accionistas.
    Outros exemplos se seguiram, de que o último conhecido ocorreu em Inglaterra com o grupo BMW/Rover.
  • Mercado de Capitais
    Ao mercado de capitais a empresa recorre quer para a obtenção de financiamentos , quer para a aplicação dos seus excedentes monetários.
    Naturalmente que o bom nome e imagem da empresa neste mercado deve ser uma preocupação fundamental dos gestores. Esse bom nome e imagem podem valer muito dinheiro na negociação dos financiamentos necessários à empresa.
  • Fornecedores
    A relação da empresa com os fornecedores só é boa se for uma relação em que ambos ganhem. Hoje é vulgar as empresas ajudarem os seus fornecedores, nomeadamente apoiando-os na implementação de sistemas de qualidade. Este novo estilo de relação Empresa - Fornecedor apoia-se em 2 evidências:
    · Para que uma empresa garanta a qualidade dos seus produtos, não chega garantir a qualidade da cadeia de processo no seu interior. Há que garantir a homogeneidade na qualidade dos produtos fornecidos pelos seus fornecedores , daqui resultando naturalmente que quanto melhores forem os fornecedores, mais probabilidades tem a empresa de garantir a qualidade dos seus produtos.
    · Na relação Empresa - Fornecedor, juntam-se dois saberes que devem ser interligados e complementados.
    A empresa, conhece as funcionalidades que quer ver cumpridas pelos produtos (máquinas; matérias primas; etc.) que pretende adquirir ao seu fornecedor.
    O fornecedor domina a tecnologia que lhe permite desenvolver e produzir os produtos que a empresa, seu cliente pretende. É por isso, que começa a ser corrente as empresas proporem contratos de parceria com os seus fornecedores principais.
    Há no entanto que gerir esta relação Cliente - Fornecedor com cuidado. Na última década assistimos a uma prática exagerada de outsourcing. Tudo se subcontrata. Este exagero levou a que muitas empresas se descaracterizassem, perdessem a sua cultura e passassem a ser simples coordenadoras de fornecedores e sub empreiteiros. A cultura e o conhecimento deixaram de estar concentrados na Empresa e passaram a estar dispersos pelos vários sub empreiteiros, perdendo assim a Empresa um "Capital" importante para garantir a sua continuidade.
    Para além disso, existem alguns casos, de que a industria automóvel é um exemplo paradigmático, em que o cliente pensa que está, por exemplo, a comprar um bom carro alemão, quando na verdade está a comprar, pneus feitos no Japão, componentes eléctricos oriundos da Indonésia, estofos importados da China, e tudo isto montado numa fábrica situada provavelmente algures na República Checa.
  • Comunidades Sociais
    Assumem hoje uma particular importância as chamadas Forças Vivas da Sociedade , revistam elas as formas de Movimentos de Defesa do Consumidor , ou Organizações de Poder Local. Nenhuma empresa terá sucesso se não conseguir integrar e integrar-se no meio envolvente. É pois uma preocupação dos gestores ter em atenção as necessidades e anseios das comunidades sociais.
    Na Declaração de Princípios da Hewlett-Packard diz-se no ponto referente à Cidadania:
    "Honrar as nossas obrigações em relação à sociedade, sendo um activo económico e social de cada nação, e comunidade em que operamos. Assegurarmos que cada uma destas comunidades fica melhor pelo facto da nossa presença."
  • Estado
    Do Estado as empresas têm de obter.
    - Segurança
    - Infra Estruturas
    - Garantia de igualdade de tratamento face à lei
    Para com o Estado, as empresas devem cumprir as suas obrigações legais, nomeadamente pelo pagamento dos seus impostos.
    Assumindo hoje os custos fiscais valores significativos, deve ser preocupação das empresas a sua correcta gestão, isto é terem uma política fiscal dentro dos limites da lei , mas o mais próximo possível desse limite.

    IV- Conclusões

    Gostaria agora de enquadrar estas considerações, fazendo referência a algo que considero indispensável nas relações da empresa e que dever estar sempre presente nas preocupações e actos dos gestores; refiro-me naturalmente ao Conceito de Ética.

    As teses economicistas, em que valia tudo desde que se conseguissem lucros, fizeram lei neste século. As pessoas e os valores sociais eram normalmente relegados para segundo plano.

    A partir da década de 80, gerou-se um movimento no Estados Unidos, no sentido de humanizar as empresas. Este movimento, teve origem em denúncias de situações de abuso do poder ocorridas nalgumas empresas.

    Existem hoje e não param de se multiplicar inúmeros grupos de defesa das minorias que pressionam no sentido de as empresas interiorizarem os conceitos de ética nas suas actividades.

    Todo este movimento foi acompanhado pela introdução nos curricula das escolas de negócio de uma nova disciplina - A ética

    Por outro lado há cada vez mais empresas a criarem os seus próprios Códigos de Ética.

    Deixo aqui referência a quatro áreas de relacionamento da empresa em que os conceitos de ética são importantes:

  • Relações da empresa com os seus colaboradores.
    É a forma como por exemplo a empresa reage ás crises económicas, nomeadamente quais os efeitos que tem no número de despedimentos.
  • Relação da empresa com os seus clientes, nomeadamente na sua política de preços e de marketing.
    Devem as empresas multinacionais vender nos países subdesenvolvidos produtos proibidos nos seus próprios países? Devem investir em países de governos corruptos e que violam os direitos humanos?
  • Relações da empresa com os concorrentes, englobando a prática de oligopólios, na fixação de preços, e no abuso do poder perante clientes e fornecedores.
  • Relações da empresa com o meio envolvente.
    Surge aqui o conceito de responsabilidade social da empresa, ou seja, a forma como a empresa gere o impacto da sua actividade sobre o meio envolvente, participa no fomento e patrocínio de actividades culturais e humanitárias para proveito da comunidade.
  • Terminaria este artigo citando um conferencista que tive oportunidade de ouvir recentemente:

    "No próximo século, a lógica das relações da empresa com a família, tem de ser invertida".

    Até agora tem sido a empresa a impor o ritmo, prolongando para além do razoável a presença das pessoas na empresa, retirando tempo de convívio e lazer ás famílias.

    As consequências estão à vista, com um elevado número de divórcios, com a falta de condições para educar os filhos, ou para os ter.

    Se esta situação não se inverter, as empresas podem estar a incorrer no risco da "Galinha dos Ovos de Ouro", hipotecando o seu futuro por falta de pessoas competentes e bem formadas.


    Anexos

    ANEXO 1

    PHILIP CROSBY
    "QUALITY IS FREE"
    PROGRAMA DE 14 PONTOS

    1. COMPROMISSO DA ALTA DIRECÇÃO
    2. GRUPO PARA MELHORIA DA QUALIDADE
    3. MEDIÇÃO DA QUALIDADE
    4. O CUSTO DA QUALIDADE
    5. CONSCIENCIALIZAÇÃO PARA A QUALIDADE
    6. ACÇÕES CORRECTIVAS
    7. PLANIFICAÇÃO DO PROGRAMA "ZERO DEFEITOS"
    8. FORMAÇÃO DOS SUPERVISORES
    9. INSTITUIR O DIA ZD "ZERO DEFEITOS"
    10. FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS
    11. RESOLUÇÃO DOS ERROS E SUAS CAUSAS
    12. ATITUDES DE RECONHECIMENTO
    13. CONSELHOS SOBRE QUALIDADE
    14. RECOMEÇAR TUDO - "PROGRAMA NUNCA ACABA"


    ANEXO 2

    IN SEARCH OF EXCELLENCE
    (ATRIBUTOS DAS EMPRESAS DE EXCELÊNCIA)

    1. INCLINAÇÃO PARA A ACÇÃO
    2. ESTAR PRÓXIMO DO CLIENTE
    3. AUTONOMIA E ESPIRITO DE EMPRESA
    4. PRODUTIVIDADE PELAS PESSOAS
    5. MÃOS À OBRA PELA CRIAÇÃO DE VALORES
    6. MANTER-SE NO RAMO QUE SE DOMINA
    7. FORMAS SIMPLES E EQUIPAS PEQUENAS
    8. PROPRIEDADES APERTADAS E FLEXIVEIS


    ANEXO 3

    NORMAS DA FAMILIA ISO 9000

    A história da normalização a nível internacional tem cerca de 90 anos, tendo começado pelo material electrónico. Um grande impulso foi dado após a 2ª guerra mundial. Em 1946, reuniram-se em Londres delegados de 25 países, com o objectivo de criar uma organização de âmbito internacional, para " facilitar a coordenação e a unificação internacional de normas industriais ". A International Organization for Standardization - ISO teve o início formal da sua actividade em 23 de Fevereiro de 1947.
    As Normas foram publicadas em Portugal pela primeira vez em 1987.
    Desde 1947, a ISO foi alargando o seu âmbito de actuação, tendo actualmente cerca de 90 organizações, 72 das quais são Organismos Nacionais de Normalização, com o IPQ em Portugal. Em cada país só pode haver uma entidade filiada na ISO.
    Em Abril de 1996, foi constituída a APCER - Associação Portuguesa de Certificação, pelo IPQ, pela AEP - Associação Empresarial de Portugal e AIP - Associação Industrial Portuguesa. Em Outubro do mesmo ano a APCER iniciou a sua actividade de certificação de empresas.
    Até final de 1998, foram certificadas 754 entidades, sendo 144 na área dos serviços.
    Actualmente, utiliza-se a expressão "família ISO 9000", que engloba o núcleo central da série e as normas adicionais, que fornecem as directrizes para a aplicação das normas da série principal.

  • ISO 9000-1: 1994 - Normas para a Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade, Parte 1 - Linhas de orientação para a sua selecção e utilização.
  • ISO 9000-2: 1993 - Normas para a Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade, Parte 2 - Linhas de orientação genéricas para a aplicação das normas ISO 9001, 9002 e 9003.
  • ISO 9000-3: 1987 - Normas para a Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade, Parte 3 - Linhas de orientação para a aplicação da norma ISO 9001 ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software.
  • ISO 9004-1: 1994 - Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade, Parte 1 - Linhas de orientação.
  • ISO 9004-2: 1991 - Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade, Parte 2 - Linhas de orientação para serviços.
  • ISO 9004-3: 1993 - Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade, Parte 3 - Linhas de orientação para materiais processados.
  • ISO 9004-4: 1993 - Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade, Parte 4 - Linhas de orientação para melhoria da qualidade.
  • ISO 10005: 1995 - Gestão da Qualidade. Linhas de orientação para planos da qualidade.
  • ISO 10007: 1995 - Gestão da Qualidade. Linhas de orientação para a gestão de configurações.
  • ISO 10011-1: 1990 - Linhas de Orientação para Auditorias de Sistemas da Qualidade, Parte 1 - Auditorias.
  • ISO 10011-2: 1991 - Linhas de Orientação para Auditorias de Sistemas da Qualidade, Parte 2 - Critérios de qualificação de auditores de sistemas da qualidade.
  • ISO 10011-3: 1991 - Linhas de Orientação para Auditorias de Sistemas da Qualidade, Parte 3 - Gestão de programas de auditorias.
  • ISO 10012-1: 1992 - Requisitos da Garantia da Qualidade para Equipamentos de Medição, Parte1 - Sistema de confirmação metrológica para equipamento de medição.
  • ISO 10013: 1995 - Linhas de orientação para o desenvolvimento de manuais da qualidade.
  • ISO 9001: 1994 - Sistemas da Qualidade. Modelo da garantia da qualidade, na concepção/desenvolvimento, produção, instalação e assistência após venda.
  • ISO 9002: 1994 - Sistemas da Qualidade. Modelo da garantia da qualidade, na produção, instalação e assistência após venda.
  • ISO 9003: 1994 - Sistemas da Qualidade. Modelo da garantia da qualidade, em inspecção e ensaios finais.
  • ISO 8402: 1997 - Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade - Vocabulário.

    Tabela dos principais requisitos das normas ISO 9000


  • ANEXO 4

    QS 9000 - QUALITY SYSTEM REQUIREMENTS

    Normas utilizadas pelos 3 grandes da industria automóvel nos USA, Crysler, Ford e General Motors

    Os requisitos utilizados são os seguintes:
    I REQUISITOS BASEADOS NAS ISO 9001
    II REQUISITOS ESPECIFICOS - SECTORIAIS - Processo de Aprovação para a Produção e Materiais - Melhoria Continua - Capacidade do Processo
    III REQUISITOS ESPECIFICOS - CLIENTES - Requisitos Específicos - Crysler - Requisitos Específicos - Ford - Requisitos Específicos - G. M.
    IV PROCESSO DE APROVAÇÃO DE PEÇAS DE RESERVA
    V PLANEAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE DO PRODUTO E PLANO DE CONTROLO
    VI ANÁLISE DOS EFEITOS DOS MODOS E FALHAS (FMEA)
    VII SISTEMA DE ANÁLISE DE MEDIÇÕES
    VIII CONTROLO ESTATISTICO DO PROCESSO
    IX SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE


    ANEXO 5

    MALCOM BALBRIDGE NATIONAL QUALITY AWARD

    Lançado em 1987, integrado numa campanha nacional de melhoria da qualidade, é o maior reconhecimento que as empresas Americanas podem receber. Malcolm Baldrige foi Secretário do Comércio de 1981 a 1987.

    MALCOM BALBRIDGE NATIONAL QUALITY AWARD CRITERIA, 1997
    1000 POINTS TOTAL
    1.0 - Leadership110 Points
    2.0 - Srategic Planning80 Points
    3.0 - Customer and Market Focus80 Points
    4.0 - Information and Analyis80 Points
    5.0 - Human Resourse Development and Management100 Points
    6.0 -Process Management100 Points
    7.0 -Business Results450 Points

    Total1000 Points


    ANEXO 6

    THE EUROPEAN QUALITY AWARD - TEQA / THE EFQM - EXCELLENCE MODEL

    Foi instituído pela European Foundation for Quality Management -e pela Comissão Europeia, em 1992, com o intuito de premiar a performance global das empresas europeias.
    The EFQM Criteria:


    ANEXO 7

    PEX - PRÉMIO DE EXCELÊNCIA

    Criado em Portugal em 1996, segue os mesmos critérios do Prémio Europeu da Qualidade. Ao Prémio de Excelência, só podem candidatar-se as empresas sedeadas em Portugal, certificadas ou em vias de certificação pelas ISO 9000.
    Os critérios de avaliação são os seguintes:


    Meios - Critérios que dizem respeito à formula como os resultados são obtidos.
    Resultados - Os resultados identificam AQUILO que a empresa atingiu ou espera atingir.

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