Perfil do gestor luso

Continuamos atrasados nas ferramentas de Management

Inquérito de campo sobre a prática da gestão nas empresas portuguesas revela o "gap" com as tendências mundiais, mas mostra vontade de mudança para "um novo modelo de gestão"

Ferramentas em que estamos mais desfasados: "benchmarking", CRM
e gestão do conhecimento

Ferramenta emergente: The Balanced Scorecard

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de janelanaweb.com, Setembro 2004

Review de um estudo do Active Management Group, Setembro 2004

Comentário do leitor José Rafael Nascimento

Os gestores portugueses das empresas de capital nacional acreditam sobretudo em duas ferramentas de Management que usam na prática empresarial - o planeamento estratégico (PE), apesar de terem passado dez anos sobre a sua sentença de morte decretada pelo professor canadiano Henry Mintzberg, e a certificação da Qualidade, que é, sobretudo, encarada como arma de marketing. O PE é usado por 70% dos executivos portugueses e teve um crescimento de 25% na utilização do ano passado para este ano. A Qualidade motiva ainda 56%, mas é entendida sobretudo como um carimbo na estratégia de "relação com o cliente" por 53% dos gestores, ou seja visa mais objectivos de marketing do que transformação de processos.

Para espanto dos consultores, uma maioria confortável de 52% dos gestores portugueses inquiridos afirmou que, em período de crise, é preferível "melhorar a prática de gestão do que cortar nos custos".

Este perfil majoritário de interesse luso pelas metodologias de gestão foi, agora, divulgado pelo Active Management Group (AMG), uma empresa de consultoria portuguesa ligada a um grupo internacional, no seu primeiro estudo anual "Sobre Ferramentas de Gestão e Características Organizacionais". O AMG entrevistou os gestores de topo de uma amostra de 36 empresas, 27 das quais de capital nacional, entre Abril e Julho passados e concluiu que, apesar da descrença sobre a eficácia da aplicação das ferramentas de gestão, 85% dos entrevistados concordaram que é indispensável "encontrar um novo modelo de gestão para as empresas portuguesas". E, para espanto dos consultores, uma maioria confortável de 52% afirmou que, em período de crise, é preferível "melhorar a prática de gestão do que cortar nos custos".

Contraste marcante

A distância face a um "novo modelo de gestão" pode ser medida pelo contraste com as tendências mundiais - o uso médio de ferramentas de gestão distintas é, apenas, de 4,3 entre os executivos das empresas nacionais, enquanto que, à escala internacional, já abarca 16,1!

Por outro lado, enquanto que os executivos internacionais se viram, cada vez mais, para ferramentas como o "benchmarking" (método comparativo), o CRM (gestão da relação com o cliente) ou o "Knowledge Management" (gestão do conhecimento), o peso do seu uso em Portugal, nas empresas de capital nacional, é insuficiente ou mesmo nulo. "Existe, de facto, um 'gap' na entrada das ferramentas de gestão", reconhece Pedro Romão de Figueiredo, que criou em 2002 a AMG, integrada no grupo Total Performance Scorecard, liderado por Hubert Rampersad, autor de um livro com o mesmo título ("Total Performance Scorecard - Redifining Management to Achieve Performance and Integrity", com tradução em português no Brasil como "Scorecard para performance total").

Mas num ponto acompanhamos as tendências mundiais - o desencanto com a reengenharia (inventada pelo professor de computação do MIT, Michael Hammer, em 1993, que, então a Janelanaweb.com entrevistou). Esta não motivou mais de 22% dos respondentes da amostra, quatro pontos percentuais menos do que no ano passado.

Campeão de uso

O campeão do crescimento em Portugal foi a ferramenta de avaliação de indicadores empresariais que dá pelo nome de "The Balanced Scorecard" (BS) - uma subida no seu uso na ordem dos 60% entre 2003 e 2004. Apesar de já não ser emergente à escala internacional e de muitos dos pressupostos definidos pelos seus dois fundadores (o consultor David Norton e o professor Robert Kaplan) terem sido severamente criticados, esta metodologia continua a subir nas preferências dos portugueses, inclusive a nível das PME.

É nesta janela de oportunidade que a própria AMG actua, ainda que se distanciando das propostas de "balanced scorecard tradicionais". Diz Pedro Figueiredo sobre a forma "tradicional" de aplicar o BS: "Tem sido aplicada na prática mais como um sistema de controlo. Em muitas empresas não é mais do que um painel de bordo com números e números - e não a utilização dos números como forma de mudança de atitudes".

Preferências, Ausências & Descrenças
  • As duas preferências majoritárias dos gestores portugueses que trabalham em empresas nacionais: Planeamento estratégico (70% das respostas) e Certificação da Qualidade (56%);
  • A "buzzword" de gestão emergente: "The Balanced Scorecard" (um sistema de indicadores empresariais, divulgado em 1993 pelo professor Robert Kaplan e pelo consultor David Norton, fruto de uma investigação patrocinada pela KPMG), com um crescimento de 60% de respostas afirmativas entre 2003 e 2004. Foi a ferramenta que se posicionou em terceiro lugar nas preferências dos executivos lusos;
  • A principal ausência: "Benchmarking" (metodologia de comparação com boas práticas em diversas funções de gestão, processos, produtos e operações, criada pela Rank Xerox em 1975), que captando o interesse de 84% dos executivos à escala mundial, apenas mobiliza 33% entre nós;
  • A grande distância da ferramenta de marketing mais "quente" hoje em dia: o CRM (acrónimo inglês para sistemas de gestão da relação com o cliente que dispararam com a Web) mobiliza 2/3 das firmas norte-americanas, segundo o último inquérito conduzido pela CIO Insight, mas apenas 15% dos executivos portugueses declaram usá-lo; o uso do CRM cresceu mundialmente mais de 120% entre 2000 e 2002;
  • Alheamento total da "buzzword" emergente: enquanto a gestão do conhecimento (também conhecida pela sua designação inglesa de Knowledge Management, surgida na literatura a partir de 1994) já mobilizava 62% dos executivos à escala mundial em 2002, neste estudo em Portugal nem sequer é referida; o uso da KM cresceu também mais de 120% à escala internacional entre 2000 e 2002;
  • Descrença arreigada: "A maioria das ferramentas de gestão promete mais do que cumpre", segundo 41% das respostas.
  • Fontes na Web:

  • Sítio do Active Management Group: www.activemanagement.pt
  • Sítio do Grupo TPS: www.softwaretester.org/tps/
  • Sítio do conceito de Total Performance Scorecard: www.total-performance-scorecard.com

  • Espelho meu, espelho meu...
    ...diz-me se há instrumento de gestão mais apreciado do que o meu!

    Comentário de José Rafael Nascimento (Professor Assistente do ISCEM)

    Entre 33 instrumentos de gestão, a definição de missão é considerada pelos líderes das organizações em Portugal como o mais importante instrumento de gestão, seguida de perto pela avaliação da satisfação dos clientes e o planeamento estratégico. Estas ferramentas são também as mais conhecidas e aplicadas, apenas superadas pelo correio electrónico, utilizado por 75% dos indivíduos que exercem cargos de direcção e chefia. Estes resultados foram obtidos num estudo exploratório realizado no passado mês de Maio por alunos do Instituto Superior de Comunicação Empresarial junto de 454 responsáveis de empresas e instituições públicas (18%) e privadas (82%), na região de Lisboa, metade das quais emprega menos de 70 trabalhadores e um sexto é de origem estrangeira. Todos os inquiridos desempenham funções de direcção e chefia, distribuindo-se pelos níveis superior (30%), intermédio (37%) e de chefia directa (33%).

    Entre os instrumentos de gestão mais importantes, vêm depois os estudos de mercado, a avaliação do desempenho e o pagamento pelos resultados. Estas prioridades parecem adequadas, por se reportarem a dimensões básicas da gestão, revelando uma apreciável orientação para o marketing e a produtividade. Relativamente aos instrumentos considerados menos importantes, destacam-se a sociometria, o data mining, o category management, a formação à distância e o teletrabalho, apesar de estes últimos, ao contrário dos primeiros, terem um nível de notoriedade elevado. Surpreendente é, também, o fraco conhecimento de ferramentas como o cliente-mistério, a análise da cadeia de valor e a gestão da inteligência emocional, os quais se encontram igualmente entre os menos aplicados, ainda que tenham muito para oferecer às organizações.

    Quando os resultados são analisados por segmentos, verifica-se que o planeamento estratégico e o correio electrónico são mais apreciados pelas organizações públicas, enquanto a satisfação dos clientes, a avaliação do desempenho e a remuneração pelos resultados merecem a preferência das empresas privadas. Por níveis de liderança, o correio electrónico, a gestão de reclamações, a gestão da mudança e as técnicas de criatividade são claramente mais apreciadas pelos dirigentes de topo do que pelas chefias directas, manifestando estas uma preferência especial pelos manuais de procedimentos (normas) e o pagamento pelos resultados. Uma análise de clusters mais detalhada, permite identificar 3 tipos de líderes com diferentes atitudes face aos instrumentos de gestão: o primeiro, a que chamaríamos "luminárias", é minoritário (13%) e dominado pelos dirigentes de topo, distinguindo-se por preferir o maior número de ferramentas de gestão (18); o segundo, apelidado de "farolins", abrange 36% dos líderes e é dominado pelas chefias directas e intermédias, caracterizando-se por eleger menos instrumentos de gestão (cerca de metade dos preferidos pelo primeiro grupo); finalmente, o terceiro tipo (lamentavelmente maioritário e que designaríamos por "senhores das trevas") representa 51% dos líderes e é dominado pelos níveis superior e inferior, sendo o que revela menor admiração pelos instrumentos de gestão, dando-lhes pouca importância.

    Dos instrumentos de gestão considerados no estudo, 60% são sobretudo de natureza organizacional e 40% de marketing. No entanto, entre os dez instrumentos considerados mais importantes, metade são de marketing, verificando-se que entre os dez menos apreciados, cerca de 70% são de natureza organizacional. Este resultado confirma a já referida sensibilidade para o mercado e os clientes, condição para se sobreviver num ambiente cada vez mais competitivo. Deve-se notar, entretanto, que as correlações entre o grau de importância e de aplicação das ferramentas de gestão, por um lado, e o seu conhecimento, por outro, são elevadas (r>0,85), o que aponta para a necessidade de mais e melhor formação dos líderes empresariais, a todos os níveis, em matéria de gestão e desenvolvimento organizacional.

    Também a correlação entre a importância atribuída aos diversos instrumentos de gestão e a sua aplicação é alta (r=0,91), sendo esta geralmente mais elevada do que aquela, com as excepções mais significativas a verificarem-se com os sistemas de fidelização dos clientes, o CRM e a gestão da inteligência emocional, os quais mostram assim possuir um significativo potencial de crescimento. Entre os instrumentos cuja aplicação mais se distancia (por excesso) da importância atribuída pelos inquiridos, contam-se o correio electrónico, o outsourcing, o benchmarking, o data mining, o teletrabalho e a formação à distância, podendo este resultado ser explicado pela facilidade da sua implementação, pelos fracos resultados alcançados ou pelo conformismo a que algumas chefias estão obrigadas. Relativamente aos resultados obtidos, os instrumentos de gestão que obtêm melhor rácio quando aplicados são a análise e planeamento estratégico, a remuneração pelos resultados, a análise SWOT, o correio electrónico, a definição de missão, os estudos de mercado e a avaliação da satisfação dos clientes, justificando-se assim a intenção manifestada pelos inquiridos de prosseguir a sua aplicação.

    Entre as ferramentas que primaram neste estudo pela discrição, contam-se a reengenharia, a análise de cultura/clima, a learning organization, o empowerment e a segmentação de clientes, seja pela complexidade que lhes é inerente, seja por eventualmente terem "passado de moda". Refira-se, a propósito, que a moda impera na gestão e, se bem que a moda ajude a disseminar, é necessário tempo para compreender, aplicar e tirar proveito dos métodos e técnicas de gestão, sob pena de esta se tornar caótica e ineficaz.

    Finalmente, refira-se que, das organizações abrangidas, 25% possui certificação de qualidade, embora esse importante instrumento de gestão que é a qualidade total obtenha apenas uma apreciação mediana. Curiosamente, são as empresas não certificadas que preferem a avaliação da satisfação dos clientes, a avaliação do desempenho e os manuais de procedimentos, enquanto as certificadas dão primazia à análise SWOT, à gestão de reclamações e ao CRM. Será uma reacção ao excesso de burocracia que alguns processos de certificação impõem às organizações, negligenciando potenciais benefícios dos instrumentos de gestão?

    Quadro e Figuras

    Instrumentos de Gestão Organizacional e Marketing
    1- Análise e Planeamento Estratégico
    2- Alianças Estratégicas
    3- Definição de Missão
    4- Benchmarking
    5- Análise SWOT
    6- Qualidade Total
    7- Reengenharia
    8- Learning Organization
    9- Análise de Cultura/Clima Organizacional
    10- Gestão da Mudança Organizacional
    11- Empowerment
    12- Teletrabalho
    13- Formação à Distância
    14- Gestão da Inteligência Emocional
    15- Remuneração pelos Resultados
    16- Avaliação do Desempenho
    17- Sociometria (Sociograma)
    18- Técnicas de Criatividade
    19- Intranet (rede interna)
    20- Outsourcing
    21- Manuais de Procedimentos (Normas)
    22- Análise da Cadeia de Valor
    23- Category Management
    24- Gestão de Reclamações
    25- Avaliação da Satisfação do Cliente
    26- Sistema de Fidelização de Clientes
    27- Customer Relationship Management
    28- Cliente-Mistério
    29- Estudos de Mercado
    30- Data Mining
    31- Segmentação de Clientes
    32- E.Marketing (Mkt Electrónico)
    33- Correio Electrónico

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