O seu fiel amigo (em época de crise)
segundo Don Peppers

por Jorge Nascimento Rodrigues (2001)

A sua melhor garantia de facturação e cobrança é o cliente fiel. Trabalhe
por aumentar a quota nos seus bons clientes, capte o potencial por explorar. Eis a forma mais "barata" de crescer, em tempo de vacas magras.
É a alternativa a andar loucamente tentando aumentar a quota de mercado com descontos (para clientes "borboleta", infiéis), campanhas caríssimas
de marketing de massas e gasto de tempo e recursos. Mais e mais novos clientes não é sinónimo de mais "cash" e mais lucro. Ouça o que aconselha
o "papa" do "One-to-One", Don Peppers.


Escaparate de Livros do autor
The One to One Future, 1993 (compra do livro)
Enterprise One to One, 1997 (compra do livro)
 The One to One Fieldbook, 1999 (compra do livro) 
The One to One Manager, 1999 (compra do livro)
One to One B2B, 2001 (compra do livro)

Tudo começou com um livro. Don Peppers e Martha Rogers escreveram The One to One Future em 1993 e o êxito do conceito de "marketing 1 a 1" (de que registaram a patente "1to1") levaria à criação do Peppers and Rogers Group ainda naquele ano, em Stamford (não confundir com Stanford, na Califórnia), em Connecticut, nos Estados Unidos. Hoje a empresa está espalhada pelo mundo, com escritórios na Holanda e Reino Unido, na Europa, e em Singapura, África do Sul, Israel, Austrália, México e Brasil.

Don Peppers O filão do "1to1" levaria à publicação de mais livros "adaptados" a várias temáticas e ângulos de abordagem do problema: Enterprise One-to-One (1997), The One-to-One Fieldbook (1999), The One-to-One Manager (1999) e, mais recentemente, One-to-One B2B, publicado em Maio passado (2001).

Por mais estranho que pareça, Don Peppers tem uma licenciatura em engenharia astronáutica na Academia da Força Aérea americana, passou por contabilista numa companhia aérea regional, economista numa empresa de petróleo, fez, depois, a via sacra nas agências de publicidade, até ganhar a notoriedade como "papa" do marketing personalizado.

O sítio central na Web pode ser acedido em www.1to1.com e em português pode ser consultado a partir dos escritórios em São Paulo em www.1to1.com.br.

Don Peppers virá a Lisboa em Novembro 2001 para falar do CRM em época de abrandamento económico, numa conferência organizada pelo Institute for International Research. A promoção deste evento pode ser encontrada na primeira página da janelanaweb.com.


Há diversas "buzzwords" similares em torno da mesma ideia que o Peppers and Rogers Group defende sobre o relacionamento "um-a-um" (One to One) com os clientes, como CRM (acrónimo para customer relationship management, em inglês), "intimidade com o cliente" (customer intimacy, no original criado por Fred Wiersema em 1996), "intelligence" nos negócios (business intelligence, no original muito publicitado pela Business Objects). Até a gestão do conhecimento (no original, knowledge management) se cruza nesse caminho. Qual é a diferença da sua abordagem?

D.P. - Muitos desses termos são equivalentes, à excepção dos dois últimos. O essencial da mensagem é que nos temos de adaptar - e adaptar a empresa no seu todo - ao cliente, temos de mudar o nosso comportamento em relação a ele, quer se fale de "1to1" (como nós) ou de CRM ou mesmo de "intimidade com o cliente". CRM será provavelmente o termo dominante, e não temos problema em o adoptar. Quanto ao business intelligence, alguns consultores encaram-no como interactivo, mas, sinceramente, pode ter ou não ter a ver com CRM. Quanto à gestão do conhecimento é crucial para um bom sistema de CRM, mas também é crítico para muitas outras áreas. E ter um bom sistema de gestão do conhecimento não garante que se tenha uma boa estratégia de "1to1".

Não basta instalar os softwares de CRM. É preciso "adoptá-los".
A questão não é técnica, mas de estratégia.

É usual, também, confundir-se a estratégia CRM que defende com os "pacotes" de CRM oferecidos pelas empresas de tecnologia e pelos vendedores de software. Como separa as águas entre estratégia e "ferramentas" de tecnologia?

D.P. - É, de facto, um problema essa confusão entre uma ferramenta e uma filosofia de orientação para o cliente. Quando falamos de CRM estamos a falar de processos de negócio, de mudança de cultura, inclusive de alteração de incentivos, de estratégia. Não estamos a falar de pacotes de software, de tecnologia. É seguramente uma verdade de La Palisse, mas não basta instalar o software de CRM. A questão não é técnica. Nós costumamos dizer: Não basta instalar, é preciso adoptar! Não será por acaso que uma sondagem realizada recentemente pela Bain & Co coloca o CRM como a terceira "ferramenta" que mais provocou insatisfação.

E como se "adopta" correctamente o CRM?

D.P. - Uma das coisas fundamentais, entre outras, é, por exemplo, mobilizar os empregados - uma das nossas regras de ouro diz que por cada dólar gasto em software, você terá de gastar um dólar e meio em formação e motivação. Por outro lado, segundo uma pesquisa de YOUcentric.com (recentemente adquirida por J.D. Edwards & CO) a 250 gestores responsáveis por serviços de "e-business", todos são unânimes em concluir que os dois principais desafios na implementação do CRM são a integração com o legado tecnológico existente no terreno e a fraca adopção por parte dos utilizadores.

Aliás, uma das sua preocupações é salientar que a estratégia "One-to-One" pode ser incremental e não exigir um investimento incomportável e uma ruptura provocada como que por um "blitzkrieg". Quer explicar o porquê desta sua moderação?

D.P. - O estudo da YOUcentric, a que me referi na resposta anterior, indica, também, que o factor mais importante na avaliação de uma solução de CRM é a capacidade de ela se integrar ou não com a tecnologia existente, segundo mais de 1/3 das respostas. O segundo factor citado, por mais de ¼ dos respondentes, é justamente a possibilidade de "customização". A maioria dos nossos clientes quer uma abordagem pragmática, e não do tipo "tudo ou nada". Custa caro substituir radicalmente tecnologias inteiras e consome imenso tempo, acabando por ser contraproducente. Por isso, nós aplicamos uma estratégia incremental que passa por lançar projectos piloto que "demonstrem o conceito". Quando os resultados provarem, o programa pode ser estendido.

Começamos sempre pelo cliente, pelo lado da "cadeia da procura", e procuramos perceber as diferenças dentro da nossa base de clientes.

Será possível desenvolver com êxito uma estratégia CRM sem lançar mão de outras estratégias de mudança, como as defendidas por Prahalad e Hamel em termos de focalização nos negócios nucleares, ou mesmo antes por Michael Hammer, sobre a reengenharia?

D.P. - Penso que o CRM é uma estratégia diferente, qualitativamente distinta. As "competências nucleares" de Prahalad e Hamel são uma técnica, o mesmo se passa com a reengenharia. O CRM tem um objectivo claro - focar em cada um dos clientes, desenvolver o valor deles. A nossa diferença é que trabalhamos noutra direcção, começamos pelo cliente e optimizamos a "cadeia da procura", ou seja as diferenças no seio da nossa base de clientes.

E como é que o fazem operacionalmente?

D.P. - A nossa abordagem requer quatro passos estratégicos: identificar os clientes individualmente; diferenciar a base de clientes, usando um modelo de valorização do cliente, baseado tanto no rendimento efectivo como no potencial de crescimento (ou seja, a quota de negócio nesse cliente que até agora vai para os nossos concorrentes); definir por grupos de necessidades dentro dos nossos clientes de maior valor; desenvolver estratégias de interacção com estes clientes de maior valor, para oferecer um serviço único, "customizado".

É muito difícil convencer os gestores da sua máxima de que é mais importante aumentar a quota no cliente do que alargar a quota de mercado. A ideia comum é que é preciso aproveitar todas as oportunidades para alargar o número de novos clientes...

D.P. - Primeiro do que tudo - quota no cliente e quota no mercado não são incompatíveis. São duas estratégias para o mesmo fim: o crescimento. Nós focalizamos a nossa abordagem na quota no cliente, pois achamos que é mais rápida, mas não lhe dizemos que abandone a quota de mercado. O erro é só competir no campo da quota de mercado. O problema é que o marketing tradicional e a abordagem clássica do mercado não diferencia entre novos e clientes fieis, não distingue entre clientes rentáveis e clientes que o não são, e não permite "ver" o potencial de crescimento num dado cliente.

Em período de "baixa" é preferível colher, tentando tirar o maior valor
de cada conta ou cliente, extraindo o máximo de cada relacionamento.

E como os convence de que isso ainda é mais importante num período de abrandamento económico, ou mesmo de crise?

D.P. - Num "White Paper" que publiquei recentemente (intitulado "CRM em tempos de abrandamento económico") insisto que trabalhar os clientes fieis e saber quem tem poder de compra e é susceptível de comprar ainda mais é a melhor estratégia de crescimento - é mesmo a mais barata em tempos de crise. Em termos simples a ideia funciona assim: em vez de se tentar crescer através de constantes investidas para conquistar novos clientes numa determinada população ou mercado, a estratégia é conhecer bens os seus clientes para fazer com que cada cliente individual dê mais lucro. O crescimento "barato", de que falamos, deriva da venda de produtos ou serviços aos clientes mais propensos a comprar, assim se perdendo menos tempo e recursos do que tentar, inutilmente, vender para clientes que provavelmente não irão comprar. O nosso ponto de vista é que, em período de "baixa", é preferível COLHER, tentando tirar o maior valor de cada conta ou cliente, extraindo o máximo de cada relacionamento. Uma outra razão para fazer isto é que, concentrando no relacionamento com o cliente individual, a empresa protege-se melhor contra a concorrência baseada no preço, por vezes no preço ao desbarato.

Como é possível "saltar" de um estratégia clássica de diferenciação no produto ou serviço, como nos ensina Michael Porter, para uma de diferenciação dos clientes?

D.P. - As estratégias de diferenciação são fundamentais e devemos a Porter perceber isso. A diferenciação não é errada, o problema é que Porter a limita ao campo do produto ou do serviço. Muitas empresas tentam competir na base da percepção da marca, da qualidade, mesmo da satisfação do cliente. Mas isso pode ser facilmente "clonado". Essas vantagens só duram umas semanas ou poucos meses. Mais consistente será diferenciar entre clientes, o que exige conhecê-los bem. Ter a expertise sobre o que cada cliente quer - e diferenciar em função disso - é uma vantagem competitiva ainda mais importante. Nesse sentido, criámos uma matriz de diferenciação de clientes que divulgámos em A Empresa Um a Um (Enterprise One to One, publicado em 1997). A matriz avalia os clientes de dois pontos de vista: o grau de diferença das suas necessidades e o grau de diferença do valor de cada um para a empresa.

Os maus clientes são um fardo pesado. Mas tendemos a mantê-los porque o número conta e o dinheiro sempre acabará por vir, e os nossos comissionistas fazem grande força em conservar essas bases de clientes. O que está errado nisso?

D.P. - Olhe pelo lado das comissões - esse mecanismo, em geral, é "cego" sobre a sequência. As comissões dos vendedores são feitas na base da venda e não de QUEM comprou, da sequência desse novo cliente - se dá muito trabalho a cuidar, se comprou uma só vez, etc.. Aliás, há imensos clientes "borboleta", que só andam à caça dos descontos e que nunca se tornarão fieis. Saber quem são os nosso BONS clientes é fundamental. E, por isso, o próprio esquema de comissões tem de ser repensado. Veja o caso de uma empresa com quem trabalhámos, que descobriu que 53% dos seus lucros advinham de 1% dos seus clientes. Esta empresa imediatamente se reorganizou para explorar o relacionamento com este grupo de clientes de alto valor.

Algumas estratégias de fidelização acabam por nos cansar e mesmo irritar. Umas enchem-nos de "e-mails" e de telefonemas indesejáveis, ou abordam-nos com uma pseudo-personalização "enlatada". Outras de "upgrade", como sucedeu com os ERPs ou com as ofertas da Microsoft, acabam por nos algemar a gastar mais e mais dinheiro sem o querermos...

D.P. - Essa é uma óptima questão. De facto, 9 em cada 10 das empresas a quem fazemos consultoria e com quem discutimos este problema começam pelo ponto de vista errado. A abordagem que fazem é esta: como podemos vender mais com essa táctica do "upselling". Em suma, como "sacar" mais dólares com actualizações, complementos ou aperfeiçoamentos. Ora, isto cria um ressentimento enorme da parte dos consumidores e clientes. A abordagem correcta é outra: como podemos usar as tecnologias do "1to1" para tornar a vida do cliente mais fácil. O conselho que nos foi dado por um CEO de uma empresa que analisámos num dos nossos livros foi este: trate o cliente como gostaria que o tratassem a si se estivesse do "outro lado".

É, também, muito difícil convencer os gestores de outra recomendação sua - de que a melhor estratégia de fidelização é ser "neutral", aconselhar o cliente a comprar o que efectivamente precisa, mesmo que seja no concorrente. Que argumentos tem a favor desta proposta paradoxal?

D.P. - Por mais paradoxal que pareça é a continuação dessa regra fundamental, de que acabámos de falar - trate o cliente como se fosse você próprio o cliente. Daí que nós aconselhemos que a empresa actue como agente do cliente, como agente de confiança. A noção de partida é sempre a mesma: a sua vocação é procurar produtos ou serviços para os seus clientes, e não procurar clientes para a sua oferta. Veja o caso dos telemóveis em que há um mar de planos de assinatura. O que é sério é aconselhar o cliente com o mais adequado ao seu perfil e devolver a diferença, caso o conselho se verifique errado. A este respeito tenho uma experiência pessoal péssima com a AOL. Quando lhes perguntei porque estava a pagar tanto, responderam-me que o problema era meu, pois tinha escolhido o plano de assinatura errado!

COMO EU VEJO A CRISE
Como avalia o verdadeiro dilúvio que se abateu sobre a Nova Economia?

D.P. - É como que a outra face da exuberância irracional a que assistimos durante a "bolha". O modelo que se criou era: coloque a designação "dot-com" no seu plano de negócios e não é necessário um planeamento dos rendimentos futuros. Muitos dos projectos inclusive reproduziram na Web a estratégia de aquisição através do marketing de massas. Ora a questão central na Web, como no mundo físico, é o relacionamento com os clientes, o cultivo de relações fortes com eles. Só se afirmarão como modelos de negócio viáveis na Web - como parece estar a acontecer com a eBay e mesmo com a Amazon.com - os que apostarem no "1to1".

O clima psicológico de recessão já está a afectar o vosso negócio de consultoria?

D.P. - Está e não está. Ambas as situações existem. Alguns clientes estão a cortar nos orçamentos, mas, francamente, a maioria o que deseja é saber, inteligentemente, como gastar o dinheiro, como poupar sem afectar o negócio. E a nossa consultoria tem actuado neste campo. Temos um produto desenhado para realocar inteligentemente as verbas do seu orçamento.

Está a preparar um livro específico para o período de crise?

D.P. - Não. Escrevi, recentemente, um "White Paper" sugestivamente intitulado "CRM em tempos de abrandamento económico", mas não creio que o refluxo económico vá demorar muito tempo. Pelo que não valerá a pena.

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