Arie de Geus sobre o pecado original das «dot-com»

«Apostou-se nas 'start-up' como em cavalos
de corrida»

Entrevista por Jorge Nascimento Rodrigues

Artigo anterior com Arie de Geus | A Reviravolta na Gestão em 2001
Livro de referência do autor: The Living Company (compra do livro)

É uma das referências europeias da gestão e vem a Lisboa este mês (Maio 2001) proferir uma conferência. O holandês Arie de Geus, hoje com 70 anos, foi coordenador nos anos 80 da «escola» do planeamento estratégico da Shell, é considerado por Peter Senge o «pai» do conceito de empresa que aprende («learning organization», na «buzzword» original) e dirigiu em 1983 um estudo sobre os segredos da longevidade - da própria Shell, criada em 1907, entre outros 27 «matusaléns» do capitalismo que têm perdurado como organizações ao longo de gerações. Dos resultados desse estudo sairia, mais de uma década depois, a publicação da sua obra mais conhecida, The Living Company, editada em 1997. Arie trabalhou naquela petrolífera no Brasil, onde foi vice-presidente e CEO nos anos 70 e, por isso, fala a língua de Camões.

Antes de começar a responder às perguntas, pediu, em português, «um minutinho». Remexeu nos papeis para ver melhor as questões e aceitou o desafio de responder porque razão a maioria das «dot-com» não consegue resistir ao virus mortal gerado pelo estouro da «bolha» bolsista. A resposta é directa, ainda que o «entristeça» - porque cometeram um pecado original: a dependência do dinheiro especulativo. Arie de Geus parece juntar-se a uma vaga que está a fazer uma reviravolta na gestão em 2001 (ver caixa).

O paradoxo das «dot-com» foi terem nascido em torno de ideias e de empreendedores, mas ficarem prisioneiras do capital em bolsa.


Para a sua galeria de empresas com longevidade já escolheu alguma da Terceira Vaga, nascida depois da descoberta do transístor?

ARIE DE GEUS - Não, ainda não. Talvez escolhesse a Hewlett-Packard, nascida nos anos 30 em Stanford, ainda a região não se chamava o Silicon Valley.

... E criada antes do transístor. E empresas como a Intel, a Apple ou a Microsoft, que são símbolos dessa revolução dos anos 50 aos 80, não poderão vir a entrar nesse «clube» ou serão fenómenos passageiros?

A.G. - Talvez. É, ainda, muito cedo. Não há história suficiente para tirar uma conclusão. A algumas delas direi que «sim», que há uma grande probabilidade -- que há indicações de que poderão ter longevidade e estabilidade. A Intel, talvez, possa entrar no «clube». No estudo realizado para a Shell sobre o segredo das empresas com longevidade estudámos casos em que a idade já permitia fazer essa avaliação, dado terem passado por muitas mudanças ao longo de muitas décadas ou mesmo séculos. Mas a sua pergunta tem um subentendido - o de que as «high-tech» poderão falhar. Não estou preparado para dizer isso, nem o seu contrário. Historicamente, sempre em cada uma das vagas há um punhado que tem as questões básicas em ordem e que consegue manter-se como verdadeiras comunidades organizacionais.

E da vaga da Nova Economia nascida desde 1995? De empresas como a eBay, Amazon.com, Yahoo, Google, poderemos esperar candidatos?

A.G. - Nestes últimos doze meses vimos quantas morreram. Nem cinco anos viveram, muito menos do que os doze anos e meio que, em geral, as empresas duram. Todas nasceram embaladas numa promessa: dizia-se, ainda há um ano e meio, que o que era necessário era uma ideia, uma tecnologia, usar a Web, e ter dinheiro para gastar em marketing. Ora, isso é nada perceber sobre o que é a essência de uma empresa.

Mas qual foi o «crime» das «dot-com»?

A.G. - Cometeram um pecado original, um erro fundamental. Organizaram-se à volta do capital e não das pessoas. Criaram um mecanismo que funcionava assim: usaram a fórmula do «venture capital», do accionariato em bolsa e das «stock options» para os empregados. Quando o mercado bolsista vai bem, vendem-se acções, encaixa-se dinheiro, os capitalistas de risco saem remunerados, com o retorno que desejam, as pessoas ficam satisfeitas em casa com os «papeis» que têm, tudo vai no melhor dos mundos. Mas cria-se um clima em que tudo gira em torno das valorizações em bolsa.

Mas esse «mecanismo» não serviu para permitir investir no novo sector, injectar dinheiro que, de outra forma, não apareceria?

A.G. - Mas com que eficiência? Por exemplo, os próprios capitalistas de risco não se interessam muito sobre a forma como o dinheiro é usado - se nas Caraíbas, em «jeeps» ou em «chalés», estou a ironizar! - , o que querem é saber quando «saem» e que retorno terão com a exploração do «hype», enquanto este dura. Ora, depender de dinheiro assim, é um erro básico para criar uma empresa. É uma das razões da morte prematura. Quando começa a dar para o «torto», sai tudo errado. A «bolha» bolsista foi como uma corrida de galgos ou de cavalos. Fizeram-se apostas em 'start-ups' como se se tratasse de cavalos de corrida! É claro que haverá sobreviventes. Mas estou francamente muito entriestecido com o que aconteceu - foi desperdiçado muito talento.

Mas há exemplos de novos modelos de empresa diferentes das velhas «companhias» e das «dot-com»?

A.G. - Há novos exemplos. «Casos» que estão a começar a dar que falar. São uma nova vaga de empresas. Uns mais antigos, como a VISA, que é o meu exemplo preferido, e que é basicamente um «clube» de associados. Outros, absolutamente recentes, como a St.Luke's Communications, uma agência de publicidade londrina, nascida em 1995, e que está estruturada como uma empresa co-propriedade dos seus trabalhadores; começaram por ser 35 e hoje são 120 «co-proprietários». Em certa medida, é o modelo das empresas de auditoria e consultoria de «partners», ou em certas profissões liberais, como advogados e arquitectos. Andy Law, o fundador, da St.Luke's, disse à revista Harvard Business Review (edição de Setembro/Outubro 2000 - «Creating the Most Frightening Company on Earth: An interview with Andy Law of St.Luke's») que o modelo «das dot-coms era terrivelmente tradicionalista», pois era gerido e detido de um modo convencional - nas tais «stock options» só uma minoria tirou realmente proveito. Andy estabelece uma relação entre a co-propriedade, a criatividade, a colaboração e a vantagem competitiva. Outro caso, são as cooperativas modernas, de que citarei dois exemplos - o Rabobank, no meu país (a Holanda), que é altamente classificado nos «ratings», ou a Mondragón Corporación Cooperativa, no país basco.

Mas começou a ouvir-se elogiar a «eutanásia» das empresas, que as firmas devem ser criadas em função de projectos e depois ser liquidadas tranquilamente. Há mesmo quem fale já de «empresas descartáveis». Concorda?

A.G. - De modo algum. Tenho algumas coisas a dizer contra. Pertencer a uma comunidade é uma profunda necessidade humana. As pessoas gostam de pertencer a algo. Essa ideia de fazer empresas por projectos é profundamente errada. A morte das empresas não é gratuita. Tem sempre um preço. E o preço é humano - são as pessoas que pagam a factura. São gerações perdidas, regiões que morrem inclusive.

Mas a morte das empresas não é um processo normal de «limpeza» do tecido económico, ou dito de um modo mais literário de «destruição criativa»?

A.G. - Bom, a discussão sobre isso é mais filosófica, e extravasaria a resposta. O próprio «darwinismo» na teoria evolucionista é algo ultrapassado - a ideia de que a evolução das espécies é fruto dos mais fortes, é coisa do século XIX. Darwin só estava parcialmente certo. No meu livro, The Living Company, eu explico que as empresas mais bem sucedidas são as que aprendem com o tempo. Ora, quem viva muito pouco tempo, quem for descartável, não tem tempo de aprender. Liquidando-se, perde-se o que aprenderam. As empresas com longevidade são as que, ao longo de várias gerações, aprendem. O estudo prova que as empresas com várias gerações de aprendizagem são muito mais lucrativas do que as outras.

Mas há quem, ainda bem recentemente, tenha escrito que as empresas que conseguem perdurar são as que vendem e compram constantemente activos. «Engordar» porquinhos e vendê-los na melhor oportunidade e andar à procura de boas oportunidades para aquisições, seria o segredo da sustentabilidade de empresas com longevidade. O truque é saber gerir o portfolio, como querem dar a entender Richard Foster e Sarah Kaplan, da McKinsey, num livro agora publicado, intitulado «Destruição Criativa» (Creative Destruction, compra do livro) e que critica a obra clássica dos seus amigos Jerry Porras e James Collins, «Construir para perdurar»?

A.G. - Eu acho que Porras e Collins é que têm razão - as empresas que perduram são as que têm visão e valores, são as que se agarram a eles. Ponto final.

Entre os exemplos das empresas com longevidade que refere no seu livro contam-se alguns grupos familiares mais do que centenários ou quase. Um dos segredos dessa longevidade é a capacidade de sucessão. Como foi isso possível?

A.G. - É algo que me intriga, confesso. Contudo, o segredo está na inteligência da família. O essêncial é proteger a empresa do curto prazo, das pressões para a maximização do lucro versus o crescimento sustentado. O que se observa neste tipo de empresas - mesmo nas mais pequenas - é a determinação em estar no negócio por outras razões. Isso dá-lhes uma «chance» de maior longevidade em relação, por exemplo, às que dependem do mercado de capitais.

A REVIRAVOLTA NA GESTÃO EM 2001
A «contra-revolução» parece que já começou, adverte a revista Harvard Business Review, na sua edição de Abril 2001 («The 2001 HBR List: Breakthrough Ideas for Today's Business Agenda»), ao tentar listar as novas tendências que irão pôr em causa os últimos cinco anos de «modelos de negócio» teorizados em torno da Internet e da Web (basta recordar a sopa de letras em torno do B2C, B2B, portais, etc.) e de «revolução», no discurso empolgado de Gary Hamel (o último exemplar deste estilo é Leading the Revolution, publicado no ano passado por este autor) advogando rupturas radicais ao jeito do grito «mudança ou morte».
Michael Porter deu o pontapé de saída do guinar da vara ao criticar severamente o «modelo de negócio» (conceito que ele não aceita) das «dot-com» no seu recente artigo «Estratégia e Internet», publicado na edição de Março desta revista de Boston, e já comentado aqui na janelanaweb.com. Vários dos tiros que o professor de Harvard disparou acertaram no ponto fraco que também Arie de Geus salienta nesta entrevista. Moral da história: as empresas não são cavalos de corrida para apostas e não podem depender dos fluxos financeiros oriundos da especulação e dos investidores de passagem. Segundo Porter, haveria que voltar ao primado da estratégia de negócio e ao modelo que ele desenhou nos anos 80. Segundo Arie, aos cinco fundamentos básicos da longevidade que têm garantido a sobrevivência de empresas centenares: sensibilidade ao mundo envolvente; coesão interna; tolerância para com o heterodoxo; conservadorismo financeiro; sucessão na liderança.
É um facto que o modelo de negócio posto em prática pelas «dot-com» não era sustentável. Peter Cohan, no livro agora lançado intitulado E-Stocks (compra do livro), recorda que por cada dólar facturado no comércio electrónico foi preciso gastar um dólar e meio em custos - 42% para consultores, 22% para capitalistas de risco, 12,5% para soluções seguras, 11% para publicidade e marketing, 10% para software e 2,5% para conteúdos, segundo ele.
Por outro lado, a reacção ao radicalismo vanguardista de Hamel já se começou a fazer sentir. As mudanças radicais geram «stress» em excesso que as organizações não conseguem digerir. Muitas vezes o «mudança ou morte» acabou em «mudança e morte», ironiza a HBR. A contraproposta é uma «estabilidade dinâmica», o conhecido método da evolução contínua com pequenas mudanças, reconfigurações das práticas existentes e dos modelos de negócio em curso. O processo já foi baptizado de «mudança sem dor». A nova cartilha diz que é preferível «evolução em vez de revolução» e «não fazer todas as mudanças de uma só vez». A hora dos pragmáticos «incrementalistas» regressou.
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