Prioridade à organização

reclama Daniel Quinn Mills

Pode parecer paradoxal, mas a velha máxima da «estratégia primeiro
e depois tudo o resto» voltou a ser posta em causa. Depois da heresia
de Tom Peters há dez anos atrás, agora foi a vez de uma das vozes
da Harvard Business School.

Jorge Nascimento Rodrigues em Chicago

Quem é Quinn Mills | Compra do Livro «eLeadership»
Artigo recente de Quinn Mills na Harvard Business Review (Maio 2001)

Em tempos de emergência de um novo tecido económico, como continuam a ser os actuais, a regra tem de ser invertida. O velho mandamento da «estratégia primeiro» tem de ser posto, de novo, de pernas para o ar. O decisivo é desenhar um estrutura flexível que permita ir à «caça» das oportunidades. Formulação estratégica e competências vêm depois. O mesmo aviso tinha sido feito por Tom Peters no início dos anos 90, adivinhando a emergência de algo novo na economia, o que lhe valeu ser crucificado pelos guardiões do templo da estratégia.

Capa do livro e-Leadership: Guiding your Business to success in the New EconomyDaniel Quinn Mills, um dos gurus da Harvard Business School, explica como dar prioridade, de novo, à estrutura, nesta entrevista sobre o seu mais recente livro e-Leadership: Guiding your Business to success in the New Economy (compra do livro). Nele introduz conceitos novos de análise do tecido económico nascente, como o de «array» (uma fileira de empresas que se concentram em torno de um mesmo objectivo estruturante de criação de valor, o que é diferente dos 'clusters' geográfica e sectorialmente definidos com alguma rigidez por Michael Porter), e de estruturação empresarial como o de «global lattice» (um novo tipo de rede com um entrelaçamento de empresas independentes que cooperam no quadro de uma área específica).

Ambos exigem um novo tipo de pensamento da parte dos empreendedores e gestores: uma postura global, metanacional, sem fronteiras. Quinn Mills reclama uma nova cultura de empresa. Mas pensar «global» não significa ignorar o contexto local. Ser cosmopolita não é perder o pé do terreno que se pisa.

O autor entrou para Harvard em 1976 vindo da Sloan School of Management do MIT, do outro lado do rio que separa Boston de Cambridge. Prepara para 2002 uma nova obra intitulada eFuture: The World in Disorder.

Doutorou-se em economia em Harvard nos anos 60. É professor de gestão de empresas na unidade de gestão geral da Harvard Business School. Livros anteriores dele incluem Internet University (compra do livro) de 1999, Broken Promises: An Unconventional View of What Happened at IBM (compra do livro) de1996 e The GEM Principle (compra do livro) de 1995. Obras anteriores versavam sobre relações laborais e economia, como Labor-Management Relations (compra do livro) e Rebirth of the Corporation (esgotado).


Uma das conclusões inesperadas do seu livro «e-Leadership» é que a estrutura hoje em dia é a questão prioritária. Novamente, o velho mandamento de que «a estratégia precede tudo o resto» está a ser invertido. Porquê?

D.Q.M. - Por uma razão simples, num período emergente, como continua a ser o actual, sem uma estrutura organizacional que seja suficientemente flexível para as pessoas que realmente tiram proveito e compreendem adequadamente a Internet, uma empresa não pode, nem consegue, fazer aquilo que é essêncial nos tempos que correm: descobrir e avaliar oportunidades de negócio. Nem sempre a máxima de que a «estratégia deve determinar a estrutura» é a proposição lógica. Seguir isso à letra hoje em dia levaria uma empresa à ruína. É preferível pôr de pernas para o ar a fórmula, começar por reorganizar, e depois trabalhar a estratégia.

Michael Porter, também da Harvard Business School, ainda recentemente na revista Harvard Business Review (edição de Março 2001), criticava o alheamento da estratégia como um dos pecados capitais da vaga da Nova Economia. Em finais de 1992, a mesma crítica seria feita a Tom Peters quando ele veio dizer que «a estrutura contava mais do que a estratégia em tempos da revolução dos nano-segundos», como ele explicou no livro «Liberation Management». Não estará a cometer o mesmo erro capital apontado pelo seu colega de Harvard?

D.Q.M. - A estratégia só pode estar em primeiro lugar quando pode ser definida com eficácia. A razão porque eu chamei agora à atenção da questão da estrutura, é porque é necessária uma base organizacional apropriada para que uma boa estratégia seja desenvolvida.

Mas para um bom posicionamento numa «fileira», como recomenda, não é necessário pensamento estratégico e até «intelligence» sobre o contexto competitivo?

D.Q.M. - O posicionamento nas «fileiras» de que eu falo tem sido definido como uma estratégia cooperativa ou, melhor, em co-opetição (não sei se vocês já criaram este termo na vossa língua para uma fusão entre competitiva e cooperativa), e não uma estratégia competitiva. Esta questão é particularmente importante hoje em dia, quando uma mudança tecnológica substancial está a ser explorada. Para uma «start-up» ou uma pequena empresa não é possível, regra geral, atacar frontalmente uma firma bem estabelecida ou uma marca. O que o pequeno pode fazer é ou desenvolver-se debaixo da «asa» de uma grande firma estabelecida ou juntar-se a outras novas empresas para procurar criar massa crítica capaz de desafiar as incumbentes. Mas para isso tem de olhar à questão da estrutura.

As fileiras de que falo não são geograficamente limitadas, como são
os «clusters» de Michael Porter. O conceito assenta no «espaço»
do cliente. A vizinhança não é espacial no sentido convencional (geográfico), mas de mercado. Tratam-se de empresas trabalhando
em paralelo para criar valor para o cliente através de uma variedade
de produtos e serviços relacionados

Daniel Quinn Mills Qual é, então, a principal diferença entre a sua «fileira» e o conceito de «cluster» do seu colega Porter? Por exemplo, Silicon Valley é um conjunto de «fileiras» desse tipo de que fala?

D.Q.M. - Silicon Valley é um bom exemplo. As «fileiras» não são geograficamente limitadas, como são os «clusters» de Mike. A importância de uma «fileira» não é geográfica (espacial), mas sim avalia-se em termos de clientes, tecnologias e mercados gerados.

Estamos a assistir ao surgimento de novas «fileiras», como em torno do comércio electrónico, ou da computação distribuída ou do potêncial em torno da genómica?

D.Q.M. - Absolutamente. Tal como aconteceu, em tempos, em torno do computador pessoal, e depois com a explosão da Internet.

Um outro conceito organizacional que fala é o de «entrelaçamento». Mas qual é a diferença com a organização em rede? Por exemplo, olhando ao caso da Cisco Systems, e do tão falado «ciscoismo» em termos de organização da cadeia de valor e da sua liderança, qual é a diferença?

D.Q.M. - O «ciscoismo» da Cisco é justamente um exemplo do meu modelo de entrelaçamento em rede à escala global. Mas há muitas outras variantes dessa forma de estrutura organizacional de que falo. A rede da Cisco é muito bem organizada, não é vaga e solta, como muitas redes. O «entrelaçamento» de que falo também é muito bem organizado.

Mas muitos analistas começaram já a considerar que a Cisco foi longe de mais, que exagerou no «outsourcing», e falam de se «corrigir» um pouco a guinada. O que acha?

D.Q.M. - Concordo com eles.

Porter imagina uma grande e bem estabelecida empresa, enquanto
que eu estou preocupado com as «start-ups» que se procuram afirmar

Arie de Geus, por exemplo, fala de um exemplo extremo - e muito bem sucedido - de um modelo de cooperação, ou «co-opetição», muito bem «entrelaçado» numa organização, citando o caso da VISA. Concorda?

D.Q.M. - Sim, é um óptimo exemplo.

Nas «fileiras» de que fala, o essêncial é cooperação. Mas, como Porter argumentou no já referido recente artigo na HBR, isso não «mata» a vantagem competitiva?

D.Q.M. - No longo prazo, concordo. Mas, as empresas têm de ir por etapas. Penso que Mike está sempre imaginando uma grande e bem estabelecida empresa, enquanto que eu estou preocupado com as «start-ups» e as pequenas empresas que tentam firmar-se no mercado particularmente nos períodos de emergência do novo.

Um dos argumentos principais do seu livro é que procurar oportunidades é a questão estratégica (deixe-me usar o termo) essêncial. O que nos pode levar a concluir que uma empresa deve ser gerida como um «portefólio» temporário de negócios. Vamos comprando, engordando, fortalecendo, e depois vendendo negócios, é isso o segredo de uma longevidade empresarial?

D.Q.M. - Meu caro, a General Electric, uma empresa com longevidade, tem feito isto com sucesso, particularmente nas duas últimas décadas, com Jack Welch à frente.

Globalização não é o onde mas o como se faz negócios, pensando globalmente, sem fronteiras. Procurando oportunidades numa base mundial. Não é dispersão geográfica, por vezes esta até pode não ter qualquer justificação válida

Outro dos seus argumentos centrais é que é preciso ter uma postura «global» desde o início...

D.Q.M. - Hoje em dia, na turbulência actual e com a globalização dos mercados, uma empresa perde oportunidades se não tiver uma perspectiva realmente global, ou seja tem de tomar em conta nas suas decisões o globo inteiro.Se não o fizer, fica vulnerável à concorrência, que pode vir de qualquer lado. Mas tem de fazê-lo de um modo equilibrado, evitando dois «desvios» - uma empresa que só olha para o seu espaço à volta, que é paroquial, perde grandes oportunidades de cruzamento de mercados; uma outra que só anda atrás de visões universais, perderá pequenas oportunidades mesmo ao seu lado. A postura global de que eu falo é glocal - simultaneamente global e local.

A tão afamada estrutura «federalista» da ABB é um bom exemplo da empresa global «glocalizada» de que fala?

D.Q.M. - Não creio. Está razoavelmente centralizada hoje em dia, ou pelo menos estava sob a liderança de Barnevik.

Mas, então, quais são as regras fundamentais para uma boa estratégia de «glocalização»?

D.Q.M. - A flexibilidade geográfica necessária para ter em conta os mercados locais e as situações de marketing distintas, e ao mesmo tempo a centralização suficiente para obter vantagens de custo em múltiplos mercados.

A firma global está em casa onde quer que esteja. Não há essa separação entre casa-mãe e subsidiárias ou filiais no estrangeiro. Sobretudo não «exporta» a sua cultura nacional. Procura criar
uma cultura global

Mas vale a pena ter estratégia multinacional, ou as multinacionais são um erro de origem?

D.Q.M. - Primeiro ponto: é certo que eu sublinho que as multinacionais vivem em muitos sítios, mas não agem como se qualquer sítio fosse a sua casa. Tendem a «clonar» o seu modo de estar doméstico. É anacrónico hoje em dia falar de país de origem e de operações no «estrangeiro». A dispersão geográfica não é sinónimo de globalização. Por vezes até é feita sem uma justificação válida. Para mim, globalização não é o «onde», mas o «como» se faz negócios. Mas, segundo ponto: as multinacionais fazem sentido como segunda escolha, quando uma empresa não pode ser mesmo global, no sentido de que eu falo. E muitas empresas não conseguem ser mais do que firmas nacionais operando globalmente. É melhor do que nada, na medida em que não sejam desafiadas, por ora, por empresas realmente globais.

RESPOSTAS SOLTAS A CONTRACORRENTE
O velho filósofo grego Aristóteles estava enganado?

D.Q.M. - Penso que sim. Foi ele que trouxe essa ideia de que estratégia e execução eram coisas separadas.O que derivou dessa atitude filosófica foi uma separação arcaica entre estratégia e execução, entre planeamento e implementação. Eu reclamo uma visão «unificada» do problema.

O planeamento estratégico não foi enterrado com o livro do seu principal teórico, Mintzberg, quando este escreveu «Ascensão e Queda do Planeamento Estratégico»?

D.Q.M. - Não, de modo algum. O planeamento estratégico é muito, MUITO, importante, hoje em dia. Planear é transformar potencialidades em realidade.

Quais são as limitações do conceito de «competências nucleares» definido por Hamel e Prahalad?

D.Q.M. - Olham para o passado. A coisa mais importante hoje em dia é olhar para oportunidades que possam ser agarradas através de novas competências. É o contrário de se ficar preso às competências existentes. O meu ponto de partida é que é mais importante dar ênfase ao potêncial da firma. Há tantas oportunidades que o que importa sobretudo são as competências potênciais que a empresa não tem ainda.

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