Gary Hamel "revoluciona" grupo Mello

Para duplicar a capitalização até 2006 o grupo familiar português refundado por José Manuel de Mello nos anos 80 concluiu, agora, uma primeira fase de inovação em conceitos de negócio, com resultados mais palpáveis nas suas participadas Brisa e Efacec. A metodologia do guru californiano foi posta em prática pela primeira vez em Portugal e poderá transformar-se
num "case study"

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de Janelanaweb.com, Setembro 2003

O artigo de Gary Hamel na edição de Setembro da Harvard Business Review

O grupo José de Mello quer duplicar a sua valorização de mercado até 2006 e firmar uma posição entre os cinco maiores grupos portugueses. Para o alcançar, este típico conglomerado familiar, reconstruído nos anos 80, poderia seguir apenas a via tradicional de análise pontual de oportunidades de negócio através de jogadas de aquisições e participações.

Mas resolveu em 2002 apostar claramente em usar, também, a inovação como ferramenta de crescimento - a inovação é aqui usada não no sentido tecnológico do termo a que o leitor está mais habituado, mas como processo de descoberta e reformulação de conceitos de negócio.

Optou, por isso, por chamar em seu auxílio a consultora californiana Strategos fundada por Gary Hamel, um dos gurus norte-americanos emergentes desde os anos 80. Hamel dispõe de uma metodologia de processo de inovação de negócios, que não se baseia numa receita a "importar" para dentro da empresa depois de um estudo encomendado, mas na própria liderança do processo pelo colectivo de quadros do cliente e que deixa ficar internamente essa competência.

Da retórica à ferramenta

O processo arrancou formalmente em Maio de 2002 com um Forum de Inovação que reuniu 65 quadros superiores do grupo Mello que estiveram em videoconferência com Hamel. O pontapé de partida foi dado por Vasco de Mello, presidente da Comissão Executiva da SGPS do grupo, que resolveu passar das palavras aos actos, transformando a inovação - que é um dos três "valores" de gestão do grupo - em ferramenta prática. «Só a partir da inovação empresarial é possível reinventar a forma como desempenhamos as nossas funções e executamos as nossas estratégias de negócio no dia-a-dia», diz-nos o líder do grupo Mello.

A bandeira da inovação é uma tentação na retórica em Portugal, como é sabido, e raramente é usada como ferramenta para «criar novos parâmetros de crescimento de negócios», acrescenta Vasco de Mello.

O grupo Mello desde final dos anos 90 que tem vindo a reconfigurar o portefólio de negócios do seu conglomerado. O sinal decisivo desta mudança estratégica foi a integração do Banco Mello e da seguradora Império no BCP em finais de 1999 e a transformação em finais de 2002 da José de Mello SGPS como accionista de referência no grupo bancário de Jardim Gonçalves. Em 2000 entra na Brisa e na Efacec, juntando aos negócios históricos, novas áreas estratégicas de posicionamento.

Foi esta postura que, também, motivou a Strategos a agarrar este projecto em Portugal, como nos explica Pedro do Carmo Costa, um consultor internacional da equipa de Hamel, que é português. Pedro Costa, que desempenhou o papel de "facilitador" do projecto, sublinha o envolvimento, neste último ano e meio, de mais de 400 quadros do grupo nas diversas áreas estratégicas do grupo Mello - química (negócio histórico da família Mello, através do grupo CUF), infra-estruturas (onde detém uma participação estratégica e o controlo de gestão na Brisa), saúde (um negócio também histórico, desde 1945 com o Hospital da CUF), sectores de potencial elevado de crescimento como a energia e as tecnologias (onde detém uma participação de 25,4% na Efacec, similar à que detém o grupo TMG), transportes marítimos (Soponota, terceiro armador ibérico) e imobiliário.

O grupo Mello desde final dos anos 90 que tem vindo a reconfigurar o portefólio de negócios do seu conglomerado. O sinal decisivo desta mudança estratégica foi a integração do Banco Mello e da seguradora Império no BCP em finais de 1999 e a transformação em finais de 2002 da José de Mello SGPS como accionista de referência no grupo bancário de Jardim Gonçalves. Em 2000 entra na Brisa e na Efacec, juntando aos negócios históricos, novas áreas estratégicas de posicionamento.

Lentes contra a ortodoxia

É, neste quadro de transição, que ocorre a aposta na inovação, refere-nos Luís Delgado, da Direcção de Planeamento, Desenvolvimento e Controlo da SGPS do grupo. «Foi o primeiro esforço transversal no grupo, que permitiu inclusive juntar quadros que não se conheciam», sublinha. Nesse processo envolveram-se activamente a Brisa, a Efacec e a José de Mello Saúde, e como observadora a CUF.

O projecto de inovação de negócios foi depois descentralizado em 2002 e 2003 a nível da Brisa e da Efacec, que concluíram, recentemente, todo o processo do que a Strategos designa por "pipeline de inovação", uma ferramenta que utilizando "workshops", "brainstorming", inquéritos internos e externos e trabalho de grupo, permite "aspirar" dos quadros envolvidos (170 na Brisa e 200 na Efacec) uma lista de ideias feitas ("ortodoxias") que terão de ser deitadas fora, do que julgam ser as competências da sua empresa e de descontinuidades e tendências que afectam o sector. Ao todo surgiram 700 ideias. Um crivo final sintetizou os "espaços de oportunidade" a explorar - 3 a 4 na Brisa e 4 na Efacec.

A par da participação alargada de quadros (com resultados naturais na motivação e quebra de cepticismo e cinismo organizacional), o truque da Strategos é colocar as pessoas a olhar a realidade presente e o futuro através de novas "lentes". «São as lentes que permitem aos quadros quebrar as ortodoxias e transmitir à gestão de topo os desafios», sublinha Pedro Costa.

Dois casos de estudo

Na Brisa, os novos "óculos" descobriram que a ideia de que o cliente da auto-estrada é a viatura poderá não fazer sentido. «O cliente não é o veículo que passa, mas as pessoas que nele viajam e que gastam 360 mil horas por ano (quase 1000 horas diárias) nas auto-estradas. Criar valor para essas pessoas - quer conduzam ou não - é o desafio», refere Vasco da Cunha, responsável do Gabinete de Análise e Controlo de Receitas de Portagens e coordenador do Projecto de inovação "A+". "A+" vem do código "A" porque são designadas as auto-estradas.

O projecto vai relançar-se em Outubro com a criação de laboratórios de "aceleração" para a elaboração de projectos de negócio, a que se seguirão testes que deverão decorrer até Fevereiro do próximo ano, altura em que a Direcção de Planeamento Estratégico e Desenvolvimento de Novos Negócios da Brisa deverá fazer um balanço para propostas de oportunidades à gestão de topo.

No caso da Efacec, o processo permitiu a este grupo especializado em tecnologias - e que aplica 3% das suas vendas na Investigação & Desenvolvimento - incorporar internamente a competência de inovação em conceitos de negócio. A ideia base é associar à marca tecnológica Efacec uma imagem no campo dos recursos humanos (ser uma das melhores empresas portuguesas para se trabalhar) e de dinâmica de inovação em áreas de negócio.

A par das áreas históricas em que o grupo se especializou (máquinas e equipamentos de energia), a entrada em novas gerações de tecnologia (como por exemplo na automação e robótica) vem colocando ao grupo a necessidade de repensar a sua própria arquitectura de conglomerado.

Designado por "EfaInova", o processo já levou à criação de um Gabinete de Inovação, liderado por Cristina Mira Godinho, que fora a líder do desenho do processo de inovação em conjunto com a Strategos. Das 100 ideias geradas no "pipeline" e do seu debate e crivo em 8 "i-labs" (laboratórios de inovação), Mário Clemêncio, director da Efacec Energia e do projecto "EfaInova", sublinha a sugestão para «uma nova forma de estar na gestão das parcerias» por parte do grupo e a própria necessidade de repensar a forma como está organizado, particularmente na área da energia, com unidades de negócio muito centradas nos produtos.

O grupo Mello espera em 2004 lançar uma nova vaga "transversal" com a realização de um segundo Fórum para a "demonstração" dos casos de estudo em que se estão a tornar o "A+" da Brisa e o "EfaInova" da Efacec.

As "dicas" do guru
O artigo da Harvard Business Review que o leitor deverá consultar
"Não crie 'ghetos' de inovação dentro da sua empresa" - ilhas isoladas nunca! Essa é a primeira recomendação de Gary Hamel, o fundador da consultora Strategos na Califórnia e professor da London Business School, que ficou mundialmente conhecido pelos conceitos de "intenção estratégica" e "competências nucleares" (este último criado em 1990 em parceria com o professor C.K.Prahalad) no século passado. Para este guru de 49 anos, o segredo da "máquina" de inovação dentro da empresa é institucionalizar um processo de reflexão e de experimentação estratégicas com uma parte significativa dos quadros e colaboradores mais activos aos vários níveis.
Hamel propõe a criação de um "pipeline" de ideias e de experiências dentro da empresa, ideológica e politicamente dirigido pela gestão do topo (no caso de empresas familiares, com o envolvimento directo dos fundadores ou herdeiros) e coordenado operacionalmente e em termos de orçamento pelos responsáveis mais próximos das áreas de negócio. Chega inclusive a sugerir a criação de mecanismos para ouvir o sentir das gerações mais novas - vai ao ponto de falar de uma direcção "sombra" com gente muito mais nova do que a gerência.
Enxame de "stratlets"
No artigo que acaba de co-assinar na revista norte-americana Harvard Business Review (edição de Setembro) Hamel sugere a criação, transversalmente à empresa, de um "enxame" de apostas-piloto com orçamentos pequenos e médios que possam gerar o que ele designa por "stratlets" (um conceito criado por Amy Muller numa piada às "starlets" aplicando a imagem às iniciativas estratégicas).
É preferível esta diversidade do que "uma brilhante ideia de um líder", uma enorme aposta por vezes megalómana, de alto risco, sorvedouro de enormes recursos e que choca com o cinismo generalizado dos quadros e empregados. A diversidade reduz a probabilidade de se ser apanhado de surpresa pela realidade, comenta Hamel em "The Quest for Resilience" ("A busca da resiliência", numa tradução à letra). A variedade é uma espécie de seguro de vida, diz o autor.
"Resiliência não é responder a uma crise - é antecipar e ajustar continuamente a novas tendências", diz Gary Hamel
Aliás, este título do artigo é simbólico da ideia-chave escolhida por Hamel para o actual período de transição da crise para a retoma e de grande agitação geo-política - fortalecer nas empresas o grau de resiliência, de capacidade de rápida recuperação, de elasticidade, do que os brasileiros chamariam de "jogo de cintura" estratégica. "Num período turbulento como o que atravessamos, a única vantagem competitiva é uma capacidade superior em reinventar o seu modelo de negócio antes que as circunstâncias o forcem a tal", diz Hamel, que acrescenta: "Resiliência não é responder a uma crise - é antecipar e ajustar continuamente a novas tendências".
Este pragmatismo estratégico face às circunstâncias em mudança, esta capacidade de dinamicamente reinventar os negócios, de não se deixar aprisionar nas ortodoxias e nas verdades dos "velhos" modelos de negócio, é a mensagem central do desafio da inovação de que fala o guru americano neste artigo agora publicado. Recorrendo a Darwin: não são os mais fortes que sobrevivem, mas os que se adaptam ao contexto de mudança.
Por isso, Gary propõe quatro desafios aos líderes e quadros das empresas - um cognitivo; um estratégico; um político e um ideológico. O cognitivo implica a abertura de espírito - reagir à tentação de negar a mudança; o estratégico impõe a criação de alternativas; o político exige canalizar recursos para as novas oportunidades; e o ideológico obriga a mudar as ortodoxias reinantes particularmente as ligadas ao que Hamel chama de paradigma da "optimização". "Uma empresa pode ser eficiente operacionalmente e ser estrategicamente ineficiente", avisa Hamel.

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