James McNerney, o novo CEO da quase-centenária 3M
na sua primeira entrevista na Europa

«Somos fãs da Economia Real»

A 3M não está nem na "nova" nem na "velha" economias - mas
na economia "real", e esta tem aspectos maduros, novos aspectos
e aspectos emergentes. «Fornecemos soluções para todo este espectro», salienta James McNerney nesta primeira entrevista na Europa
desde a sua contratação para CEO.

Jorge Nascimento Rodrigues em Dusseldorf, Alemanha (Novembro 2001)

Versão reduzida publicada no semanário português EXPRESSO de 24/11/2001

Reportagem anterior na 3M em St.Paul (EUA) sobre A Fábrica de Inventores
Entrevista com o anterior CEO DeSimone

RECURSOS SOBRE SEIS SIGMA, uma ferramenta aconselhada por Drucker
Site da GE sobre o tema | Glossário | Six Sigma Academy
International Society of Six Sigma Professionals | Six Sigma Roundtable

É o primeiro "forasteiro" aos comandos da 3M em quase 100 anos, mas garante que não vai "mexer" em nenhum dos valores fundadores da empresa que é célebre por produtos como o "post it" que o leitor tem em cima da secretária ou o Scotchbrite na cozinha e que tem vários inventores na Galeria da Fama.

Os directores da empresa de St.Paul quebraram uma regra de ouro e foram buscar fora das suas fileiras James McNerney com 18 anos de direcção de 8 empresas chave do grupo General Electric. McNerney foi uma das cartas possíveis na sucessão do carismático "Jack" Welch da GE. Ao ser escolhido Jeffrey Immelt, de 45 anos, McNerney, de 51, ficou "liberto" da GE e rapidamente foi "caçado" pela 3M, um desafio a que não resistiu, como confessa.

De seu nome completo W.James McNerney Jr. iniciou a liderança, de facto, da 3M em Abril deste ano, depois de um período de transição "suave" de poderes de Livio DeSimone - o anterior CEO, que já entrevistámos no ano passado (2000). O mandato do novo CEO atravessa o primeiro centenário da companhia (em meados de 2002) e apanha um período de abrandamento do crescimento económico, o que obrigou a 3M a um "plano mais conservador" nos objectivos de curto prazo e a uma reestruturação em profundidade que passou pelos recursos humanos (alguns com muitos anos de casa) e pelo lançamento de iniciativas de aumento da produtividade e da eficiência de uma empresa com mais de 50 mil produtos na rua.

A inauguração em Neuss, perto de Dusseldorf, do principal laboratório europeu de investigação da multinacional do Minnesota, foi a oportunidade para esta primeira entrevista dada na Europa.


No próximo ano, a 3M fará 100 anos. Qual é a visão da empresa para os próximos cem? Quais são os valores centrais que permitem a sua "longevidade", para usar a terminologia de Arie de Geus no seu estudo sobre as mais velhas empresas do capitalismo?

JAMES McNERNEY - A 3M tem pontos fortes incríveis: uma capacidade sem paralelo por todo o mundo, posições de liderança de mercado em muitos produtos, uma óptima tecnologia por detrás dessa gama de produtos, e uma cultura de inovação e de criação de novos negócios. Quando junta tudo isso ao pessoal ilustre da 3M, tem a receita não só para 100 anos de inovação, mas também para o crescimento e o sucesso futuro.

É a primeira vez que a 3M escolhe um novo CEO fora das fileiras da empresa. Porque razão, a 3M decidiu romper com uma tradição centenária? E o que é que o levou a aceitar o desafio?

J.McN. - Sobre a primeira parte da sua pergunta: eu não participei obviamente nesse processo de decisão que conduziu à oferta pela direcção da 3M deste lugar de topo. Quanto a mim: eu estava excitadissímo - e ainda mais hoje - com as perspectivas de sucesso da 3M. É uma das melhores empresas do mundo, seja qual for o critério que use... é uma máquina tremenda de inovação. Aceitar esta enorme oportunidade não foi nada difícil para mim!

Na sua carreira esteve à frente de diversas empresas do grupo GE. Que lições acha que poderão ser "importadas" dessa sua experiência para a 3M?

J.McN. - Vejo o meu papel como o de ajudar os quadros da 3M a fazerem melhor aquilo que fazem, dando-lhes ferramentas para tal. Para isso vou lançar mão de todo o tipo de ideias - algumas originárias da própria 3M, outras virão, sim senhor, da minha experiência na GE, e outras, ainda, virão de outras fontes. Procurarei as melhores ideias no sentido de as adaptar.

E quais são as suas principais ideias para a 3M?

J.McN. - As nossas cinco iniciativas demonstram bem o conceito que lhe acabei de responder - actuar a nível das compras (tirando vantagem da nossa dimensão e escala, para poupar milhões de dólares em produtos e serviços); reduzir os custos indirectos (no sentido de diminuir os custos não directamente associados aos produtos); melhorar o que nós designámos por "e-produtividade" (ou seja, garantir retorno dos nossos investimentos na Web); impulsionar a "aceleração 3M" (aumentar o retorno dos nossos investimentos em investigação e desenvolvimento), e, finalmente, implementar os Seis Sigma - a nossa iniciativa primordial para reforçar as relações com os clientes, melhorar a velocidade e a nossa competitividade.

AS CINCO INICIATIVAS
  • No "procurement" - poupar nas compras
  • Nos custos indirectos - diminuir os custos não directamente associados aos produtos
  • E-produtividade - garantir os retornos dos investimentos na Web
  • Aceleração 3M - aumentar os retornos dos investimentos em I&D
  • Seis Sigma
  • E a reacção interna foi boa?

    J.McN. - Não poderia estar mais satisfeito com a forma como o pessoal da 3M respondeu a estas novas ideias e metodologias. Estão a "abraçar" literalmente estas iniciativas e estão a marcar a diferença num ambiente económico muito difícil.

    Ainda com o anterior CEO, DeSimone, no período de transição para a sua [McNerney] plena assunção de funções, foi lançado um plano de reestruturação, que implicaria o despedimento ou a reforma antecipada de 5000 pessoas dos vossos quadros e um controlo mais severo dos custos. Que balanço faz dessa iniciativa?

    J.McN. - Logo no início deste ano, começava a ficar claro que estávamos a entrar num período de grandes desafios - o que, sem dúvida, ficou ainda mais evidente depois da tragédia do 11 de Setembro. A equipa de gestão da 3M lançou as cinco iniciativas de que lhe falei e, de facto, anunciou um plano de reestruturação. Penso que a questão essencial é que, por mais difícil e doloroso que tenha sido, esse plano de reestruturação foi mais pequeno do que seria necessário se as iniciativas que lhe referi não tivessem progredido. Estou absolutamente convencido que esta empresa está mais forte agora.

    Mas pensa ir mais longe no "downsizing"?

    J.McN. - Quanto ao futuro, não se vislumbra nenhuma melhoria para breve nas economias do mundo. Por isso, vamos, de facto, manter a nossa disciplina nos custos e fazer tudo para aumentarmos as vendas. Penso que há sempre oportunidades mesmo nos tempos mais duros, sobretudo para uma empresa tão diversa e inovadora como a 3M.

    Os princípios fundadores de McKnight continuam a ser válidos? A regra dos 15% do tempo para a investigação individual vai continuar?

    J.McN. - Não vou mudar esses fundamentos. Aliás, acho que nem sequer o conseguiria, se quisesse! A 3M vai continuar a ser uma empresa especial.

    O verdadeiro negócio da 3M é criar negócios. Não vamos correr atrás
    de uma meta quantitativa de criação de novos produtos
    só por ser uma meta.

    Mas é sustentável uma estratégia de conseguir 40% das vendas em 2003 baseadas em novos produtos introduzidos nos últimos quatro anos?

    J.McN. - Essa meta é uma medida, e acho que é importante separar medidas de estratégia. A competência nuclear da 3M não se vê apenas no número de novos produtos que lança - é sobretudo a forma como transforma as nossas tecnologias e produtos em negócios com sucesso. Eu formulo o problema assim: o verdadeiro negócio da 3M é criar negócios. Por isso, não vamos correr atrás de uma meta (quantitativa) só por ser uma meta! A nossa ênfase é no crescimento e na criação de negócios.

    Há, de facto, poucas empresas no mundo que sejam como que um conglomerado de competências, de especializações em diversas e distintas áreas do saber - a IDEO, na Califórnia, na área do design industrial, e a Altran Technologies em França, na consultoria, reclamam-se dessa visão. Vai continuar a manter esta "fórmula" que é considerada uma vantagem original da 3M?

    J.McN. - No fundo, está a perguntar-me sobre o nosso modelo de negócio. Penso que a diversidade da 3M em todas as áreas - tecnologia, mercados e geografias - tem sido um dos seus pontos fortes há décadas. E penso que temos uma grande oportunidade pela frente para que a 3M jogue ainda mais alto. Para mim, isto implica tornar o centro nevrálgico da empresa num centro verdadeiramente activo, num motor de crescimento dinâmico. E acho que estamos a fazer grandes progressos.

    Vão continuar com a política de aquisições, como aconteceu recentemente com a Quante?

    J.McN. - É claro. Penso que podemos usar as aquisições para aumentar a presença no mercado. As aquisições feitas até à data têm sido fora de série.

    Para finalizar, o que pensa da Nova Economia?

    J.McN. - Penso que ficou claro para todos que o termo "Nova Economia" é menos relevante hoje do que há algum tempo atrás. Na 3M, nós estamos focalizados, somo fãs, da "Economia Real"... E a economia real tem aspectos maduros, novos aspectos e aspectos emergentes. E a 3M pode oferecer soluções para clientes em todo esse espectro.

    MAGIA SEIS SIGMA
    «Nova ferramenta de gestão está a provar "casar-se" bem com a 3M», diz McNerney

    Peter Drucker considerou-a uma daquelas ferramentas que recomenda sem contra-indicações. A metodologia dos Seis Sigma bebeu a sua inspiração nas estratégias japonesas para a qualidade total dos anos 70 e 80 assentes na prossecução de zero defeitos. Os seis sigma permitem um processo que resulta no aperfeiçoamento contínuo de uma estatística vital, particularmente em sectores de produção industrial: o número de produtos defeituosos ou erros por milhão de oportunidades. Sigma é a uma unidade que mede o desvio em relação à perfeição. A General Electric foi uma das empresas americanas que colocou esta metodologia no mapa da fama e James McNerney trouxe-a na bagagem para dentro da 3M, com a missão de actuar com êxito em simultâneo em três campos - na qualidade, no custo e no crescimento. Este objectivo de 3 em 1 é considerado uma proeza difícil de alcançar. Algumas empresas que aplicaram o Seis Sigma conseguiram alcançar objectivos na qualidade [a 3M refere o caso da Motorola], outras no custo [a 3M cita o caso da Allied Signal] e poucas no crescimento.


    Uma das ferramentas que pretende instalar em pleno, e que já referiu, é a metodologia dos Seis Sigma, que a GE usou largamente. Pode explicar melhor os seus objectivos?

    J.McN. - Como sabe os Seis Sigma são uma ferramenta que melhora a organização de diferentes maneiras. Pode baixar custos, aumentar vendas, satisfazer clientes, e aumentar o "cash flow" e a velocidade geral. É, também, uma forma de identificar e desenvolver os quadros. Estive, como também sabe, envolvido na implementação dos Seis Sigma em várias organizações, e estou completamente satisfeito com a forma como as pessoas da 3M "abraçaram" a iniciativa, como já sublinhei. Lembre-se que a 3M é uma típica empresa orientada pela tecnologia que floresce no meio de dados e processos - por isso, os Seis Sigma estão a provar casar-se perfeitamente.

    Página Anterior
    Canal Temático
    Topo da Página
    Página Principal