Estratégia num copo de água

Logotipo Água do LusoÀ beira dos 150 anos sobre a criação da empresa no Luso, a água que curou uma moléstia grave da Rainha D. Maria I sofreu nos últimos dois anos um processo de reflexão estratégica, demonstrando que os líderes de mercado não podem adormecer à sombra dos louros

Jorge Nascimento Rodrigues visita a Sede da Águas do Luso, a convite do Programa Infante da Associação Empresarial Portuguesa (ex-AIPortuense)

É mais um exemplo da precaução número um a que os líderes deverão estar sujeitos: não adormecer à sombra da posição no mercado nem da história mais do que centenar. Apesar de deter uma quota acima dos 30% do mercado das águas com vendas de 180 milhões de litros (nas duas marcas, Luso e Cruzeiro) e estar folgadamente à frente do número dois (a Vitalis) no 'ranking' nacional, a Sociedade da Água do Luso (SAL) encetou um processo de reflexão estratégica com o «empurrão» do Programa Infante lançado pela então Associação Industrial Portuense (rebaptizada como Associação Empresarial Portuguesa, AEP).

E fê-lo numa altura em que «os números» estão de boa saúde: 6,7 milhões de contos de facturação em 1998, com resultados líquidos a duplicar em relação ao ano anterior e com a rentabilidade das vendas a triplicar entre 96 e 98.

«As regras do jogo neste mercado são muito duras. Uma distracção custa caro», diz-nos, logo no começo da visita ao complexo industrial na vila do Luso, João Manuel Barreiros Cardoso, administrador-delegado desta empresa que é detida em pouco mais de 53% pela Central de Cervejas.

Pioneirismo na certificação

A explicação veio a seguir com um olhar nosso pelo vidro para o interior de uma zona limpa de engarrafamento: «Aqui até se podia fazer uma operação cirúrgica. O que é que isto quer dizer? É que já não há grande margem de manobra em termos de preço. A vantagem competitiva ganha-se na qualidade total e na inovação constante para o mercado. Por isso encetámos uma campanha de imagem que deixou marca ['um corpo a 100% tem 70% de água'] e um processo de certificação de qualidade em que fomos os primeiros. Neste negócio tem de haver uma cultura industrial de muito rigor e muita exigência».

Secção de Engarrafamento da Água Termal de Luso até 1970A SAL foi a primeira a obter a certificação de qualidade para um processo de engarrafamento deste tipo de águas. A fábrica do Luso seria certificada em 1995 e a do Cruzeiro em 1997 no âmbito da norma ISO 9002. Agora, já iniciou o passo seguinte: apresentou um dossier de candidatura no Instituto Português de Qualidade para a certificação do próprio produto natural (no caso, a água do Luso), área nova em que a própria empresa colaborou na elaboração da própria norma com o grupo coordenado pelo IPQ. O objectivo é a identificação da marca como um 'produto do território' associando a qualidade a uma das zonas de tradição histórica termal (a vila do Luso) e de beleza natural (a serra do Buçaco), fazendo jus à classificação dada nos idos anos de 1896 como 'água muitíssimo pura' por Charles Lepierre. Por outro lado, no campo da organização fabril, a empresa pretende estabelecer um processo produtivo em que 100% dos postos de trabalho funcionem em regime de auto-controlo.

Mérito colateral

Foi no quadro desta viragem que se inseriu a acção de reflexão estratégica proporcionada pela adesão da SAL ao Programa Infante. «O programa deu-nos mais um empurrão. Forneceu-nos uma ferramenta metodológica que nos permitiu estruturar o nosso pensamento estratégico com base num trabalho colectivo, na habituação a pensar em conjunto. Eu diria que esse foi o seu mérito colateral», refere-nos o nosso anfitrião.

«O diálogo sobre a estratégia da empresa era realizado numa área muito restrita do topo, como acontece habitualmente. Nós tínhamos de quebrar com o método tradicional da gestão do topo definir a estratégia fechada na sua redoma e o resto ser mero espectador e executor. Isto é particularmente crítico numa empresa como a nossa situada num ramo muito sensível como é o alimentar, a que acresce o facto de termos feito um investimento enorme em tecnologia nos últimos anos - mais de 500 mil contos em média por ano - que exige que dele tiremos o máximo, e estarmos situados num meio de grande ruralidade em que há um corte social nítido entre o topo da gestão e o resto da empresa», explica Barreiros Cardoso.

A acção permitiu, na sua fase final, envolver cerca de 50 quadros e chefias, 17% do pessoal, o que se revelou «excepcional em termos do Programa Infante, que em geral não envolve no extremo mais de três dezenas de pessoas numa empresa», sublinha Passos Rodrigo, gestor do Programa na AEP.

Local de Engarrafamento até 1970«O que se passou foi recolher a experiência e o saber colectivo que estavam como que adormecidos na cabeça dos nossos quadros e com isso enriquecer a formulação da nossa estratégia», refere, por seu lado, Júlio Penetra, o 'animador' do Programa dentro da empresa e director de Recursos Humanos, que especifica: «O ponto de partida deste exercício foi dizer claramente às pessoas que não havia asneiras. O que há são ideias, pontos de vista, e é preciso permitir aos quadros expressá-los livremente, o que esta ferramenta da empresa consultora, a LPX, nos permitiu. Usando o nosso calão técnico das águas, provocámos com esta acção uma 'precipitação' de ideias e agora estamos a fazer a sua 'decantação'».

Recentragem na água

Fruto desta reflexão, a SAL clarificou a sua recentragem no negócio histórico. «Nós somos água. Não vamos divergir para outros negócios. O que há que fazer é segmentar com inteligência este filão em que estamos, tendo em conta consumidores específicos e mudanças de hábitos», acentua Barreiros Cardoso.

Nesse sentido, a empresa já lançou a aplicação dos biberãos nas garrafas, atendendo a diversos tipos de consumidores (como bebés, estudantes, doentes, desportistas, condutores), e prepara-se para lançar até final do ano um garrafão de água embalada de 18,9 litros de marca 'Fonte Viva', para o mercado dos escritórios, hospitais e unidades industriais, e embalagens de cubos de gelo de água do Luso para 'momentos' especiais. «Se beber uísque, faça-o com o gelo certo», conclui o administrador da SAL.

A ferramenta da LPX
A ferramenta de reflexão estratégica que está a ser usada nos casos inseridos no Programa Infante foi desenhada pela empresa de consultadoria LPX, de Lisboa. «Nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efectuem profundas alterações nas formas de pensar e de interagir das pessoas», diz-nos Luís Pessoa, o responsável da empresa e consultor que lidera a implementação da metodologia que baptizou de 'Processo de Aprendizagem Interactivo'.
A ideia é colocar nas mãos dos quadros da empresa um método que permita que sejam «os próprios membros da empresa e não os consultores a desenhar as soluções», acentua o fundador e administrador da LPX. «Ninguém de fora sabe mais do que o conhecimento acumulado, a memória viva, a experiência dos que lideram a organização», refere ainda Luís Pessoa.
Trata-se de uma metodologia que integra diversos conceitos em voga - recorrendo a teóricos como Ansoff (estratégia), Michael Porter (posicionamento competitivo), Kenichi Ohmae (raciocínio estratégico), Gary Hamel e C.K. Prahalad (competências-chave), Peter Senge (aprendizagem organizacional) e outros - com o objectivo de desenhar uma metodologia de explicitação e gestão do conhecimento «escondido» e «desaproveitado», que permita uma formulação estratégica «participada».

Entrevistas na Janela na Web com alguns destes autores no
Livro Gurus On Line

Para este facto, a LPX lançou mão da nova forma de pensar impulsionada pela corrente do pensamento crítico (liderada pelo pedagogo Richard Paul, director de investigação do Center for Critical Thinking, sedeado na Universidade Estatal de Sonoma, a norte de São Francisco, na Califórnia, na Web em www.criticalthinking.org) e das investigações sobre gestão do conhecimento de Arie de Geus (na Janela na Web em www.janelanaweb.com/manageme/longevidade.html) e Peter Schwartz na área da elaboração de cenários, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi sobre os mecanismos de criação de conhecimento (estes dois autores publicaram em 1995 The Knowledge Creativity Company (compra do livro), e Kees Van Der Heijden sobre a chamada 'conversação estratégica' dentro das empresas (na Janela na Web em www.janelanaweb.com/gurus/kees.html).