O triunfo de uma revolução pragmática

Uma entrevista com Bernard Liautaud, fundador da Business Objects
e autor de «eBusiness Intelligence»

Algumas empresas de software que tiveram sucesso na última década parecem ter seguido a «tática» de injectar soluções revolucionárias no contexto «tradicional» existente, deixando que o «veneno» actue com o tempo. Esse parece ter sido o caminho escolhido por um jovem francês que aos 28 anos largou uma carreira na Oracle France para criar em Paris uma empresa de soluções de «business intelligence» capazes de interagir com a «anarquia» existente dentro da empresa de hoje e com os sistemas carissimos que foram montados e que correm o risco de estar obsoletos.
Uma década depois, a «start-up» gaulesa lidera o mercado desta área e é uma «cidadã do mundo»

Jorge Nascimento Rodrigues em São Francisco

Versão adaptada publicada na revista portuguesa Executive Digest

Site mundial da Business Objects
Centro de Business Intelligence onde pode testar o seu e-BIQ (quociente
de e-business intelligence)
Apresentação do livro podendo fazer alguns «downloads» de capítulos
Compra do Livro na Amazon

Entrevista recente na revista PCMagazine (20/02/2001)

«Dicas» de Bernard
 A «lei» de Bernard | Os modelos de gestão da informação 

Chama-se Bernard Liautaud, tem apenas 38 anos, e descobriu um nicho no software empresarial há 10 anos atrás. Largou o lugar de director de marketing da Oracle France e criou, então, uma «start up» de «business intelligence» (um termo muito usado nos meios militares e da geo-estratégia e que saltou para dentro do mundo empresarial). A Web, a partir de 1995, dar-lhe ia uma providêncial mãozinha. Em 1998 cunharia o termo «e-business intelligence» (eBI). A ideia de partida pode parecer o Ovo de Colombo.

«As firmas têm, em geral, toneladas de dados que jazem inertes sem serem usadas ou potenciadas!», exclama, para me interrogar de chofre: «Você sabia que a maioria dos executivos só usa 7 a 10% da informação existente dentro da empresa quando reflecte para tomar uma decisão estratégica?».

Baptizou o projecto em Agosto de 1990 com um nome inglês (Business Objects, «objectos de negócio»), pois, desde o primeiro momento, olhou para o mundo, mais do que para a sua geografia de proximidade. É um dos casos estudados no INSEAD (a conhecida «business school» perto de Paris) como exemplo de firma «metanacional», ou seja uma organização que definiu, desde o início, o seu segmento de negócio sem fronteiras. Bernard tinha algum «sal» de estrangeirado - tirou um mestrado em Stanford (no Silicon Valley) e foi adido científico da Embaixada francesa em Washington DC, nos Estados Unidos.

Bernard Liautaud em Stanford Bernard teve sucesso. A Business Objects SA foi inclusive a primeira «start-up» de origem europeia na área das tecnologias de informação a fazer em Setembro de 1994 um IPO (entrada em bolsa) no NASDAQ, o célebre mercado de capitais da Nova Economia, a funcionar a partir do coração de Manhattam. O seu objectivo, agora, é tornar-se uma «empresa ‘bilionária’, para poder ter mais influência e explorar mais oportunidades em vendas e parcerias», confessa Bernard, que deixou a cidade das luzes para viver em Woodside, no Silicon Valley. muito perto da célebre Sand Hill Road, onde se respira o perfume do dinheiro dos «venture capitalists». «Mas continuo a ir uma vez por mês a Paris», salienta.

A Business Objects está também cotada no primeiro mercado da Bolsa de Paris (desde 1999) e tem a sede corporativa em Levallois, na região de Paris, e a sede operacional em San José, a capital do Silicon Valley.

A empresa sofreu os rigores do efeito do «crash» do NASDAQ em Abril de 2000. Tendo entrado em Bolsa em 1994 com um preço de oferta por acção de 8,75 dólares, chegaria em Março de 2000 ao pico de 130 dólares, tendo, a partir do «crash», zigzagueado em baixa até aos actuais 50 dólares. No entanto, continua a ser considerada como a empresa com melhor ambiente de trabalho, segundo uma sondagem da revista francesa Capital (edição de Fevereiro 2001).

Capa do livro e-Business Intelligence: Turning Information into Knowledge into Profit Para «vender» melhor o seu produto - soluções de «intelligence» empresarial, hoje baseadas na Web - escreveu com o jornalista Mark Hammond, baseado em São Francisco, e-Business Intelligence: Turning Information into Knowledge into Profit (compra do livro), publicado recentemente pela McGraw-Hill. Foi a partir daquela simpática cidade da Califórnia que a entrevista se desenrolou.


Apesar de todas as bases de dados, pilhas de relatórios internos, correio electrónico (hoje em dia) e reuniões cara-a-cara, o Bernard dizia-me que a maioria dos gestores quando quer tomar uma decisão só usa 7 a 10% da informação existente dentro da empresa... Regra geral, eles decidem com base na intuição, na sorte e nas negociações. Como é que isso acontece?

B.L. - Pode parecer paradoxal, mas as empresas não têm, regra geral, falta de dados. Pelo contrário, têm toneladas deles. Em muitos casos, até são armazenados muito metodicamente em bases de dados. Contudo, ficam ali guardados sem serem usados ou explorados. As pessoas que até precisam dessa informação, não sabem como ir buscá-la, ou inclusive se ela existe. O que reina em muitas empresas é uma «anarquia» informacional [um dos «modelos» de que Bernard fala, no seu livro, no diagnóstico da situação actual e que o leitor poderá ler em caixa - os dados estão algures, mas estão dispersos por vários sistemas e, por isso, inacessíveis a quem precisa deles.

É, então, aí que entram as soluções de «intelligence»?

B.L. - Exactamente. Foi, por isso, que escrevi este livro, onde até falo desenvolvidamente de alguns casos de sucesso na frente desta revolução.

A Web, a partir de 1995/6, foi fundamental para essas soluções? Foi a alavanca que permitiu à «intelligence» empresarial dar um salto, não é verdade?

B.L. - A Web acabou, praticamente, com as barreiras geográficas, e os clientes estão cada vez mais inconstantes. O mundo dos negócios não pode tomar nada como adquirido e dormir à sombra da bananeira, por isso as empresas têm de ser mais ágeis e inteligentes. Uma empresa «inteligente» é aquela que toma decisões acertadas mais rapidamente e que consegue ultrapassar os seus concorrentes. E, seguramente, que a Web é hoje o verdadeiro «facilitador». Os principais mecanismos de «e-business intelligence» são, agora, as intranets e as extranets [existem vários géneros, que o leitor poderá também ler em caixa].

Mas é possível desenvolver uma estratégia desse tipo num contexto em que há «silos» de informação paralelos, estruturas hieráquicas e comando e controlo centralizado?

B.L. - Sim, é possível. Definitivamente, SIM! Tem de se começar por algum lado, não?

Mas como é que se fazem as duas coisas – implementar um sistema desses e ao mesmo tempo ter de fazer uma revolução organizacional? Isso funciona?

B.L. - As soluções de «business intelligence» funcionam como uma «cola» que agarra os diferentes «silos». Uma simples «interface» de «business intelligence» pode ligar a todos os sistemas, e inclusive aceder e analisar a informação existente neles. Muitas empresas começam assim, antes mesmo de poderem pôr os seus sistemas a falar uns com os outros, através de bases de dados, redes e outro tipo de infraestruturas.

Mas a organização mudará?

B.L. - A implementação destas soluções de «business intelligence» pode até dirigir o processo de mudança organizacional - a partir do momento em que os decisores têm acesso à informação de que necessitam, «empurram» a evolução de todos os outros sistemas.

Bernard Liautaud: «Por vezes é a gestão de topo que é mais resistente porque gosta de conserver uma ditadura da informação» Quais são as principais barreiras a essa estratégia? A gente comum da base, ou o pessoal do departamento de tecnologias de informação? Os gestores intermédios ou a administração?

B.L. - Por vezes, é a gestão do topo que é mais resistente, porque se sente confortável com o que eu designo de «ditadura da informação», por outras palavras com o poder que dá (ou julga dar) ter a informação nas mãos de uns quantos. O nosso objectivo é criar uma «democracia informacional». A informação deve fluir livremente, certamente de um modo dirigido. Toda a gente - desde o trabalhador da ferrugem até ao CEO - deve ter acesso à informação de que precisa para tomar decisões.

Mas não é fácil largar da mão o «poder da informação» (ou o poder que se julga ainda deter ao reter a informação)?

B.L. - Muitos gestores sentem-se mal ao dar poder ao pessoal «menor». A ideia básica das nossas soluções de «business intelligence» é que cada um deve ter a informação que precisa, pois as decisões devem ser tomadas a todos os níveis, criando uma empresa inteligente. De facto, as empresas mais inovadoras vão inclusive mais além, e abrem a informação a clientes, parceiros e fornecedores, através das extranets.

Sobretudo as grandes empresas «herdaram» soluções de EDI (electronic data interchange) e de ERP (enterprise resource planning), que foram carissimas e que estão coladas como uma lapa às organizações. Estas empresas, que estão presas a estas soluções, como é que vão implementar o «business intelligence»? Temos de desmantelar primeiro essas soluções do passado?

B.L. - Algum EDI ainda faz sentido, mas o «business intelligence» é claramente o degrau seguinte. Mas tudo isto pode ser incremental – muitas empresas têm sistemas que herdaram (a que se designa de «legacy systems», no calão inglês de «informatiquês»), quer sejam de «mainframes» em COBOL ou EDI para transferência de informação. As soluções de «business intelligence» podem ser usadas em todas estas situações, quer as empresas decidam migrar radicalmente para fora da sua herança ou construir o novo em cima do que existe. Há espaço para as duas opções nas nossas soluções.

Qual vai ser o principal impacto de um acontecimento de que fala no seu livro e que ocorrerá por volta de 2006, quando os dados em formato digital ultrapassarem os em formato analógico?

B.L. - Vai disparar a «intelligence» sem fios e o comércio «móvel», ligado à intimidade com o cliente e à integração da cadeia de fornecimentos.

Uma das suas afirmações curiosas é de que temos de inverter a famosa Lei de Paretto, que nos ensinou que 20% dos clientes são a nossa galinha de ovos de ouro, pois geram 80% do nosso lucro... Isso deixou de ser verdade, ou, pelo seu abanar de cabeça, nunca foi correcto?

B.L. - Quando as empresas se começaram a centrar na real lucratividade do cliente, perceberam que essa lei deveria ser completamente invertida – o que acontece é que 80% dos nossos clientes geram 120% de lucro, e os restantes 20% de clientes só nos custam dinheiro.

Então, o que é que é mais importante – aumento da quota de mercado ou aumento da quota no cliente? Ou depende de quê?

B.L. - Ambas as estratégias são importantes. A quota no cliente é relevante em áreas como o retalho, ou os mercados de comércio electrónico. Por seu lado, a quota de mercado sempre será importante, e nunca desaparecerá.

Uma outra «verdade» que sofre algum abalo no seu livro é o hoje famoso marketing «um-a-um». É viável e rentável, ou é pura utopia, e só dá prejuízo?

B.L. - Se o pomos em prática, há alguns obstáculos reais. Por exemplo, o marketing «um-a-um» não funciona em bases de clientes muito grandes e tem dificuldade de lidar com o problema das flutuações do cliente (gente que migra de um para outro segmento).

E como é que eu me entendo num ambiente desses tão volátil e com hiper-segmentação?

B.L. - Alguns dos segmentos de alto valor acrescentado devem ser trabalhados por objectivo. Os outros por excepção - ou seja, devo implementar medidas e alertas automáticos que me chamen a atenção para mudanças. Chama-se a isto «customer value management», uma nova «buzzword». Nós avançámos com uma ferramenta, o «Set Analyzer», que permite refinar a segmentação, e, mais importante do que isso, dá meios de análise para se perceber o comportamento do cliente. Nesse contexto, o marketing um-a-um faz sentido. Essa análise permite meter os clientes em segmentos, e «ver» quem entra e sai. Permite observar se o seu segmento mais lucrativo está a crescer com 100 clientes por mês, ou se está a perdê-los. Se não souber estas coisas, a sua empresa nunca maximizará o lucro.

Qual é o seu prognóstico para o desenvolvimento do mercado de «business intelligence», depois do «crash» do NASDAQ e da anunciada desaceleração da economia americana?

B.L. - Os analistas da Wall Street acham que estamos num espaço de mercado que parece ser à prova da recessão. O nosso mercado de «ebusiness intelligence» está a crescer muito rapidamente. Está com uma taxa de crescimento de 35%, e a nossa empresa está em mais de 40% ao ano (vamos mais à frente do que o mercado). Temos vindo a ganhar quota de mercado sistematicamente nos últimos seis trimestres. A Business Objects SA facturava 30 milhões de dólares em 1994, tendo chegado aos 85 milhões dois anois depois e aos 350 milhões no final do ano passado, com um rendimento liquído de 40 milhões. A nossa dinâmica tem sido espetacular, sobretudo nos Estados Unidos, onde temos crescido a mais de 50% nos últimos trimestres. Ainda que seja verdade que alguns segmentos da nova economia estão a abrandar - de que o exemplo emblemático são as «dot-com» -, a área do software empresarial, e em particular a de «business inteligence», está de muito boa saúde.

Para finalizar, qual é a diferença ou relação entre a vossa área e a de gestão do conhecimento («knowledge management»)?

B.L. - A gestão do conhecimento coloca o desafio de capturar a experiência colectiva, os valores centrais, a «expertise» da organização. O saber organizacional está embebido não só em dados e documentos, mas também em práticas e processos. O «business intelligence» é referido como a transição dos dados em bruto para a informação e depois para o conhecimento. É um contínuo, que facilita a extracção de informação útil a partir dos dados empresariais, e, deste modo, é uma componente chave dos sistemas de gestão de conhecimento.

O QUADRANTE DE MODELOS DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO
  • «Ditadura» de informação - onde só alguns (do topo) têm acesso aos dados; começa a estar em desuso
  • «Anarquia» de informação – o cenário mais usual em empresas de maior dimensão; é constituída por vários sistemas de informação paralelos, uma espécie de arquipélago de «silos» de informação, baseados em plataformas e aplicações distintas (áreas da contabilidade, vendas, marketing, operações, fabrico, etc.), e onde o departamento de tecnologias de informação vive numa redoma de vidro
  • Democracia de informação – a informação flui de um modo gerido dentro da organização através de intranets, ou mesmo de portais de «business intelligence»
  • «Embaixadas» de informação - as extranets, ou seja ir com a «democracia» para além dos confins da sua organização, através de:

  • - extranets baseadas na cadeia de fornecimentos (e apoiadas no «supply-chain management»);
    - extranets baseadas na relação com o cliente (e apoiadas no «customer relationship management»);
    - extranets de venda de informação a terceiros, actuando também como «brokers» de informação (a grande questão que o leitor deve colocar é esta: tem activos ou subprodutos da informação da sua actividade que possam interessar a outros, transformando as suas bases de dados em centros de lucro?)

    A «LEI» DE BERNARD
    Bernard Liautaud formulou uma nova «lei», baseado na ideia (óbvia) de que o valor da informação não reside hoje em possuí-la, mas em levá-la a ser usada o mais possível. O valor da informação expande-se com o número de utilizadores, todos nós o sabemos; mas Bernard foi mais longe, esmiuçou este multiplicador.
    Pegou na «lei» de Metcalfe (sobre o valor de uma rede) e «melhorou-a». Bob Metcalfe dizia que a rede aumenta de valor em função do quadrado dos seus utilizadores. Bernard adaptou-a à informação, dizendo que o valor da informação aumenta, também, no quadrado do número de seus utilizadores, mas não só – há que multiplicar ainda pelo número de áreas que a usam.
    Ou seja, eu dou um salto exponencial quando consigo conquistar para o uso da minha informação utilizadores de fora da área de origem em que a informação foi gerada e onde foi progressivamente utilizada.
    As «etapas» de um processo de valorização deste tipo são as seguintes:
    o primeiro retorno significativo vem com a intranet, quando se consegue internamente levar a informação a ser usada para além do departamento ou área onde ela foi gerada, quando se cria uma utilização inter-departamental;
    o retorno seguinte, vem quando se consegue que a informação passe a ser útil fora das próprias fronteiras da empresa, e se «estende», através de extranets, para clientes, fornecedores e parceiros; finalmente, entramos na fase suprema de «merchadising» da nossa informação, quando se consegue vendê-la a terceiros fora da nossa cadeia de valor.
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