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Uma entrevista com Bruno Lemaire, o arauto europeu da empresa de tipo "camaleão",
capaz de mudar de cor (de tipo) de acordo com as circunstâncias do mercado.
Lemaire é professor do HEC, uma Escola de Gestão perto de Paris, e lançou
em França, no início de 1997, um livro polémico, onde define quatro tipo de
empresas e fala da possibilidade de quatro modelos de transição face à actual
pressão competitiva e à mudança do comportamento dos clientes. Esta sistematização
é mais uma achega para a definição de uma paleta de opções para a organização
empresarial do séc. XXI.
Publicado originalmente numa versão mais reduzida no suplemento XXI do EXPRESSO
em 5/04/97.
O livro que acaba de lançar está a provocar algum furor em França. Entrepreneurs
et entreprises du 4ème type (editado pelas Les Éditions d'Organisation, em
Paris) abre as portas a quem queira, na Europa, ir mais além do que a qualidade
e a reengenharia.
Este "quarto tipo" é uma empresa rápida na resposta ao mercado, reactiva aos
pioneiros, imitando-os criativamente e no momento H, trabalhando para o cliente
concreto, "vendendo antes de produzir" e "personalizando" a oferta, como gosta
de sublinhar Bruno Lemaire, o autor. Muitos analistas têm apontado este modelo
como uma saída para empresas em países como Portugal.
Lemaire tem 52 anos, é professor do HEC, uma escola de gestão situada próximo
de Paris, no departamento de Sistemas de Informação e de Apoio à Decisão,
e tem um curriculo com um diploma na Harvard Business School, bem como uma
forte influência de autores de gestão e futurólogos norte-americanos (Peter
Drucker, Tom Peters, Michael Porter, Alvin Toffler, Michael Hammer são citados
amiúde), o que faz dele um prof. de gestão francês "politicamente incorrecto".
Foi conselheiro científico da IBM, tem diversos livros publicados, e é um
"híbrido", nascido em Espanha, filho de mãe francesa dos Pirenéus, na fronteira
com a Catalunha, e de pai do norte do hexágono, meio belga, meio loreno. Daí
que não esteja marcado pelo tradicional olhar para o umbigo gaulês. Não pretende
reinventar a roda em matéria de organização empresarial. Mas não deixa de
valorizar dois modelos europeus hoje em foco: o da Benetton, em termos de
empresa de "quarto tipo", e o da ABB, como modelo de transição de uma grande
multinacional acostumada a funcionar, no passado, em termos de produção de
massa e que conseguiu dar a volta.
A partir da sua quinta em Perpignan, Bruno Lemaire reafirmou-nos a necessidade
das empresas competitivas aprenderem a arte do camaleão.
EXPRESSO -- Será que, nos anos que correm, claramente marcados por uma nova revolução da informação, é mais "rentável" para uma empresa tentar posicionar-se estrategicamente no género que você designou de "primeiro tipo"? Será que a melhor saída é seguir os conselhos recentes dos gurus Gary Hamel (vide o artigo premiado na revista Harvard Business Review do ano passado sobre a "Estratégia como Revolução") e John Kao (no seu livro mais recente, «Jamming», sobre a criatividade) e apostar na inovação permanente?
BRUNO LEMAIRE -- Eu diria que vale a pena apostar quer no tipo 1 (empresas inovadoras) quer no tipo 4 (empresas especializadas no que os americanos chamam de "customização" de massa), de que eu falo no meu livro. Quer a criatividade (nas empresas inovadoras), quer a resposta rápida ao mercado com produtos e serviços "personalizados" (nas empresas de quarto tipo) são as saídas, evidentemente, com mais futuro, e inclusive - porque não dizê-lo - as com mais sentido, em termos económicos e espirituais. Acrescentaria que uma relação dialética entre estes dois tipos de empresa é hoje o ideal, e que é útil ter jogo de cintura para "passar" de um género para outro, mesmo não sendo as mesmas competências que estão em jogo, mesmo não se tratando de clientes idênticos num caso e no outro.
EXP. -- Que diferenças fundamentais encontra entre esses dois tipos de empresas?
B.L. -- São, de facto, diferenças que convém não baralhar. A empresa do primeiro tipo precede os seus clientes, antecipa-lhes as necessidades ou desejos futuros. Tem um sentido de risco, de "descoberta". É vanguardista, desbrava caminhos. Os líderes deste tipo de empresas não devem hesitar em lançar dez iniciativas, mesmo se só uma é, depois, coroada de sucesso. Sem dúvida que Hamel e Kao dão uma boa ajuda neste campo. Mas é preciso estar extremamente vigilante, pois os revolucionários podem apanhar esclerose, e começar a dormir sobre os louros, ou querer sair do seu trilho, com mais olhos do que barriga. Não será isso que aconteceu com a Apple, um dos casos paradigmáticos do pioneirismo de Silicon Valley? Quanto ao que eu chamo de empresa de quarto tipo, trata-se da nova vaga de "personalização" de produtos e serviços - os americanos criaram o termo de "customização" de massa para ilustrar a ideia -, do "por medida" industrial e da resposta rápida ao mercado, de que a Benetton tem sido um bom exemplo de antologia.
EXP. -- No caso da Benetton, não haverá um certo movimento de «vai-vém» entre a customização e a inovação, o que lhe permite manter um grande dinamismo?
B.L. -- É um caso que merece ser estudado de perto. O coração da empresa é o marketing e a estratégia, e aí estamos perante um vulcão de criatividade, é tipicamente uma área de tipo inovador (de tipo 1). Mas apoia-se numa rede de empresas de produção de massa (tipo 2) e de melhoria contínua (tipo 3), constitundo uma malha que produz para clientes do tipo 4, se assim o podemos dizer, de gente que quer ter produtos "personalizados". Há, assim, efectivamente, um movimento pendular saudável entre a inovação e a customização (ver modelo 2 de transição), a que acresce um suporte com uma força indiscutível - a rede.
EXP. -- Mas será possível integrar numa só empresa o melhor de todos esses quatro modelos de que fala?
B.L. -- Não julgo que isso seja possível. Não é aconselhável jogar em todos os tabuleiros ao mesmo tempo. Veja o caso da IBM em 1994 e 1995, bem recentemente. Ela julgou possível fazê-lo, mas isso é muito delicado, sobretudo por razões de estado de espírito, de cultura e de estilo de empresa, mais do que por qualquer outra razão. É um erro querer internamente colocar-se em todos os tipos de empresa. Uma confusão. Resultou em desorientação para os empregados, dentro da empresa, e para os clientes fiéis da IBM.
EXP. -- Mas em que condições é que se pode, então, "passar", com sucesso, de um tipo de empresa para outro? Como é que se podem fazer esses "truques" de camaleão, de que fala neste seu livro?
B.L. -- Bom, primeiro do que tudo, nem todas as empresas precisam de o fazer. Uma empresa pode ficar no seu género, tudo depende dos seus clientes. Mas, se uma empresa quer mudar - ou se é pressionada para tal -, algumas transições são menos traumáticas e mais fáceis do que outras.
Uma transição natural, mais ou menos rápida, e que historicamente, ao que tudo indica, sucedeu, ocorreu com a passagem da produção de massa (do que eu designo de tipo 2) para uma produção assente na melhoria contínua dos processos, o que os japoneses chamaram de «kaizen», e a que associaram o movimento da qualidade (criado no Ocidente, imagine-se!) e uma logística completamente nova (o «just in time») - é a empresa de terceiro tipo. A Toyota inventou este género (ver modelo 3 de transição). Anos mais tarde, os ocidentais, depois, tentaram imitar essa migração.
Mas há casos em que isso não é,assim, tão fácil. Eu penso, por exemplo, que uma empresa de produção de massa (de tipo 2, como lhe chamo) não consegue transformar-se, facilmente, numa empresa virada para a customização (para o tipo 4). São necessários alguns passos intermédios, quando isso ainda é possível fazer.
Algumas ficam-se por excelentissimos dinossauros da qualidade. Não será a IBM um caso desses? Ela ficou posicionada no tipo 3 na maioria das suas actividades, pois Lou Gertner não conseguiu fazer na IBM o que Percy Barnevick fez na ABB. Ou veja ainda o que a Federal Express, no transporte de encomendas, e a Levi's, na confecção de ganga, fizeram - são empresas que conseguiram passar de um negócio de massa típico (de tipo 2) para o melhor que se está a fazer em termos da "personalização" de que falo (de tipo 4).
EXP. -- Mas que passos intermédios são precisos? Está a pensar numa reengenharia "incremental", como advogam vários especialistas, uma reengenharia que não pretende dar "saltos" radicais no vazio, mas que segue o trilho japonês, para depois passar ao degrau seguinte?
B.L. -- O meu ponto de vista é que efectivamente fazer o trilho japonês já não chega. Por outro lado, uma reengenharia "a frio", como eu lhe chamo, é demasiado traumática, e na maioria dos casos não funciona. Uma grande empresa de produção de massa tem de mexer nos processos e, ao mesmo tempo, dispôr-se a fazer uma coisa que não é fácil - tem de "partir-se" em vários "bocados", dando-lhes independência, pelo menos relativa, "bocados" que poderão posicionar-se em diferentes tipos de empresa, seja na melhoria contínua, ou mesmo avançar para a inovação ou para a customização, isso dependerá dos clientes finais que cada unidade de negócio tiver em vista.
O caso da ABB, com o seu modelo federativo, vem sempre à memória; é um dos raros exemplos de uma reengenharia bem sucedida (ver modelo 4 de transição). Para fazer essa passagem tem de se levar a cabo uma verdadeira revolução cultural, que só se aguenta se o dinossauro se dividir em unidades de negócio de "dimensão humana" (com um colectivo gerível) e com pouca hierarquia e estratificação.
Mas, para conseguir tais proezas, é preciso efectivamente cultivar uma organização muito flexível, muito reactiva, como se fosse um camaleão.
EXP. -- Para finalizar, o caso da Microsoft é seguido com imensa atenção, no plano estratégico. Ela pretende manter a liderança de mercado passando incólume do paradigma em que nasceu (o da informação) para o mais recente (o "relacional", como chama no seu livro), absorvendo as inovações dos actuais pioneiros (por exemplo, da Netscape com o «browser», a rotina de navegação na Web, e da Sun Microsystems com a linguagem de programação Java). Qual é o seu vatícinio sobre o futuro desta estratégia?
B.L. -- A meu ver Bill Gates é um chefe moderno de uma empresa moderna. O seu «slogan» "a informação na ponta dos dedos", lançado no final de 1989, vai manter-se actual pelo menos por uma década, o que lhe vai permitir efectuar movimentos estratégicos de 180 graus, sem perder a confiança dos seus clientes. O que fez recentemente com a Internet e com a linguagem Java é um bom exemplo dessa absorção" do alheio, depois da resistência inicial. Não repetiu o erro histórico da IBM, que se manteve fechada à realidade.
Contudo, duas coisas podem matar esta estratégia - o querer ser um novo Napoleão (e nós franceses sabemos bem o que lhe aconteceu; apesar do seu génio, a aliança contrária venceu-o) ou a falta de ractividade do conselho de administração da Microsoft. Será preciso, também, que tenha a coragem, em caso de necessidade, de se "cortar" em "bocados", como outros o fizeram. O que nem sempre é fácil.
Mas, se a Microsoft não é uma empresa claramente de tipo 1 (inovadora), ela tem, contudo, duas qualidades fundamentais: sabe integrar as inovações, e a sua organização interna está em perpétua evolução (ver modelo 2 de transição).
É, sem dúvida, um imitador criativo - acrescenta à "digestão" da novidade (criada por outros) uma visão própria.