O Papel da Criatividade
na Organização do Séc. XXI


Logo: Boneco Kao
Segundo Jonh Kao
Improvisação é uma competência de ouro
por Jorge Nascimento Rodrigues

Esta foi a chave dada por John Kao, o guru americano da criatividade, a um público português que o ouviu em Lisboa na sua primeira deslocação ao nosso país. Improvisação é um ingrediente básico da criatividade e é algo que é conhecido como uma das "competências" tradicionais dos portugueses.

Na ocasião, o autor de um dos livros mais badalados em 1996, acabou por estar também com alguns dos seus admiradores mais jovens, estudantes portugueses que o haviam contactado virtualmente, o que lhe deixou numa impressão muito viva.

É uma pessoa extraordinariamente simpática, sem os tiques dos gurus. Tem 46 anos e é nativo de Chicago de ascendência chinesa. Vive o que diz, e tem em curso a preparação até final do ano de uma "Idea Factory" em São Francisco, na Calífórnia, onde se radicou ultimamente.

A entrevista foi publicada originalmente no EXPRESSO, mas está modificada nesta versão «on line».

Foto: John Kao O sr. Criatividade veio a Lisboa em Abril de 1997, a convite da Fernave, falar do tema que lhe é querido e juntou-lhe o elogio da "improvisação", uma das "competências" históricas dos portugueses.

Livro de John kao A projecção mundial de John Kao com o seu último livro, que leva o título bizarro de Jamming, The Art and Discipline of Business Creativity (editado pela HarperBusiness, no ano passado), é espelhada na vaga de conferências em todo o mundo que tem feito ultimamente e nas consultas à sua página na Web (começe em www.jamming.com/sitemap.html).

Costuma responder a entrevistas em ambiente puramente virtual, declarando, com humor, que nos está a responder do seu computador portátil aninhado no que ele chama de "road warrior venture sushi bar" no quarto de hotel em São Francisco (o que provocou um "boneco" divertido do nosso ilustrador Paulo Buchinho), onde ele vive ultimamente, desde que foi dar aulas para a Universidade de Stanford, no Silicon Valley.

Este bar-escritório de negócios, num canto do quarto, é uma alegoria do modelo de "empresa" que é John Kao Inc., um verdadeiro conglomerado envolvido em várias empresas de alta tecnologia, activista de uma rede mundial de crâneos (a Global Business Network), consultor do World Economic Forum (para quem criou uma rede, a Welcom, que está em fase de teste), além de muitas incursões no cinema e na música - no jazz, claro, a sua paixão, e inspiração para a gestão, a ponto de motivar o título deste último livro (jamming é improvisar em grupo no jazz).

Sociedade da Informação é um conceito envelhecido

EXPRESSO -- Começou a falar-se hoje na Europa, com algum atraso, da "Sociedade da Informação", mas a informação é já, hoje, em parte, ou sê-lo-á em breve, pura mercadoria - vende-se e compra-se no mercado global; o segredo está em acrescentar-lhe valor. Em que sociedade estamos nós de facto a entrar, que já não "cabe" nessa "velha" definição?

JOHN KAO -- A informação começa de facto a ser um bem de consumo, com toda esta nova vaga de agentes inteligentes e com os novos «media» baseados na recentissima tecnologia «push» (que nos permite ter informação customizada regularmente actualizada no nosso computador).

O saber - e este é outro conceito - é diferente. Nunca será uma mercadoria de tal tipo - ele requer, tal como eu o defini, um labor do pensamento humano que transforma a informação (disponível para todos) em conhecimento criativo - em saber. É essa a sociedade que temos pela frente.

Rápido, ágil, original e inteligente

EXP. -- Aliás, a "Idade da Informação", nascida nos anos 40, provavelmente está a passar à História. Como você aliás escreve, neste seu último livro, as expressões "tecnologias da informação" e "economia da informação" começam a revelar-se inapropriadas. Em que mundo vivemos, então?

J.K. -- Num mundo em que a vantagem competitiva - para usar uma expressão tão em voga - vem do domínio de "novas competências económicas" - todas elas puramente intangíveis, sublinhe-se -, ou seja a habilidade de ser rápido, ágil, original e inteligente.

EXP. -- Ligado a essa nova era, começou a falar-se do papel do "capital intelectual", que se está a transformar numa «buzzword» muito "quente", sobretudo nos Estados Unidos, com a publicação já este ano das obras de Thomas Stewart (Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, editado pela Doubleday), um sénior da revista Fortune, e de Michael Malone (Intellectual Capital:Your Company's True Value by Finding its Hidden Brainpower, editado pela HarperCollins). Qual é o papel desse "capital" na estratégia de criatividade?

J.K. -- Estão intimamente ligados.

As empresas que consigam desenvolver a capacidade de usar a criatividade da sua gente - ou seja, o pensamento descontínuo e não linear, para progredir dos dados para o conhecimento, e deste para o saber, e do saber para o valor - terão uma incrível vantagem competitiva.

Contudo, tome nota do seguinte - é muito difícil quantificar o saber, ou torná-lo objecto da intervenção da gestão. Estamos, nesta área dos negócios e do management, nos primóridos de uma revolução da dimensão da que fez Copérnico na ciência, na sua época.

EXP. -- E como é que uma empresa consegue evitar a fuga dessa gente? O que é que deve fazer para os manter?

J.K. -- Nos dias de hoje, o talento é hiper-móvel e tem opções.

Por isso, a única solução de evitar a fuga dos crâneos é que a empresa seja o local em que as pessoas criativas gostam de estar, porque é lá que conseguem dar o seu melhor, porque têm acesso a ferramentas, a uma comunidade de pares, de gestores inteligentes e de recursos.

Ser esse local eleito e de eleitos é a fonte de vantagem competitiva.

Transformar a inovação num sistema e numa disciplina

EXP. -- Ainda recentemente, Gary Hamel, escreveu na revista Harvard Business Review, num artigo muito comentado (e premiado), que a estratégia é como uma revolução, em que a inovação tem de ser regular. Outros dirão mesmo, que tem de ser "permanente". A sua concepção do papel da criatividade parece muito semelhante com esta. É assim?

J.K. -- Hamel, de facto, propõe um processo de desenvolvimento da estratégia que é intrinsecamente sobre criatividade. Ele propõe um processo de "conversação" criativa e de investimento na inovação como suporte da estratégia.

EXP. -- Mas há um problema. Grande número, se não mesmo a maioria, das empresas não consegue ter essa estratégia de inovação. O que é que podem fazer, para não serem dizimadas?


J.K. -- O que têm de fazer é transformar a inovação num sistema e numa disciplina, que pode ser criado e aprendida. Inovação não é um repente, nem comida rápida.

EXP. -- Ligada a essa ideia de "inovação permanente", advoga-se frequentemente a estratégia de "auto-obsolescência" - sermos os primeiros a pôr fora de acção os nossos próprios anteriores produtos. Você cita o caso da Intel, com os «chips». Muita gente repete o slogan. Mas é mesmo generalizável?

J.K. -- A auto-obsolescência é um artefacto de certas espécies de tecnologia, como nos semi-condutores. Não é um teorema generalizável a todas as empresas de base tecnológica. Por exemplo, na farmacêutica, nem pensar em tentar tornar obsoletos produtos, especialmemte quando custam uns 300 milhões de dólares a desenvolver!

Imitação criativa pode ser primeiro passo

EXP -- Em Portugal, fala-se agora muito de "imitação criativa", pegando numa expressão de Peter Drucker, como uma estratégia de inovação para o mercado, já que é muito difícil, em geral, tanto para as nossas grandes empresas como para as PME, posicionarem-se numa rota de pioneirismo, como é a aconselhada por Hamel...

J.K. -- A imitação criativa é, de facto, uma forma de gerar valor ocupando um ponto estratégico na cadeia de valor. Mas imitação só não chega. A tendência é para, a partir daí, investir em conseguir fazer uma trajectória de "subir" até à inovação original.

EXP. -- E não será a Microsoft um bom exemplo dessa estratégia de "imitação criativa"? Veja-se o que ela fez, agora, em relação ao mercado das rotinas de navegação (os «browsers», no original) e à linguagem Java, em que não foi pioneira, mas em que rapidamente "imitou", logo que fez a guinada estratégica para os braços da Internet.

J.K. -- Sim e não. A Microsoft é, a meu ver, tanto um imitador criativo, como um inovador. Eles têm tido a tendência para "seguir" os conceitos (alheios) que conseguem provar no mercado - recorde-se do caso do tipo de interface gráfica do Macintosh, que precedeu o Windows 95 muitos anos antes. Mas colocam inovação também em tudo o que lançam.

EXP. -- Há uma "lei" que você sugere neste livro - de que o poder da criatividade aumenta exponencialmente com o grau de diversidade e de divergência existente dentro da empresa ou da rede em que ela se insere. Diversidade e divergência não atrapalham a gestão?

J.K. -- Quantas mais vozes e mais divergência de opinião, mais possibilidade de novas ideias podem ser geradas, já que a criatividade é basicamente saber combinar perspectivas pouco comuns e saber gerir o pensamento descontínuo, que permite "saltos" quânticos no conhecimento.

EXP. -- E afirma, também, que o tamanho - ser-se grande - também pode ser "belo", em termos de criatividade. Nós estamos habituados a ouvir o contrário - que ser pequeno é melhor para ser-se criativo. Como é que as grandes empresas podem conseguir essa proeza?

J.K. -- O conceito de "grande" aqui diz respeito a recursos financeiros, marcas, acesso ao saber, habilidade em distribuir, posse de recursos de informação especializados e caros. As grandes empresas que consigam gerir bem esses activos serão recompensadas. Ou seja, as que consigam perceber as vantagens de se ser grande, mas, de, ao mesmo tempo, saber apoiar actividades que requeiram um escala mais íntima.

EXP. -- Para terminar, a "improvisação" é um dos segredos da criatividade, de que fala no seu livro. É uma das componentes de ouro do «jamming». Ora, improvisação é algo que se pode considerar uma das "competências" históricas dos portugueses...

J.K. -- A improvisação é um metáfora perfeita do que é o novo pensamento de gestão. E Portugal está muito bem posicionado para este novo paradigma.


A SEGUIR: