O caça-desperdícios entra em cena

O principal arauto do 'kaizen' japonês defende uma gestão barata e de bom senso
na sua vinda a Portugal

Jorge Nascimento Rodrigues com Masaaki Imai, o 'pai' do 'kaizen' e autor do recente Gemba Kaizen

O erro de muitos movimentos de Qualidade é de se concentrarem na construção de sistemas formais e na obtenção da etiqueta de certificação, descurando a limpeza prévia da casa, a caça ao inimigo público número um, o desperdício, que, na gestão japonesa, é conhecido pela palavra 'muda'.

Masaaki Imai Mas a artilharia que os 'caça-desperdícios' precisam dentro da empresa não é muito sofisticada, resumindo-se a um regresso ao bom senso e a soluções baratas que se apoiam na automotivação das pessoas para a prática de uma melhoria contínua nos seus processos de trabalho. Em contraponto óbvio ficariam as estratégias de tipo 'ocidental', viradas para as rupturas pontuais e para o 'despesismo' em tecnologia sofisticada.

Em síntese, foi esta a mensagem que o japonês Masaaki Imai, o 'pai' desta filosofia de gestão, veio trazer a Portugal, nesta sua primeira visita em Fevereiro de 1999 para promover a recém-criada delegação do Instituto Kaizen, sedeada no Porto.

Ele criou o conceito de 'kaizen', em que 'kai' significa, em japonês, mudança e 'zen' para melhor. Da junção nasceu a estratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente, que os japoneses creditam como o fundamento do seu 'milagre' industrial do pós-guerra.

Este segredo de gestão seria revelado em 1986 por Imai num livro em inglês que, então, fez furor no Ocidente. Em Kaizen-The Key to Japan's Competitive Success (compra do livro), editado pela McGraw-Hill, o autor colou uma série de inovações de gestão japonesas, até ali olhadas separadamente, debaixo do que ele chama um «chapéu de chuva» conceptual. No 'kaizen' abrigam-se práticas que vêm desde os anos 50, como o «just in time» iniciado na Toyota por Taiichi Ohno ou o controlo da qualidade total esquematizado por gurus japoneses, como Kaoru Ishikawa, que bebeu na fonte dos conceitos da qualidade importados para o Japão pelos americanos Deming e Juran nos anos 60.

Ao fazer a junção das peças do «puzzle», Imai criou uma 'filosofia' e deu-lhe uma marca de marketing, que hoje é reconhecida nos próprios dicionários ocidentais.

O CHAPÉU DE CHUVA DO «KAIZEN»
  • Controlo da Qualidade Total (TQC, no acrónimo em inglês) e Gestão da Qualidade Total (TQM, no acrónimo em inglês)
  • «Just-in-time» e seus mecanismos de comunicação visual como o 'kanban'
  • Zero defeitos
  • Actividade de pequenos grupos activistas (como os Círculos de Qualidade)
  • Prática da sugestões individuais e de grupo
  • Manutenção Produtiva Total (TPM, no acrónimo em inglês)
chapéu Kaizen

A ouvir Masaaki Imai, nos dois seminários promovidos pela Associação Portuguesa para a Qualidade em Lisboa e no Porto, esteve gente de sectores como a indústria automóvel e o têxtil, onde a linguagem dirigida aos quadros que «sujam as mãos no terreno» é naturalmente bem recebida.

O que falha na Qualidade

Imai rejeita a postura de guru, mas não tem papas na língua. «Em muitos casos, os Prémios da Qualidade, como por exemplo no muito afamado Prémio Deming atribuído no Japão, ou as etiquetas de certificação não garantem qualquer sucesso. As pessoas descobrem depois que têm de enveredar por algo que deveriam ter feito previamente, que deveria ser uma pré-condição, o combate ao desperdício, a tudo o que não acrescenta valor», afirma-nos.

E prossegue na sua cruzada também contra os inimigos do barato: «O erro principal de muitos profissionais e consultores da qualidade é dependerem demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, nomeadamente estatísticas, é de serem viciados em aplicações computacionais ou mapas muito compexos que só uma élite acaba por conseguir fazer ou perceber».

Se lhe pedissemos uma explicação curta da sua mensagem, ele responderia assim num inglês perfeito: «O 'kaizen' aposta num esforço continuado, em soluções baratas baseadas no engenho do pessoal, no envolvimento de toda a gente e na ideia central do combate ao desperdício - este aspecto é claramente específico desta abordagem». E remata: «Olhe que isso exige lavar as mãos várias vezes ao dia».

OS 10 MANDAMENTOS DO 'KAIZEN'
  • O desperdício ('muda' em japonês) é o inimigo público nº1; para o eliminar é preciso sujar as mãos
  • Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual
  • Toda a gente tem de estar envolvida, quer gestores do topo e intermédios, quer pessoal de base; não é elitista
  • Assenta numa estratégia barata, acredita num aumento de produtividade sem investimentos significativos; não aplica somas astronómicas em tecnologia e consultores
  • Aplica-se em qualquer lado; não serve só para os japoneses
  • Apoia-se numa «gestão visual», numa total transparência de procedimentos, processos, valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos
  • Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ('gemba' em japonês)
  • Orienta-se para os processos
  • Dá prioridade às pessoas, ao «humanware»; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipa, cultivo da sabedoria, elevação do moral, auto-disciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo)
  • O lema essêncial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo

O que pressupõe que não há estratégia de melhoria sem que os gestores ponham as mãos na massa, sem que as 'sujem' no terreno, no local onde se cria realmente valor, numa clara referência à sua predileção pelo que chama de 'gemba', outra palavra japonesa que ilustra a imagem do local onde a acção decorre. 'Gemba' seria, aliás, o motivo para o seu segundo livro, publicado dez anos depois do seu primeiro sucesso de vendas. Gemba Kaizen - A common sense, low-cost approach to management (compra do livro), também editado pela McGraw-Hill, repisa aquelas ideias simples, aliás logo no próprio pós-título como se vê.

A teoria dos degraus

O enfoque desta prática de gestão na melhoria contínua acarreta sempre uma dicussão acesa sobre a sua oposição ou não à inovação, sobre a sua aversão às mexidas no «status quo». Imai não rejeita a ruptura, confessa é que não é o seu enfoque principal. Para ele, inovação e melhoria contínua são complementares.

A ideia visual que ele dá é de um processo em degraus sucessivos. «O 'kaizen' vem imediatamente depois da inovação, e a inovação surge quando se esgotou a melhoria contínua», sublinha-nos, desenhando num guardanapo de papel esta escadaria.

O problema é o balançeamento das duas ópticas e o saber passar de um degrau para outro. O 'kaizen' popularizou-se, como ele próprio nos conta, como uma resposta ao impacto da crise do petróleo nos anos 70 e dir-se-ia que foi o passaporte seguro para um crescimento sem mar agitado.

O final dos anos 90 com a emergência da nova economia e o fim dos 'milagres' industriais baralhou o ambiente, e a inovação voltou à ribalta. Masaaki Imai concede-nos, a finalizar, que «o 'kaizen' é mais dirigido aos sectores da economia industrial, incluindo mesmo a produção electrónica», e aceita que «será menos adequado ao novo tipo de indústrias mais recentes nas áreas da nova alta tecnologia e da biotecnologia, onde a orientação para a inovação está na ordem do dia e onde o investimento em tecnologia tem um papel relevante».
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