Gestão
O mundo está mais pequeno

Há uma nova teoria de gestão que está a fazer furor pelo mundo inteiro. Três professores do INSEAD, a mais conceituada escola de gestão da Europa, lançaram no final do ano passado «From Global to Metanacional», uma obra surpreendente que apresenta o novo conceito de empresa metanacional. Entre os autores há um português, José Santos, com o qual a I&N debateu as principais ideias do livro.

Rodrigo Viana de Freitas

Como explicar o comportamento de uma empresa que já nasceu internacional e que não é possível identificar com um só país? Foi com base neste ponto que em 1995 três professores do INSEAD, Yves Doz, Peter Williamson e José Santos, decidiram empreender um estudo que viesse explicar uma nova forma de gestão de empresas multinacionais. O objectivo era claro: criar uma teoria capaz de explicar como é que uma pequena empresa poderia nascer em vários países ao mesmo tempo, tendo espalhados por esses locais os elementos críticos do negócio, sem que com isso um país fosse mais preponderante que outro na sua identidade. Os dados estavam lançados, mas havia muito por fazer.

Entre os EUA, Europa e Ásia, os três investigadores mergulharam no conhecimento de todo o tipo de empresas multinacionais e só no final de 2001 o livro era finalmente editado. «From Global to Metanational» é uma obra editada pela Harvard Business School Press, com edição apenas nos EUA, cujo primeiro capítulo a Ideias & Negócios tem o prazer de apresentar, embora numa versão mais reduzida.

Acerca dos autores haveria obviamente muito para dizer. Três conceituados professores do INSEAD (Fontainbleau, França), com uma vasta experiência internacional. Yves Doz é francês e professor de Tecnologia e Inovação Global. Foi já consultor de inúmeras multinacionais sendo este o seu quinto livro. O último foi "Aliance Advantage", uma obra que data de 1998, editada igualmente pela Harvard Business School Press, onde foi co-autor, juntamente com Gary Hamel.

Peter Willianson é escocês. É professor em França e Singapura de Gestão Internacional e Negócios Asiáticos. Curiosamente, este é também o seu quinto livro. Peter é consultor de várias multinacionais, na área de estratégia e expansão internacional, e também de alguns governos, nas áreas do comércio internacional e investimento. É ainda director não-executivo de várias empresas.

José Santos é português e nasceu no Porto. É professor de Gestão Internacional no INSEAD e professor convidado da Universidade Católica do Porto. Pela sua vasta carreira fazem parte nomes como a RAR (Porto), Segrafedo Zanetti (Itália), ou a Iberomoldes (Marinha Grande), onde esteve ligado como administrador.

A Ideias & Negócios esteve com José Santos, num dos locais onde o livro foi pensado e concebido - o restaurante Cafeína, na foz do Douro, no Porto. Durante cerca de duas horas pudemos desmontar os conceitos desta obra e perceber o que vai mal ao nível da gestão das empresas portuguesas. José Santos falou das principais motivações que o levaram a empreender este estudo, explicou o conceito de metanacional e ainda teve tempo de falar das causas da tão baixa produtividade das empresas portuguesas. No final acabaram-se as dúvidas: o mundo está mesmo mais pequeno.


IDEIAS & NEGÓCIOS - Qual foi a grande motivação para a concepção deste livro?

JOSÉ SANTOS - Começaram a aparecer empresas multinacionais que não conseguíamos explicar. Algumas dessas eram mesmo empresas novas, ainda na fase de arranque. Ora as teorias existentes para multinacionais foram quase todas elas desenvolvidas olhando para grandes empresas que já eram multinacionais. As teorias tradicionais das multinacionais, quer do ponto de vista da economia - por exemplo, as teorias de Porter - quer do ponto de vista da gestão estratégica - que colocam no centro a questão do dilema "global/local" -, presumem que a empresa é multinacional. Com estas teorias é difícil explicar, por exemplo, algumas empresas novas que nascem já internacionais, a partir de vários sítios, empresas que temos dificuldade em identificar com um país. E as teorias dominantes sobre empresas multinacionais também não conseguem explicar as empresas que surgem em países onde não existem as condições ideias - a não ser prescrevendo que a empresa mude para um lugar ideal -, nem como surge assim, nem como tem um desempenho bem sucedido ou não à escala mundial. Além disso, algumas divisões novas de multinacionais antigas que nós estudávamos, como a IBM ou a HP, começavam a surgir assim. Isso é uma motivação importante deste livro. É claro que depois há uma outra motivação da qual falamos no prefácio do livro, que é também muito importante, pois de certa maneira fomos espicaçados pelo presidente e equipa dirigente da Nokia exactamente com uma questão mais ou menos assim: «Nós queremos ser uma empresa global. Nós queremos ter uma posição de liderança no mercado dos telefones móveis à escala mundial, mas somos da Finlândia».

I&N - Esta é uma obra que se centra na gestão. É assim que se justifica o comportamento das empresas?

JS - Isso mesmo. A envolvente da empresa, a "economia", influencia o comportamento das empresas. Mas às vezes parece ser preponderante, entre nós, a crença de que se estudarmos a economia, se a determinarmos, tudo o resto acontece. Nas teorias económicas convencionais não existe sequer o gestor porque não é preciso. Porque a economia, o mercado, dita as escolhas. A nossa perspectiva é bem diferente.

I&N - Mas mesmo actualmente, se nos tentarmos afastar das empresas, vamos percebendo que o papel do gestor vai perdendo importância, porque as coisas vão acontecendo. Não é assim?

JS - Olhando para um conjunto de empresas pode ser assim. Mas se olharmos para a empresa, que é a nossa unidade de análise, já não é assim. A nossa unidade de análise é a empresa e não o sector de actividade económica ou a economia de um país. Ora, o que surge desde os fins da década de 80 é a preocupação crescente de explicar o resultado da empresa através da empresa, centrada no que se passa no seio da empresa e não do que se passa no seu exterior.

I&N - Acabaram-se as desculpas...

JS - Claro. E por uma constatação muito simples. Muitas empresas em Portugal, por exemplo, têm uma produtividade baixíssima. E a economia portuguesa tem uma produtividade baixíssima. É assustador comparar a produtividade portuguesa com a dos outros países da União Europeia. O que indica que a gestão em Portugal tem má qualidade. A produtividade de uma empresa é a demonstração objectiva da qualidade da gestão. Não é da qualidade dos trabalhadores. Há aqui uma grande confusão. A empresa tem gestores, e são os gestores, de todos os níveis, que escolhem os trabalhadores, que os formam, que os ensinam, que os motivam, que coordenam o seu trabalho.

I&N - E o exemplo do Luxemburgo, onde cerca de 30 por cento da força laboral é composta por portugueses, explica isso muito bem...

JS - Exactamente. A produtividade lá é muito alta E são as mesmas pessoas. Quando vão de cá para lá não mudam. Eu saí daqui em 1984 e não mudei assim por ir lá para fora. Agora, o que mudou foi a qualidade da gestão à minha volta. Claro que também mudou a cultura, a política, a economia. Mas eu não quero discutir isso. Eu digo é que quando olho aqui para a empresa A, que tem esses mesmos trabalhadores e tem uma produtividade baixa, bem mais baixa do que as suas congéneres noutros países, vejo o quê? Vejo má qualidade de gestão. Ponto final. Porque se não houver condições na economia, no tal ambiente, para que aquela empresa possa ter condições favoráveis, então os gestores devem, pura e simplesmente, provocar o seu encerramento ou produzir fora. Dando a produção a terceiros (vulgo "outsourcing") cuja produtividade seja superior, porque os gestores têm essa liberdade. Senão, de facto, os gestores não têm papel. Se é tudo uma questão de orientação central da economia, de governo, de trabalhadores, de impostos e não sei que mais, os gestores fazem o quê? A gestão das empresas serve para quê?

I&N - Voltemos ao livro. Qual é a definição deste conceito novo, a empresa metanacional?

JS - É uma empresa que constrói o seu modelo de negócio, ou desenvolve os seus produtos, bens ou serviços, ou cria um processo novo, a partir de tecnologias, aptidões e outro conhecimento complexo (incluindo o saber dos consumidores e dos mercados) que estão dispersos pelo mundo. O desempenho da empresa metanacional é a expressão da competência da organização em criar valor a partir de recursos imateriais bem distantes, e não a partir daquilo que a rodeia, das capacidades e dos mercados que a rodeiam. E isso é que a torna metanacional. Exactamente porque não é possível identificar a empresa com um país. E portanto a empresa está para além dos países. Está num nível diferente. As teorias convencionais fazem confundir a empresa com o país. A empresa é uma representação do país mediada pelos gestores. A empresa metanacional vai buscar factores intangíveis de produção e factores do negócio, isto é, aquilo que usa para construir o próprio negócio, a vários sítios espalhados pelo mundo, desde o início, e desenvolve os seus produtos para um mercado que pode estar espalhado pelo mundo.

I&N - Este conceito de metanacional não traz para as empresas problemas acrescidos ao nível da gestão?

JS - Claro que sim. Como se costuma dizer muitas vezes noutras bandas, há a boa notícia e a má notícia. Primeiro a boa ou a má? Você começou pela má. Mas deixe-me começar por uma boa. A boa notícia é que um jovem empresário não precisa de se confinar à sua rua para criar a sua empresa. Isto é boa notícia. A boa notícia é que um gestor empreendedor pode arrancar ou mudar um negócio a partir de uma visão do mundo e não a partir de uma visão da sua rua. Isto é boa notícia. E mais. Quem está a fazer isso pelo mundo fora está mais ou menos a fazer ao mesmo tempo do que nós podemos fazer, isto é, não tem 50 anos de vantagem. E portanto, mais uma vez não há desculpa. Pelo contrário. Este comportamento é ainda tão raro lá fora como é cá. Provavelmente, até é menos raro cá do que se pensa. Há muitas empresas portuguesas que têm mais aptidões do que se possa pensar para este tipo de modelo. Isso é boa notícia. Qual é a má notícia? A má notícia é que é muito mais difícil dirigir uma metanacional do que uma empresa multinacional tradicional - se bem que a internacionalização tradicional seja processo difícil quanto baste, o que está a ver-se em algumas empresas portuguesas que se internacionalizaram recentemente.

I&N - À partida é mais fácil a internacionalização de uma empresa do que a criação de uma metanacional...

JS - Claro, porque as empresas quando se internacionalizam normalmente já existem há bastante tempo, já são de dimensão razoável, já são conhecidas, já têm uma equipa de gestores e, portanto, quando vão para fora até já têm dinheiro… ou é melhor que tenham, porque isto de levar o negócio de cá para fora custa e não é pouco.

I&N - Com tantos casos de empresas portuguesas que se dão mal no seu processo de internacionalização é fácil perceber que é um processo arriscado...

JS - As teorias tradicionais explicam porque é que muitas empresas portuguesas que estão a ir lá para fora podem falhar. Porque, de facto, as condições que permitiram a sua valia competitiva ou o seu sucesso em Portugal não se reproduzem nem bastam lá fora. E exactamente porque Portugal não é os EUA, por exemplo, uma empresa portuguesa não pode internacionalizar-se copiando os modelos de internacionalização que foram seguidos pelas empresas americanas há dezenas de anos. E é exactamente essa cópia que está a ser feita por muitas empresas portuguesas.

I&N - O problema será nascer-se com um foco demasiadamente local?

JS - Não, porque as empresas multinacionais americanas também nasceram assim. Só que elas tinham à volta as condições e uma capacidade de gestão que fizeram com que crescessem como empresas cuja valia era mesmo internacional, mesmo quando elas não o sabiam. Para dar um exemplo: a valia da McDonald's existe mesmo antes de ela se internacionalizar, só que, na altura, a empresa nasceu dos EUA para os EUA. O produto foi desenhado por americanos para americanos, com tecnologia americana. É o exemplo típico da empresa americana. E a empresa internacionaliza-se depois. Sublinho o depois. E consegue-o com sucesso porque o seu produto e a qualidade do seu negócio continham em si esse sucesso. A empresa depois teve problemas na internacionalização, perdeu muito dinheiro - em alguns países ainda hoje perderá - mas isso é um detalhe, apenas um atributo da internacionalização de uma empresa tradicional. Aliás, convém realçar que a internacionalização tradicional é muito difícil exactamente porque a empresa e os seus gestores estão apenas habituados ao seu país e, portanto, são objectivamente provincianos. Há até aquela história do estudo que demonstrou que a maioria dos administradores das grandes multinacionais americanas nem tinham passaporte. Passaporte tinham os técnicos e os poucos gestores que iam para fora para levar os produtos e algumas actividades operacionais da empresa para o estrangeiro.

I&N - E no caso das empresas metanacionais os gestores já não têm de ser exportados...

JS - Exactamente. Os gestores de topo de uma empresa metanacional são, por definição, cosmopolitas. Isso é uma das condições fundamentais que nós encontramos nestas empresas. Interessante anotar que, em muitas empresas a que chamamos metanacionais, os empreendedores ou os gestores eram ex-quadros superiores de empresas multinacionais tradicionais que tinham estado muitos anos expatriados, um traço quase comum. Ou seja, pessoas que já conheciam o mundo e que já tinham experiência de gestão no mundo - é neste sentido que classificamos estes gestores de cosmopolitas. Já tinham contactos no mundo e já tinham uma rede de amigos e conhecidos que lhes facilitava imenso o acesso nos mais variados lugares do mundo. Porque o acesso ao saber e à tecnologia é o acesso a coisas intangíveis, quase sempre mediado por pessoas do lugar do saber. Não é mandar vir a máquina. Não é disso que falamos. Uma empresa por mandar vir uma máquina de fora não é metanacional. Porque não está a aprender o saber de outros, está apenas a usar a máquina que outros fizeram. Isto qualquer um faz, basta que tenha dinheiro. Por exemplo, as empresas metanacionais que percebem a essência da sua valia estratégica, a tal capacidade de conjugar e orquestrar saberes dispersos no mundo, essas preocupam-se pouco com fazerem aquilo que outros podem fazer. Por isso mesmo têm uma enorme tranquilidade em subcontratar a produção e outras operações - o que leva a investimentos muito menores e a uma rapidez maior.

I&N - Como é que se pode descobrir se uma determinada empresa tem ou não perfil para ser criada neste modelo?

JS - Quando alguém, por exemplo, tem uma ideia de um produto novo ou sonha um negócio inovador - e é isto que é importante - e para aquele que produto ou negócio seja realizado com qualidade se tenha de olhar para o mundo e não só para o outro lado da rua. Onde é que posso encontrar os saberes de que preciso, incluindo o saber produzir? Onde é que posso ir buscar esta ou aquela tecnologia mais apropriada? Onde é que posso aprender com clientes precursores? Se vários destes elementos existirem algures, em lugares distantes, em contextos diferentes do nosso, então a empresa deverá ser metanacional.

I&N - A empresa metanacional nasce então da ambição?

JS - Nasce da visão do empreendedor que compreende o mundo como o lugar onde pode encontrar as coisas de que precisa para atingir a excelência - não se restringindo às coisas que tem à sua volta só porque nasceu ali.

I&N - Então um dos primeiros requisitos para se criar uma empresa metanacional será a vontade de se criar uma empresa de topo a nível mundial?

JS - Neste caso sim, em termos da qualidade. Não do tamanho. Mas uma consideração muito importante é que essa ambição deve ir ao ponto de que se eu quero fazer copos então devo descobrir onde estão os clientes e os consumidores de copos que sejam os mais avançados e exigentes do mundo. E então, quando eu desenhar o produto, quando eu o começar a vender, faço-o nesse país e não cá, porque devo querer servir logo os clientes mais exigentes do mundo, onde quer que se encontrem. Eu agora estou a exagerar um pouco, mas o que importa reter é que uma estratégia metanacional está baseada no princípio de que o mundo não é feito de um conjunto de países pintados a cores diferentes que orientam a gestão da empresa. O mundo é um lugar muito grande, onde em determinados locais, que são bem pequenos - Silicon Valley é um ponto no mar da América -, existem capacidades e competências específicas. Aliás, é exactamente por isso que os distritos e aglomerações industriais (vulgo "clusters", de que tanto se fala, mas não aqueles que se comem ao pequeno--almoço) continuam a ser fundamentais. Mas a vantagem competitiva e o lucro das metanacionais resultam da capacidade de unir vários "clusters" afastados. Não de explorar um "cluster", mas a ligação entre eles.

I&N - No conceito de metanacional como é que fica a gestão de recursos humanos? Como é que se gere o espírito de equipa e como é que se cria o conceito de unidade?

JS - É preciso que haja uma forte união, mas não de todas as pessoas que participam na empresa. Quando nós estudámos algumas empresas que estão perto do modelo metanacional, a concepção profunda do que a empresa é existe em relativamente poucas pessoas. Numa empresa metanacional a generalidade das pessoas só têm que se sentir a sua empresa como empresa local, e essa é outra grande vantagem face às multinacionais tradicionais. Isto é, uma metanacional situa uma sua actividade num determinado lugar porque nele há qualquer coisa de complexo, de intangível, de relevante de que a empresa precisa, e que é da natureza e das pessoas daquele lugar. Essas pessoas acrescem valor à multinacional porque fazem algo que só elas sabem fazer. E, neste sentido, essas pessoas são profundamente locais. Não se quer que deixem de ser. Porque se o deixarem de ser já não são aquilo que as levou a serem especiais para a empresa. Não se deve querer que Silicon Valley se torne, por exemplo, afrancesado, pois não? Porquê? Porque o seu sucesso depende de ser como é, profundamente embebido nos valores culturais e nas instituições californianas, por sua vez contidas numa visão americana do mundo.

I&N - É uma herança cultural...

JS - Que é fundamental no caso das metanacionais, porque a maior parte do conhecimento mais complexo está enraizado na cultura. E por isso mesmo não se pode colocar esse conhecimento na Internet. Tem que se experimentar, que se viver. Tem de ser parte da nossa existência. É por isso que não é fácil gerir uma metanacional. É bem difícil. Mas também se fosse fácil qualquer um o fazia. E aquilo que se faz com facilidade não dá direito a lucro na economia do conhecimento. Mas o que é interessante nas metanacionais é que não só a visão do mundo é uma visão de diversidade, como o seu próprio comportamento promove a diversidade. E é por isso que nós dizemos, e não é na brincadeira, que a característica fundamental das operações de uma metanacional é "pensar local e agir global", exactamente ao contrário da norma das empresas multinacionais tradicionais. Sentir e pensar local. E depois agir global, mas como? Agir no sentido de que aquilo que eu estou aqui a fazer é parte de um conjunto que outros colegas, que eu até nem conheço, estão a construir à volta do mundo, e portanto eu não devo querer a auto-suficiência nem ter mais poder que as outras partes da organização por esse mundo fora, antes pelo contrário. As metanacionais promovem afincadamente a interdependência das suas unidades. É raríssimo encontrar nas empresas metanacionais que nós estudámos unidades que sejam auto-suficientes, nem sequer no país de origem, porque se uma unidade for auto-suficiente tende a fechar-se sobre si própria e a achar que não precisa do resto.

I&N - Nesta lógica, é possível que uma empresa metanacional mude frequentemente de sítio as suas unidades?

JS - Apenas as unidades mais operativas, aquelas cuja contribuição específica se constituir a partir de saberes explícitos e fáceis de encontrar noutros lugares. Mas as actividades de unidades que se possam deslocar sem dificuldade nem deverão integrar as operações da metanacional, sendo antes subcontratadas a terceiros locais ou multinacionais.

I&N - E o que é que vale a pena não ser subcontratado?

JS - Os factores da tecnologia, do conhecimento, da compreensão dos mercados, que são profundamente locais. Porque esses não se podem mudar. Porque o saber mais complexo, como o saber cultural, não se pode mudar de sítio. Deixe-me dar-lhe um exemplo. Algumas empresas americanas tentaram levar para próximo das suas sedes alguns projectistas, desenhadores e artistas da região de Milão. Tinham-se apercebido do enorme sucesso que havia na concepção e no desenho de vários produtos nessa região italiana. Mas o que acabou por acontecer foi que ao fim de um ano ou dois, quando retirados do seu contexto, as coisas deixaram de funcionar. Não se pode levar um italiano de Milão para Detroit e esperar que continue quem é, já que parte da sua competência está no contexto, não está dentro de si. Por isso o ambiente cultural, por exemplo, pode ser tão importante. A deslocalização do saber só funciona no saber mais simples, mais explícito, tal como o conhecimento científico e parte do conhecimento em engenharia..

I&N - Falava há pouco da aptidão dos portugueses para a criação de empresas metanacionais. Acha que os empreendedores nacionais têm alguma vantagem a este nível?

JS - Tenho a certeza que sim. E porquê? Como Portugal não tem no seu interior todas as tecnologias, não tem muitos "diamantes", desde há muitos anos que muitas empresas portuguesas se querem tornar excepcionais, levadas pela visão dos seus empresários e pela capacidade dos seus gestores - já que da envolvente local é de esperar pouco -, têm que ir ao estrangeiro. Portanto nós, por isso mesmo, estamos mais habituados a ir lá fora buscar tecnologias ou buscar a compreensão dos mercados, o que não acontece, por exemplo, a muitos gestores americanos ou alemães, porque esses têm tudo à porta ou do outro lado da rua.

I&N - Mas se em Portugal a qualidade da gestão é fraca, como é que se pode tirar vantagens de uma situação que exige uma gestão ainda mais cuidada?

JS - Desde logo, o facto de a qualidade de gestão ser fraca não quer dizer que não existam empresários e gestores capazes, empresas bem geridas. Estas empresas encontram-se mais facilmente entre as que exportam ou se internacionalizaram, já que a competição global tende a ser severa para com os incompetentes. Mas o que é certo é que as empresas portuguesas que seguirem o caminho metanacional não devem aplicar os modelos de gestão que tiveram sucesso noutras economias bem mais ricas do que a nossa.

I&N - O problema em Portugal são os modelos de gestão ou as pessoas?

JS - As pessoas não são problema. As pessoas são os portugueses. Como é que os portugueses podem ser problema? Portugal são os portugueses. Claro que o problema são os modelos e a prática de gestão, "importados" em geral sem preocupações de contextualização, e a falta de saber e de formação na área da gestão. E um dos factores que permite a existência da empresa metanacional hoje, e que não permitia há 50 anos, é que hoje sabe-se incomensuravelmente mais sobre gestão.

I&N - Então qual é o erro que está a ser cometido em Portugal?

JS - Uma das razões relevantes que torna a qualidade da gestão má em Portugal é que durante dezenas de anos, desde o século passado e até talvez antes, não se promoveu a qualidade da gestão. Porquê? Porque não se promoveu, por exemplo, a competitividade, não se promoveu a concorrência entre as empresas, o que se promovia eram os arranjos, as repartições dos mercados. Ora, a rivalidade entre as empresas é um dos mais importantes factores de desenvolvimento da gestão. E como qualquer gestão parecia servir, não havia formação e desenvolvimento dos gestores. E mesmo que a gestão seja um ofício, já existe tanto que se pode ensinar sobre gestão. Começou-se a ensinar gestão em Portugal vai para pouco mais de 25 anos, o que até parece ridículo. Não havendo tradição do ensino da gestão, não há também muitos professores, porque não se podem fazer professores assim em meia dúzia de anos. E depois comete-se outro erro, e não é apenas em Portugal, de uma visão muito racionalista que faz com que alguns creiam que a gestão é "a histórica" e "acultural".

I&N - Quer dizer que se pode aplicar em qualquer parte do mundo...

JS - Exactamente, o que é absurdo. O sucesso da gestão não se pode atingir aplicando regras e modelos universais a mundos diferentes. Já agora, é-me importante referir que o modelo metanacional não é um "modelo de sucesso". É um modelo de comportamento. Provavelmente "nove em cada dez estrelas" falharão. O facto de se ser metanacional não garante sucesso de coisa nenhuma. Até porque uma empresa pode ser metanacional e depois pode não ser capaz de criar o tal espírito de equipa em que você falava há pouco, e falhar. Mas não deixa de ser metanacional, só que houve alguma coisa que não funcionou.

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