Descobrir tendências para não ser apanhado desprevenido

Hugues de Jouvenel fala da prospectiva na gestão em entrevista a Jorge Nascimento Rodrigues

O arauto europeu da prospectiva, editor e director da revista francesa mais conceituada na área, a «Futuribles», esteve recentemente em Lisboa para proferir uma Conferência sobre a Revolução da Inteligência e o Novo Paradigma Técnico-Económico organizada pelo Gabinete de Estudos e Prospectiva Económica do Ministério da Economia e pelo Diário Económico, e para presidir à criação da Associação Portuguesa de Prospectiva e Estratégia em 1999. Juntamente com Michel Godet, Hugues de Jouvenel é uma referência europeia sobre esta corrente da gestão que recusa ser confundida com a previsão ou o planeamento estratégico de raiz anglo-saxónica. Filho de Bertrand de Jouvenel, o fundador do grupo Futuribles nos anos 60, Hugues é actualmente o director-geral do grupo e o delegado geral da Associação Futuribles International, um centro internacional de estudos pluri-disciplinares de prospectiva em França. Na ocasião da difusão em Portugal da edição especial da «Futuribles» sobre 'O Ano 2000 e depois...' ('L'an 2000, et après...' edição especial de Janeiro de 1999), um exercício de prospectiva sobre as tendências em curso e seus impactos futuros, Hugues de Jouvenel concedeu esta entrevista.

Texto original com versão mais reduzida publicada na revista Executive Digest

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Em termo simples, o que é a prospectiva para a gestão?

HUGUES DE JOUVENEL - É uma abordagem pluridisciplinar que pretende duas coisas: por um lado, explorar os futuros possíveis a médio e longo prazo, ou seja fazer um exercício de antecipação, e, por outro, examinar quais são as políticas e as estratégias que podem ser adoptadas para inflectir o curso da evolução no sentido do futuro desejado por quem faz esse exercício.

Quando fala de antecipar, está a sugerir que é possível adivinhar, que é um problema dos gestores serem bons adivinhos?

H.J. - Não. O futuro não está predeterminado. Não está decidido à partida. «Les jeux ne sont pas faits d'avance», como se se tratasse de um ponto de vista fatalista. O futuro não se adivinha (como se julgava na Antiguidade), constrói-se. A prospectiva existe para sermos artesãos de um futuro que resta por construir. Por isso, na sua essência, nenhuma disciplina o pode predizer, o pode prever de um modo 'científico'. O futuro está em aberto. O desafio é sermos verdadeiros artesãos de um futuro escolhido mais do que vítimas de um futuro alheio. A prospectiva não é nem predição, nem profecia, nem ficção científica.

Hugues de JouvenelMas isso parece mais um poema do que algo que convença os gestores...

H.J. - O futuro não nasce do nada, obviamente. O que podemos fazer é descortinar as suas tendências pesadas ou as emergentes, perceber quem são os seus actores, e procurar desenhar quais são os futuros possíveis ('futuríveis' - futuribles, como nós dizemos) que daí poderão surgir. Aceito que é uma actividade intelectual de alto risco. Mas, contudo, é cada vez mais necessária nos tempos que correm. Se não, somos empurrados para gerir as urgências, deixando de ter qualquer margem de manobra para construir o futuro que desejamos.

É certo que não podemos ficar submersos na situação, mas com o desenho de futuros 'desejados' não corremos o risco de cair um pouco no idealismo?

H.J. - Ponto prévio: quando eu digo que o futuro não está predeterminado, não pretendo que a panóplia de possibilidades esteja aberta a 180º. O futuro está obviamente hipotecado pelas decisões e comportamentos que se tomaram no passado. É claro que nem todos os futuros desejáveis são possíveis. Alguns são apenas sonhos belos, são utopias.

Como é que nasceu a prospectiva moderna que é usada hoje no management?

H.J. - Ela nasceu nos anos 50, primeiro nos Estados Unidos, particularmente dentro da Rand Corporation que então trabalhava para o Pentágono em matéria de defesa e de segurança - nomeadamente acerca da Guerra do Vietname. Um dos nomes de referência foi Herman Kahn. Depois, foi desenvolvida na Europa, a partir de França, com o empurrão de humanistas e filósofos, como Gaston Berger, que retirou do baú o velho termo da atitude 'prospectiva' (o seu célebre artigo inaugural da revista «Prospective» em 1958), e o meu pai Bertrand de Jouvenel.

O seu pai criou inclusive o projecto «Futuribles» (em que se insere a revista que dirige). Para quê?

H.J. - Criou-o em 1960 como um think tank visceralmente (acentua este termo) independente que reflectia e polemizava sobre questões de interesse público. Bertrand de Jouvenel estava convencido que os centros de decisão - em particular os governamentais - teriam cada vez mais necessidade de se dotarem de 'células de prospectiva', mas que era preciso evitar que o governo tivesse o monopólio das suas actividades. Era indispensável que os resultados desses exercícios de prospectiva sobre questões de interesse público fossem tornados públicos e publicamente debatidos.

Qual é a diferença com a corrente anglo-saxónica do forecasting (previsão) muito aplicada na tecnologia?

H.J. - A principal diferença é que os homens da previsão raciocinam sobretudo por extrapolação. Em termos simples, eles consideram que as mesmas coisas mudarão sempre da mesma maneira e no mesmo sentido, segundo leis mais ou menos imutáveis. Nós, os prospectivistas, achamos que há fenómenos de descontinuidade e que surgem rupturas, umas que sofremos outras que provocamos. Não cremos que se deva extrapolar com base em tendências do passado. Por isso, há que pensar em futuros mais contrastados. Os homens da previsão utilizam modelos econométricos, os prospectivistas utilizam a metodologia dos cenários, a cenarização.

Contudo, entre os adeptos da cenarização, há diferenças... Estou a recordar-me da escola do planeamento estratégico nascida na Europa no seio da Shell, e que produziu Peter Schwartz (autor do muito conhecido The Art of the Long View, livro que escreveu já na Califórnia) e Arie de Geus (autor do recente The Living Company), entre outros. Qual é a diferença?

H.J. - Efectivamente, o planeamento baseado em cenários de raiz anglo-saxónica está ancorado na ideia do 'planificador estratégico'. Não se situa no nosso registo. O nosso ponto de vista é o da exploração dos futuros possíveis. Mas é absolutamente inegável que o planeamento com cenários é um instrumento de elaboração da estratégia.

Mas são ou não complementares?

H.J. - São diferentes, mas indiscutivelmente complementares. Estamos todos na mesma atitude - a do navegador. O navegador esforça-se por antecipar em que sentido vai o vento e interroga-se, ao mesmo tempo, que acções deverá tomar para chegar a bom porto. Utiliza ferramentas de vigilância e instrumentos de pilotagem.

Quando fala de 'tendências pesadas' que o gestor tem de ter em mente se quer ser lúcido, está a pensar em quais hoje em dia?

H.J. - Algumas estão massificadas no discurso: por exemplo a globalização da economia, o efeito de estufa e o risco climático, no ambiente, a ascensão do individualismo, no social. Mas há outras menos faladas, mas ainda mais importantes, e das quais não há uma consciência plena. São os casos do envelhecimento demográfico de todos os países europeus, a diversificação das estruturas familiares, o aparecimento de novas formas de organização e de novas formas de emprego.

TENDÊNCIAS PESADAS DO CONTEXTO MUNDIAL
  • Assistimos a um processo simultâneo de globalização e de fragmentação à escala planetária
  • Há uma subida de riscos multipolares e de todo o tipo
  • Verifica-se um vazio de instituições e de procedimentos de regulamentação e de controlo ao nível mundial
  • Continua a verificar-se a ascensão da tríade com três pólos (NAFTA liderada pelos EUA, União Europeia e Ásia/Pacífico) na Economia Mundial
  • A transição na Europa de Leste é muito desigual e lenta
  • Emerge um novo paradigma técnico-económico, com a dissociação crescente entre o crescimento económico e o consumo de matérias primas e com a separação entre a esfera financeira e a economia real
  • Assistimos à terciarização do conjunto das actividades produtivas
  • A mundialização da economia provoca a perda de eficácia das políticas públicas no quadro do Estado-Nação
  • O conceito de economia regional está a adquirir pertinência no quadro de uma perspectiva de economias de arquipélagos, ou seja de economias metropolitanas cada vez menos ligadas ao seu 'hinterland' e cada vez mais ligadas entre si
  • É cada vez mais imperiosa a inovação socio-organizacional
  • As sociedades europeias estão a envelhecer
  • Os sistemas sociais europeus estão confrontados com a evidência de uma crise financeira estrutural e de uma outra de legitimidade e eficácia
  • Uma das distinções importantes na prospectiva é a diferença entre essas tendências pesadas de que falou e as 'emergentes'. Quer explicar?

    H.J. - O que nós chamamos de tendências emergentes são sinais fracos, e é sem dúvida o mais difícil na prospectiva. Descobrí-los implica ser capaz de fazer a triagem no manancial da informação do dia-a-dia entre o que é conjuntural - e que até pode ser mediático, mas não passará de passageiro - e o que é sintomático, revelador de tendências emergentes, susceptíveis de vir a ter um impacto importante sobre as evoluções futuras.

    Por vezes cria-se uma 'guerra' entre a prospectiva e a estratégia. Acusam os prospectivistas de quererem assaltar a estratégia em termos académicos e confundir a cabeça dos gestores. É verdade?

    H.J. - Prospectiva e estratégia são eminentemente complementares. Dizemos até frequentemente que a prospectiva é a antecipação ao serviço da acção. O seu papel é ajudar-nos a formular os futuros possíveis e a desenhar a visão dos futuros desejáveis, portanto a desenhar os objectivos estratégicos. A estratégia interessa-se mais pela estruturação das acções necessárias para atingir tais objectivos. A prospectiva é eminentemente exploração, descoberta; a estratégia é normativa.


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