Construção Civil: o novo candidato ideal
para a filosofia 'lean'

Depois do sector automóvel, todo o sector da Arquitectura, Engenharia Civil e Construção
(AEC, na designação norte-americana) procura soluções para a melhoria da produtividade
e da 'performance' nas metodologias e técnicas da produção 'sem gordura'. Dois dos principais especialistas internacionais explicam na Janela na Web o que é a 'construção sem gordura'

Iris Tommelein e Glenn Ballard do Lean Construction Institute falam em Berkeley com Jorge Nascimento Rodrigues

O problema assim colocado...

O tão elogiado 'desenrascanço' não funciona no sector da construção. Pelo contrário, como é incentivado num dado ponto do processo produtivo, face a anomalias e emergências surgidas, acaba por injectar globalmente ainda mais 'stress' e incerteza, tornando ainda mais instável e menos produtivo o processo global da obra. Não é, por isso, a solução milagrosa de gestão.

Acresce que muitos dos incentivos contratuais estão errados, empurrando cada subcontratante para a optimização da sua tarefa em isolado sem uma coordenação de conjunto. Os resultados de tudo isto são, em geral, a total inoperância do planeamento inicial, a acumulação de tarefas incompletas, os atrasos em cadeia e a baixa produtividade global.

Quem o afirma, sem peias, é Iris Tommelein, uma belga radicada nos Estados Unidos que na Universidade da Califórnia, em Berkeley, lidera o Programa de Gestão e Engenharia Civil no Departamento de Engenharia Civil e Ambiental. Para esta especialista, o sector que os americanos designam por AEC(Arquitectura, Engenharia e Construção Civis) é «um candidato ideal para a aplicação da filosofia e das técnicas da produção 'magra'».

A possibilidade desta 'importação' do 'lean' para a área da construção civil tinha sido colocada, em 1992, por L. Kostela, um investigador do Departamento de Engenharia Civil da Universidade de Stanford, no Silicon Valley.

Do empurra para o puxa

Iris Tommelein «Uma das metodologias que tem de ser radicalmente alterada, diz-nos Tommelein, é a de 'empurrar' em cadeia as tarefas. O que pressupõe que, segundo o planeado no gabinete, o fornecedor ou a equipa a jusante deverá enviar o que lhe está atribuído, restando à obra ou à equipa a montante esperar que cheguem os ingredientes. Se algo falha, o que é, aliás, o pão nosso de cada dia, a equipa a montante deixa incompleta a sua tarefa ou coloca-a em fila de espera, e vai 'desenrascar' outra coisa, o que ainda desorganiza mais o planeado», explica a nossa interlocutora.

«É preferível adoptar a técnica de 'puxar' os recursos necessários no momento certo, uma espécie de 'just in time', o que pressupõe duas coisas fundamentais: um permanente mecanismo de 'feedback' em tempo real entre as várias equipas no terreno da obra e entre estas e os fornecedores, e uma total transparência de todo o processo, com o envolvimento dos subcontratados especializados desde a fase inicial», conclui Iris Tommelein, que dirige um programa de investigação em torno desta metodologia.

Esta metodologia da autora aplicada a um caso concreto pode ser consultada no «paper» intitulado 'Pull-Driven Scheduling for Pipe-Spool Instalation', publicado no Journal of Construction Engineering and Management, edição de Julho/Agosto de 1998 (vol. 124, nº 4)

Mas, não basta esta inversão do 'empurra' para o 'puxa'. É indispensável alterar as próprias regras do planeamento.

O planeamento de última hora

«Numa investigação que fiz em obras por volta de 1991 verifiquei que menos de 50% do que está planeado no papel é de facto concretizado ao final da semana. Essa discrepância tem um efeito negativo, ampliado, em cadeia», refere-nos Glenn Ballard, um colega de Tommelein na Universidade da Califórnia em Berkeley, que dirige o Lean Construction Institute, uma organização que procura aplicar as metodologias 'magras' ao sector AEC e que envolve, além dos investigadores, 15 empresas de nomeada no sector.

Glenn no seu meio ambiente preferido, as obras Explica-nos Ballard: «Esta constatação levou-me, então, a procurar criar um sistema de controlo diferente, que designei de planeamento de última hora ('last planner'), feito na semana anterior, que como o próprio nome indica tem por missão estabelecer mais próximo do terreno um plano concreto, realista, para ser realmente concretizado».

A necessidade de um replaneamento formal com um mínimo de antecedência - e não, uma vez mais, fruto do 'desenrascanço' na hora - advém do facto de, em regra, não ser feita nenhuma avaliação concreta dos recursos disponíveis antes de se arrancar para executar o planeado. Pressupõe-se que o que deverá ser fornecido segundo o plano, o é efectivamente.

«O erro é pensar 'ingenuamente' que os recursos chegarão automaticamente em função do planeado. A diferença entre o que deve ser feito (segundo o planeado no topo) e o que realmente pode ser feito (avaliado pelos que estão na obra) é, por vezes, abissal. O planeamento realista deverá definir o que deverá ser feito naquela semana em função do que pode ser realmente feito», acentua o nosso interlocutor.

Avançar sem esta verificação, conduz a muitas dores de cabeça. Há sempre enormes discrepâncias - atrasos nos fornecedores, ambiguidades nos próprios desenhos, erros de fabrico que exigem correcção, materiais danificados, atrasos nas tarefas da equipa a montante, etc..

Ballard alega que a aplicação da sua metodologia trouxe ganhos de produtividade visíveis: «Nas experiências práticas que implementei, verifiquei que subindo de 50 para 70% a execução das metas planeadas já obtinha uma melhoria de produtividade de 30% da equipa envolvida bem como gerava um efeito em cadeia sobre as outras equipas».

Glenn Ballard, Iris Tommelein e outros membros da equipa de Berkeley já produziram um software com um programa de planeamento deste tipo assente numa base de dados, designado por «WorkPlan», que é apresentado na última edição do Journal of Construction Engineering and Management (Vol. 125, nº 3, Maio/Junho 1999).

 

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