Ópticos portugueses resistem às cadeias multinacionais e à armadilha do «franchising»

Um "case study" de um novo tipo de organização empresarial

O InstitutÓptico é um caso português de um novo tipo de estrutura empresarial em rede capaz de garantir a independência sustentável destes negócios familiares de bairro ou localidade. Depois da área do retalho alimentar (com soluções de comércio integrado), o sector óptico português consolidou numa década um projecto de cooperação e convergência entre concorrentes que procura agora integrar-se com redes similares a nível europeu

Jorge Nascimento Rodrigues

Site do InstitutÓptico
O que dizem Peter Drucker e Arie de Geus
sobre os modelos empresariais emergentes

O PROBLEMA: Poderá uma microempresa ou PME de proximidade, como é o caso do que nos habituámos a chamar de "oculista", sobreviver independente à entrada das cadeias internacionais e ao garrote do "franchising"?

Frederico Hamann, um português de ascendência alemã, responde categoricamente que SIM.

«Há uma saída para o retalho óptico familiar, para os ópticos independentes. A de se juntarem para ganhar massa crítica, como o fizeram os nórdicos que limitaram consideravelmente a perda de quota nos mercados escandinavos para as cadeias multinacionais e para a tentação do 'franchising'», diz este especialista, que começou a sua carreira como administrador-delegado em Portugal numa das cadeias internacionais do sector da óptica, discordou dos meios de actuação e abraçou o projecto do InstitutOptico em 1991, onde passou a exercer o cargo de gerente executivo.

O InstitutÓptico é o caso nacional de maior expressão ao nível do agrupamento de ópticos face à concorrência internacional. Criado em 1988 por uma dezena de ópticos, agrupa hoje 160 pontos de venda no Continente e nos Açores, sobretudo nos meios urbanos de "província", e conta com 95 sócios, continuando uma campanha de atracção de mais ópticos independentes ou "franchisados" arrependidos depois de uma experiência traumática. O Instituto tem mais de um milhão de clientes preferênciais e já fechou quase meia centena de protocolos com empresas.

Uma associação de novo tipo

O Instituto estruturou-se como uma sociedade limitada em que cada aderente tem uma quota idêntica. Todos os associados mantém a sua independência empresarial, a sua identidade comercial local e o seu carácter profissional com assinatura pessoal.

«O Instituto é uma empresa de serviços, juridica e economicamente independente para acompanhamento estratégico, técnico e económico do colectivo dos seus sócios. Não 'drena' fundos dos associados; pretende, pelo contrário, dar-lhes dinheiro a ganhar, através do efeito de escala para a redução de custos fixos em diversas funções de administração e gestão, no campo das compras em grupo, da imagem de marca nacional, da formação profissional de sócios e colaboradores, na criação inclusive de linhas de produtos exclusivas e da capacidade de influencia nas políticas de mercado», sublinha o gerente executivo do Instituto.

Esta rede empresarial pretende casar duas vantagens - a competitividade da proximidade ao cliente por parte do óptico (um negócio local onde há um rosto conhecido) e a vantagem de escala trazida pela junção de esforços em determinadas áreas estratégicas e logísticas, que, em regra, são mais eficazmente exploradas pelas grandes empresas e grupos.

O CONCEITO: «O InstitutÓptico é uma mistura de uma associação empresarial de sector com uma mais valia que essas associações não dão em termos de actuação no mercado. Esta estrutura colectiva fornece todos os serviços e exerce as funções de gestão que não faz sentido ter no ponto de venda», acentua Frederico Hamann.

Reagir no momento certo

O filme de como tudo começou é contado pelos próprios protagonistas. No final dos anos 80 «sentiamos a necessidade de criar um grupo para nos defendermos dos papões - as multinacionais espanholas trazidas, ainda por cima, pela mão de portugueses», diz José Clemente, fundador e sócio-gerente de uma óptica no Cacém há mais de 30 anos, e que foi um dos pioneiros da criação do InstitutÓptico em 1988. «Foi uma camioneta cheia aqui de baixo ao Porto e criámos o Instituto», recorda.

«Tivemos o mérito, aqui em Portugal, de reagir na hora à entrada das cadeias internacionais. Ao contrário, por exemplo, do que sucedeu na Áustria ou na Suíça, em que as cadeias alemãs liquidaram os ópticos independentes, dominando hoje respectivamente 80% a 50% desses mercados», sublinha, por seu lado, José Hipólito, outros dos fundadores do Instituto que criou uma óptica em Torres Vedras, que, também, dirige há mais de 30 anos.

O RESULTADO PRÁTICO: A resposta oportuna dos ópticos independentes portugueses confinou as multinacionais a 10% do nosso mercado nacional.

Os próprios fornecedores internacionais - uma vintena de grupos - estão interessados nesta malha de oferta mais equilibrada. «As marcas famosas não querem que o mercado fique na mão de umas três ou quatro cadeias», acentua Hamann.

Esta afirmação colectiva é possível porque o negócio dos óculos sofreu uma profunda transformação em termos de conhecimento incorporado e de evolução da mentalidade empresarial. «Ao longo dos anos 80 houve uma mudança profunda. O tradicional oculista desapareceu de cena e deu lugar ao optometrista. Somos mais profissionais, frequentámos os cursos de óptica e oftalmetria. Não somos mais meros comerciais. O velho negócio familiar que se transmitia de pais para filhos evoluíu - há uma formação académica mais intensa a partir desses anos», afirma José Hipólito.

O velho comerciante "oculista" tradicional deu lugar ao profisisonal baseado no conhecimento e empreendedor - o óptico independente.

Estratégia europeia

A estratégia agora é a nível europeu. Os ópticos independentes europeus, através de uma sua organização, a Optical Federation of Trade and Industry (OFTI), pretendem consolidar uma rede europeia com 12 grupos ópticos que já envolve 2700 ópticos e um volume de negócios de 750 milhões de euros na Alemanha, Áustria, Escandinávia, Espanha, França, Holanda, Inglaterra, Suíça e Portugal, representando 10% do mercado europeu.

Um dos objectivos para 2002 é o lançamento de um cartão europeu que dará acesso a qualquer óptica da rede na Europa, uma ferramente muito útil para turistas, empresários e quadros que viajam assiduamente, e emigrantes, com descontos e oferta de serviços gratuitos.

O InstitutÓptico lidera um grupo de trabalho da OFTI encarregado de apresentar um projecto de mercado "b2b" na Web que passará por uma Associação de Interesse Económico Europeu, vocacionada para uma gestão central de compras, a definição de uma estratégia de comunicação conjunta e a formação e intercâmbio de associados.

MODELOS DE ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL EMERGENTES
O que dizem Peter Drucker e Arie de Geus sobre organizações empresariais diferentes da típica corporação ou PME

Deixou de haver um leque restrito de opções de modelo de organização e estrutura empresarial. Tradicionalmente habituá-mo-nos a escolher entre duas cartas marcadas - a grande empresa (desde que a General Motors liderada por Alfred Sloan inventou nos anos 20 do século passado o grupo de gestão de topo e a estrutura divisional descentralizada) e a microempresa ou PME familiar ou de um núcleo restrito de sócios. Há cada vez mais um mosaico de modelos, a que os autores de gestão se têm referido na última década.
Arie de Geus, um especialista europeu (entrevistado pela Janelanaweb.com), chamou à atenção, há alguns anos atrás, para as vantagens de um modelo como o da rede VISA, que funciona como um clube de associados - concorrentes entre si, mas convergentes para determinados objectivos - na área financeira internacional, e para o renascimento de formas de organização cooperativa com sucesso empresarial, como nos casos do Rabobank holandês ou da Mondragón Corporación, um grupo cooperativo basco, que é número 1 entre os grupos empresariais daquela região e 8º em termos de Espanha.
Peter Drucker, mais recentemente, no seu último ensaio publicado na revista The Economist (3/11/2001) - e a que a Janelanaweb.com já se referiu -, refere um outro modelo emergente em que PME de base familiar - que querem continuar a ser totalmente independentes umas das outras - decidem "sindicar" as funções de gestão de topo e de apoio a uma nova estrutura empresarial comum. Em certos casos, essa nova estrutura empresarial comum serve inclusive para "atacar" mercados externos, funcionando como chapéu conjunto para a internacionalização, quer em termos de exportação, quer na área da gestão das compras a fornecedores estrangeiros ou mesmo no planeamento e coordenação de operações de deslocalização ao serviço do conjunto dos associados. Neste modelo, chega a haver uma troca de participações - cada associado detém uma quota da sociedade comum, e esta participa minoritária ou simbolicamente em cada associado.

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