Sobrevivemos à morte do parasita

Foto: Michael Hammer
Jorge Nascimento Rodrigues
em Boston com Michael Hammer

Já começou a escrever um novo livro, para sair em meados do próximo ano. Será a visão de Michael Hammer sobre para onde caminha o mundo dos negócios. Ainda não tem título - isso virá no fim. Até lá, esperemos pelas surpresas (ele promete algumas, mas faz segredo).

Mas o que é certo é que a reengenharia se tem aguentado. Já não é a «buzzword» do momento, mas continua a movimentar muita gente no terreno - passou da agitação para a acção. Os seminários animados por Hammer - são vários ao longo do ano - têm sempre mais de 250 pessoas que pagam mais de dois mil dólares para o ouvir. São quadros das mais diversas empresas e instituições americanas (as Forças Armadas também nunca faltam), reconhecendo-se muitos dos nomes mais sonantes.

Mas a audiência é muito especial - não é o topo, mas os mais responsáveis do "meio". Provavelmente os que, paradoxalmente, vêm o seu lugar e poder mais atacado pelo fim da carreira de gestão na organização funcional e hierárquica em que cresceram - mas que podem ser «pivots» da mudança, essa é a esperança ao "viverem" estas imersões de dois dias. Mike (como todos os chamam) abana-os, umas vezes assusta-os, outras fá-los dar gargalhadas, em suma «evangeliza-os».

Eis um rápido ponto de situação que o criador da reengenharia fez no final do mais recente desses seminários. Hammer estava adoentado, pois Boston inaugurava os primeiros frios, e depois de dois dias inteiros a falar, a sua voz era quase irreconhecível. No limite, quase segredou para o gravador.


Desde o seu último livro [Beyond Reengineering, editado pela HarperBusiness em 1996, ISBN0887307299] a que mudanças procedeu no corpo da doutrina da reengenharia?

MICHAEL HAMMER -- Procurei puxar o conceito para o conjunto da empresa, para áreas como as Vendas, o Desenvolvimento do Produto, etc.. Digamos que desloquei as ideias do terreno fabril, onde nasceu o radicalismo do conceito, para a frente de contacto com o cliente. Esta é a nova vaga, e há aqui imenso para fazer.

A sua forma de ver a relação dos processos com a estratégia, também não estava muito explícita nesse seu último livro. Estou a lembrar-me da sua discussão, há um ano, com Michael Porter sobre essa relação - enquanto ele acentuava o papel da estratégia sobre os processos, você falava do processo inverso...

M.H. -- Sim, esse é outro ponto novo. Continuo a insistir sobre ele. O que, de facto, é novo é a capacidade dos processos - quando encarados como tal - poderem mudar a estratégia da empresa. A ideia é olhar para dentro da nossa empresa, para os seus processos, e ver como fazer dinheiro com eles, como descobrir naqueles em que somos muito bons novas oportunidades de negócio. Ou seja, transformar um processo num produto vendável no mercado, que podemos inclusive vender a concorrentes nossos que não sejam muito fortes ou fora da nossa indústria ou negócio. Tenho citado casos concretos dessa inversão proveitosa.

Isso significa que muita da diversificação que se tem praticado está posta em causa...

M.H. -- Significa que os conglomerados de negócios não relacionados estão, em larga medida, historicamente obsoletos!

Como sabe, a reengenharia foi identificada fortemente com o «downsizing»; digamos que este movimento "parasitou" a ideia radical que você lançou. Eu sei que contra a sua vontade. Mas aconteceu. Ora, o «donwsizing» está hoje considerado ideologicamente morto. E a reengenharia? Aguentou-se depois do naufrágio do parasita? Acha que ela sobreviverá à década?

M.H. -- Sobrevive como você vê. Está bastante forte. Só que já não é moda nos jornais e revistas da especialidade. E há mais gente a praticá-la no terreno. Direi que a reengenharia amadureceu, hoje serve as estratégias de crescimento e não de redução de custos. E estamos a puxá-la para novas fronteiras.

Isso é visível nestes seus seminários ao longo do ano. Está aqui a nata das empresas americanas, mas quem aqui vem é a camada superior dos gestores intermédios, precisamente essa gente que serve de "cola" e "tradutor" na actual organização funcional da empresa que a reengenharia quer liquidar historicamente! São eles, paradoxalmente, o corpo principal das suas tropas para esta revolução?

M.H. -- São. Mas é claro que precisam de generais, de liderança, e esta tem de estar "apaixonada" pela mudança dentro da empresa.