Inovar em parceria

O segredo da competitividade segundo Gary Hamel

O mundo é um reservatório de conhecimento e a palavra-chave é descobrir competências de outras empresas que se possam "misturar" com as da sua firma, e inovar a partir daí. Em suma, já não bastam as suas competências nucleares - é preciso desenvolver uma "arte" de inovar "recombinando" saberes díspares. Por isso, a criatividade terá de ser, de facto, um acto em parceria. Eis a mensagem central que o guru da estratégia traz ao seminário sobre "Inovação Estratégica" que se vai desenrolar em Portugal a 6 de Junho (2002) em Lisboa e Porto, organizado pela Strategos com a Sociedade Portuguesa de Inovação.

Jorge Nascimento Rodrigues

Entrevista original (Maio 2002) com Gary Hamel em que se baseou este artigo
para o semanário português Expresso

Outras entrevistas com Gary Hamel em www.gurusonline.tv

Já não chegam as competências nucleares próprias para se ser uma empresa líder na inovação. A criatividade exige hoje que se "misturem" as suas competências com as de outros. O conceito defendido por Gary Hamel e C.K. Prahalad em 1990 na revista Harvard Business Review (The Core Competence of the Corporation, edição de Maio/Junho), e depois desenvolvido no "best-seller" Competindo para o Futuro (publicado em 1994), «tem de ser expandido hoje em dia», confessou-nos Hamel, que intervirá num seminário sobre "Inovação Estratégica" organizado em Portugal pela Strategos, a empresa que fundou no Silicon Valley, e pela Sociedade Portuguesa da Inovação, e que decorrerá a 6 de Junho (2002) em Lisboa e no Porto.

Reservatório de saber

«O que hoje é relevante, prosseguiu o nosso interlocutor, é uma empresa descobrir quais são as competências de outras empresas no mundo, e conhecê-las bem para que as possa 'misturar' com as suas». «A Inovação é cada vez mais uma recombinação. Obriga-nos a olhar o mundo como um reservatório de conhecimento. Por isso, a meu ver, a inovação será cada vez mais feita em parceria», sublinhou-nos numa entrevista exclusiva.

Esta observação de Hamel exige que as empresas mudem a sua visão sobre tudo o que sai fora do seu "quintal" e adoptem uma postura "metanacional" - como a baptizaram, recentemente, o francês Ives Doz, o português José Santos e o escocês Peter Williamson, professores do INSEAD, no livro From Global to Metanational - de rastreio, compreensão, aprendizagem e mobilização do saber disperso no mundo. A esta coincidência não será alheio o facto de Williamson ser, também, da Strategos, e de Hamel ter escrito, em 1998, Alliance Advantage em co-autoria com Doz.

Irmãs gémeas

Hamel tem insistido, também, em que a formulação da estratégia e a inovação têm de andar de mãos dadas. São como irmãs gémeas: «A estratégia é cada vez mais inseparável do problema da inovação. Compreendeu-se, ao longo do tempo, que o planeamento estratégico era uma contradição nos seus próprios termos e que se tornou muito estéril», prossegue. Pelo que, o professor da London Business School acha que a própria noção de estratégia "se está a redefinir", no momento exacto em que esta disciplina faz 40 anos, desde que um historiador do mundo empresarial, Alfred Chandler, lançou o primeiro livro sobre estratégia de empresa (a obra Estratégia e Estrutura, de 1962).

Como inovar gerando novas estratégias é a palavra de ordem de Hamel, ele discorda frontalmente da visão "economista" da disciplina, e nomeadamente das observações que Michael Porter tem feito sobre o "deserto" dos últimos anos. «O que Porter e outros que vieram da área da Economia fizeram foi criar uma forma de avaliar o valor económico de uma dada estratégia já definida. Este 'toque' de economistas é importante, mas o desafio é a criação de novas estratégias», sublinhou o professor da London Business School.

O negativismo de Porter inspirou, também, uma ideia de que não têm surgido novos modelos inovadores, que tudo se resumiu ao colapso das "dot-com" nos últimos seis anos. Hamel reage referindo os casos inovadores da Zara, na Península Ibérica, e da Amgen, uma das empresas californianas líderes na biotecnologia, que foi pioneira em produtos terapêuticos e de diagnóstico na base da "recombinação" de proteínas. Inclui, também, como exemplos de inovação estratégica casos mais próximos de nós, que têm tido eco internacional - como o banco português BCP (que já teve referências como um dos melhores bancos em revistas como a Global Finance e a Euromoney) e a concessionária portuguesa de auto-estradas Brisa. A Strategos, entretanto, desenvolve em Portugal, há já algum tempo, um projecto de envergadura para o grupo José de Mello.

A vingança marginal

Interrogado sobre exemplos de CEO (líderes de empresa) que possam servir de modelo, depois de uma era em que as capas das revistas tornaram mediáticos gestores como Jack Welch (da GE), Andy Grove (da Intel) e Percy Barnevick (da ABB), o nosso entrevistado hesitou: «É cada vez mais difícil 'picar' casos. Os grandes líderes empresariais que todos celebrámos foram mais negociadores do que outra coisa. As duas grandes competências que dominaram foram o corte de custos e as aquisições».

Mas esta "excelência" pregou uma partida: «Verificou-se, depois, que estas estratégias chegaram a um ponto de diminuição de resultados - ou seja mais aquisições ou mais cortes não geram mais resultados. Daqui a quatro ou cinco anos vamos descobrir que muitos desses ganhos para os accionistas são insustentáveis».

Gary Hamel condescendeu, quase a finalizar, que a Nokia poderá «ser uma referência» e que a Microsoft, «por mais paradoxal que pareça, está hoje a fazer mais inovação do que na sua história anterior em que se viu envolvida em acusações de abuso de poder de monopólio».

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