Gary Hamel, o guru das «competências nucleares» (dos anos 90),
numa desconcertante entrevista exclusiva

«Não houve nenhuma revolução da Web»

Jorge Nascimento Rodrigues com ilustração de Paulo Buchinho

As duas obras de referência:
Competing for the Future (com CK Prahalad, em Setembro 1994) (compra)
Leading the Revolution (compra)

«Site» da Strategos
Apresentação de Gary Hamel, presidente da Strategos
Strategos falada em Português - O Brasil como «pivot» na América Latina
Entrevista anterior com Gary Hamel

Uma das mais prestigiadas revistas do mundo académico da gestão abriu o primeiro ano do novo século com algumas pedradas literárias lançadas aos últimos cinco anos. A Harvard Business Review (HBR) começou por nos brindar com um artigo de Michael Porter («Strategy and the Internet», March 2001) desmontando o movimento das «dot-com», acusando-as de falta de estratégia e de um modelo de custos artificiais, e vários analistas vieram, depois, falar que é preferivel «evolução» em vez de «revolução» (inovação radical no plano da estratégia), visando indirectamente o autor actual mais empolgado no tema, Gary Hamel, 46 anos, mais conhecido pela co-criação com C.K. Prahalad do conceito de «competências nucleares» que viria a fazer carreira desde 1995.

Capa do livro Leading the Revolution Mesmo depois do «crash» do NASDAQ e do abrandamento da euforia, Hamel publicou mais uma obra de referência, em Agosto do ano passado (2000), com o sugestivo título de «Liderando a Revolução» («Leading the Revolution» (compra do livro), pela Harvard Business School Press). O livro não poupa as palavras para descrever a situação em que viveríamos: «Estamos no limiar de uma nova era - a Era da Revolução». Por isso, não poderia deixar de reagir às críticas e escreveu uma carta ao editor que viria a ser publicada na edição da HBR deste mês (Maio 2001) com o título aparentemente ambíguo de «Revolução versus Evolução: necessitamos das duas» («Revolution vs. Evolution: You Need Both», Letters to the Editor, May 2001, não disponível «online»), assinada pelo punho deste professor da London Business School, sedeado no Silicon Valley, onde dirige a Strategos, considerada a empresa de consultoria de referência na área da inovação estratégica. Na resposta argumenta que melhoria contínua e inovação radical têm de andar de braço dado, mas que a última é que é o verdadeiro motor da criação de nova riqueza.

A firma de Hamel, apesar de continuar pequena (menos de 50 pessoas), é hoje uma multinacional com posicionamentos estratégicos para além dos Estados Unidos, na Europa, na Ásia e na América Latina, este último continente um dos seus alvos mais recentes. Na Europa, a intervenção da Strategos ficou célebre no caso da Nokia em 1995. Na Ásia, a sua actividade tem ganho grande projecção a partir de Singapura, em particular no âmbito da Singapore Airlines e do Governo daquela cidade-Estado.

Apesar da pequenez do nosso tecido económico e da tradicional desconfiança em relação a ideias revolucionárias em matéria de gestão, Hamel fez já alguma consultoria em Portugal, nomeadamente com a Sonae de Belmiro de Azevedo, e o guru da estratégia «revolucionária» é esperado no final de Outubro de 2001 em Portugal para uma conferência, a convite da ANJE - Associação Nacional dos Jovens Empresários.

Paradoxalmente, Hamel não subscreve a ideia de uma nova economia e de uma revolução da Web, como o leitor poderá constatar, nesta entrevista exclusiva.


Aparentemente, parece ter «amaciado» um pouco o seu discurso sobre a «revolução» da gestão que advoga no seu último livro «Liderando a Revolução» publicado no ano passado? O tom da sua carta à revista Harvard Business Review sobre a polémica «revolução versus evolução», parece estar longe do Hamel inflamado de há um ano atrás...

GARY HAMEL - As melhorias contínuas e incrementais são uma necessidade. São vitais, como, aliás, eu escrevo [nessa carta ao editor da HBR]. Mas não garantem vantagem competitiva às empresas - essa é a questão central. No longo prazo, as empresas têm de ter processos, pessoas, princípios e a coragem para desafiar continuamente as suas próprias ortodoxias - ou seja, a forma como alcançaram sucesso pela primeira vez. Têm de ver que tipo de mudanças descontínuas estão a ocorrer no mundo e tentar aplicá-las em benefício dos clientes. Têm de descobrir formas de reinventarem o modelo de negócio, de modo a evitar a sua obsolescência. Esse é o meu ponto de vista - imutável.

A nova economia é uma falácia. Há uma só economia.
Existem é duas realidades, com um grande diferencial competitivo

Pensa que os tempos «revolucionários» ainda continuam, pelo menos psicologicamente, depois do abalo na nova economia e da desmobilização entre os empreendedores e as capitais de risco?

G.H. - Meu caro, a «nova economia» é uma falácia. Só há uma única economia. E nessa economia, há duas realidades. A das empresas que conseguem implementar novas tecnologias, como a Internet, de um modo radical, gerando um salto na transparência e na redução dos custos de distribuição, criando novas oportunidades, reinventando a forma como os clientes beneficiam. E a das outras, que usam a tecnologia como sua estratégia, em vez de a usarem como ferramenta, e que continuarão a falhar, como ocorreu, no ano passado, com a correcção no mercado financeiro. Muitas destas empresas não apresentavam sequer uma só proposta de valor para o cliente. E, portanto, entre estas duas realidades haverá sempre um diferencial competitivo.

Mas não é sintomático o facto de os «pragmáticos» re-atacarem, agora, insistindo no velho caminho incrementalista? Não estarão os empreendedores e as empresas cansadas de cinco anos de revolução permanente e mais abertos aos pequenos passos, sem grande risco e euforia?

G.H. - A revolução na compreensão, no desenvolvimento e na criação de oportunidades para novos negócios...tem estado em curso pelo menos há 200 anos. E, hoje em dia, dispomos de tecnologias, de activos e de mercados que poderão alavancar ainda mais o empreendedorismo, criando um fosso ainda maior entre as empresas que o conseguem fazer continuamente de um modo sistematico, e as outras que o não conseguem.

Inovação radical tem mais hipóteses de criar nova riqueza. Incrementalismo é força de bloqueio quando impede mudanças

Escreve na carta ao editor da revista de Harvard que a inovação radical e a melhoria contínua não se excluem, e quem só lesse o título e a entrada reteria a ideia de que têm o mesmo papel. Em que ficamos, então?

G.H. - Eu afirmo claramente que DEVEM (sublinhe isto) coexistir. Nunca sugeri o contrário. O que eu argumento é que os mercados premeiam as firmas que conseguem descobrir novas formas de beneficiar os clientes e usar de um modo mais eficaz as tecnologias para esse fim. O meu ponto de vista é muito preciso: a inovação radical tem mais hipóteses de criar nova riqueza. Como sublinho na minha carta, o incrementalismo transforma-se num problema quando impede a empresa de considerar mudanças radicais de estratégia e de avanço para novos modelos de negócio.

Escreve que a inovação «radical» pode ser, por vezes, feita de «pequenos» passos. Pode explicar?

G.H. - Muitas das inovações radicais surgem a nível do modelo de negócio. Por vezes, fazer mudanças de fundo sobre a quem se presta o serviço ou que benefícios se criam para o cliente, pode «parecer» algo incremental. Não envolve necessariamente novas tecnologias ou mesmo novos produtos. Trata-se de mudar a forma de fazer o negócio. Em suma, como eu escrevo na carta, a inovação radical surge em «tamanhos» muito diferentes: por vezes, muda toda uma indústria; outras vezes apenas redefine um aspecto particular da experiência do cliente, ou suprime um bom pedaço dos custos.

Não acho que Michael Porter tenha razão no ataque que fez.
O maior erro da nova economia foi não ter definido um modelo
de negócio robusto

A Revolução trazida pela Web está morta ou inacabada?

G.H. - Não houve revolução da Web nenhuma. Apenas houve gente que pensou que a tecnologia em si era estratégia, e outros que perceberam correctamente que a tecnologia é, apenas, uma das formas de implementar uma boa estratégia. Ponto final.

Significa isso que Michael Porter tem razão quando criticou, também, na Harvard Business Review (edição de Maio 2001) a nova economia como o maior erro dos últimos cinco anos, como o maior atentado à estratégia?

G.H. - Não. Aprendeu-se imenso. Creio que provavelmente o maior erro da nova economia foi não ter definido claramente um modelo de negócio robusto.

O conceito de «competências nucleares», que apresentou com C.K. Prahalad há quase sete anos atrás (Setembro 1994), e que hoje está na ponta da língua de qualquer gestor, continua a ser válido? Ou como, afirmou recentemente Daniel Quinn Mills, um especialista de Harvard também, em e-Leadership (compra do livro), o mais importante hoje em dia é descobrir novas oportunidades baseado em competências potênciais e não nas historicamente existentes, discordando da vossa abordagem?

G.H. - O nosso conceito é mais importante do que nunca. Ele significa um feixe de competências, de processos, de valores, de tecnologias, e de activos que criam um benefício para o cliente e uma diferenciação competitiva.

STRATEGOS FALADA EM PORTUGUÊS
Jovem quadro português dirige operação da América Latina

Depois de uma presença nos Estados Unidos (a sede no Silicon Valley e dois escritórios em Chicago e Nova Iorque) e de um posicionamento na Europa a partir de Londres, a firma de Gary Hamel definiu a o continente latino-americano como um terreno fundamental para a inovação estratégica e elegeu o Brasil como ponta de lança.
Pedro do Carmo Costa No meio desta política, está o português Pedro do Carmo Costa, 30 anos, que entrou na Strategos no início de 2000, estando baseado em São Paulo. Pedro é director para a América Latina e apanhá-mo-lo no meio de uma das frequentes viagens neste espaço, entre São Paulo e a cidade do México. O México e a Argentina são outros dois países no topo da agenda de consultoria da empresa de Hamel.
«A nossa operação na América Latina está a correr bem. O Brasil, em particular, é uma bolsa de criatividade gigante. Mas existe um fosso entre esse coração criativo e a sua transformação em inovação nos negócios, o que abre imensas oportunidades à nossa consultoria», refere o nosso interlocutor. A Strategos observa o continente que fala português e castelhano do alto de um 11º andar da Avenida das Nações Unidas na capital industrial (São Paulo) do país mais populoso daquele continente.
A empresa não revela os seus clientes, mas Pedro refere que um dos casos mais interessantes de intervenção foi o da Multibras, uma subsidiária brasileira da Whirlpool. «Eles sabiam que mesmo que fizessem extremamente bem o que sabem fazer, mesmo que crescessem acima da média da indústria, isso não seria suficiente para chegar aos patamares desejados. Só pela inovação estratégica se chegaria lá», salienta este português que, por mais estranho que pareça, se licenciou em engenharia da produção industrial na Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa, no Monte de Caparica, do outro lado do Tejo, em Lisboa.
Pedro trabalhou na Baan Business Systems em Lisboa e na Ernst & Young (na área de consultoria) em Boston, tendo sido destacado para São Paulo. Ele sempre foi um admirador de Gary Hamel e orgulha-se de ter sido provavelmente o primeiro português a ler a obra de referência que o guru fez em parceria com C.K. Prahalad, «Competindo para o futuro» (Competing for the Future). «Por coincidência eu estava em Londres em 1995 na altura do lançamento do livro e fiquei impressionado com uma obra que desafiava os executivos a repensar as estratégias de reengenharia e 'downsizing' então ainda na moda», refere-nos. Sente-se, também, muito identificado com a obra mais recente, «Liderando a Revolução» (Leading the Revolution).
Ele já trabalhou directamente com Hamel nalguns casos e pôde constatar, segundo frisa, «a abordagem revolucionária da própria firma de consultoria que é muito diferente da tradicional». «Nós não acreditamos em crâneos substitutos e como tal actuamos mais como facilitadores e provocadores, trazendo para o cliente ferramentas e metodologias, ao invés de lhes impingir uma solução», conclui.
Confia que, mais tarde ou mais cedo, a Strategos se irá virar para o mercado português, e que espera poder ajudar nessa tarefa. Ele acha que Portugal é um bom terreno para semear a mensagem de Hamel. «É certo que as ideias podem parecer um pouco 'avançadas' para a mentalidade actual. Mas nós já vimos nascer em Portugal inúmeros conceitos inovadores e isso faz-me acreditar que há um potencial gigante por explorar. Há um problema cada vez mais evidente: observamos um fenómeno 'maligno' de convergência estratégica, com as estratégias das empresas do mesmo ramo a serem muito semelhantes. As empresas portuguesas usam as mesmas análises, aplicam os mesmos critérios, seguem as mesma regras, ouvem os mesmos consultores. Estão a precisar de variar», acredita Pedro do Carmo Costa.
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